Six Sigma dizaina paradigma. Sešu sigmu jēdziens kā izmaiņu pārvaldības rīks Six sigma sistēmas metodoloģija uzņēmuma procesu uzlabošanai

Šogad aprit tieši ceturtdaļgadsimts, kopš vispirms Amerikas rūpniecība un pēc tam valsts aģentūras pieņēma Six Sigma metodoloģiju ražošanas un vadības procesu optimizēšanai.

Šodien, pētot milzīgu angļu valodas literatūras klāstu par Six Sigma praktisko pielietojumu dažādās jomās, jūs neviļus pārsteidz, ka Krievijā par šo jēdzienu zina tikai daži speciālisti. Nesagatavotam vairākumam, izrunājot frāzi "sešas sigmas", rodas iespaids, ka runa ir vai nu par jaunu sektu, vai par kaut kādām masonu zināšanām. Tāpēc stāstu par Six Sigma izmantošanu Amerikas militārajā rūpniecībā un Aizsardzības ministrijā ir pamatoti sākt ar nelielu atkāpi vēsturē.

Cīņa par kvalitāti

70. gadu beigās ASV rūpniecība saskārās ar spēcīgu Japānas uzņēmumu konkurenci. Amerikāņiem tas bija šoks – pirmo reizi kopš ASV neatkarības iegūšanas ārvalstu firmas viņus iespieda savā, Amerikas tirgū. Turklāt japāņi paņēma ne tikai cenu, bet arī produktu kvalitāti un uzticamību. Āzijas konkurenti visvairāk spieda automašīnu, plaša patēriņa elektronikas un sakaru ražotājus. ASV vadība sāka drudžaini meklēt veidus, kā situāciju labot, galvenokārt saražotās produkcijas kvalitātes uzlabošanā. Tika pārdomāti amerikāņu produktu kvalitātes vadības problēmu pētnieku agrīnie darbi, vispusīgi izpētīta Japānas pieredze. Rezultātā radās vairākas ražošanas procesu optimizēšanas koncepcijas, no kurām visizdevīgākā bija Motorola inženiera piedāvātā ar vienkāršu nosaukumu Bils Smits. Tās koncepcijas pamatā ir trīs vienkāršas idejas:

• veiksmīgai uzņēmējdarbībai pastāvīgi jācenšas izveidot stabilu un prognozējamu ražošanas un vadības procesu plūsmu (vienkāršā veidā - mazāk haosa un nekārtības);
• ražošanas un vadības procesu plūsmu raksturojošiem rādītājiem jābūt izmērāmiem, kontrolējamiem un uzlabojamiem (tikai skaitļi, bez “būtiski uzlabots” un “būtiski palielināts”);
• lai panāktu nepārtrauktu kvalitātes uzlabošanu, nepieciešams iesaistīt organizācijas personālu visos līmeņos, īpaši augstāko vadību (bez varas iestāžu gribas nekas nedarbosies).

Jēdziena nosaukums cēlies no statistiskā standarta novirzes jēdziena, ko apzīmē ar grieķu burtu σ. Jebkura ražošanas procesa gatavību raksturo kā noviržu σ-reitingu vai bezdefektu izstrādājumu procentuālo daudzumu izlaidē. 6σ kvalitātes process rada 99,99966 procentus bez defektiem vai ne vairāk kā 3,4 bojātas izejas uz miljonu operāciju - lai sasniegtu šo rezultātu, bija Six Sigma ieviešanas mērķis.

Six Sigma praktiskā pielietošana ir balstīta uz daudziem īstermiņa projektiem ar sasniedzamiem un kvantitatīviem rezultātiem. Katrs projekts ietver standarta DMAIC darbību secību - ar angļu valodas vārdu pirmajiem burtiem, kas nozīmē: definēt, izmērīt, analizēt, uzlabot, kontrolēt. Smits savu koncepciju piesātināja ar ekonomikas statistikas rīkiem, kuriem vēlāk pievienoja lielu programmatūras komplektu. Turklāt tika izveidota apmācības sistēma, kurā pakāpes tika piešķirtas pēc analoģijas ar cīņas mākslām - melnā josta, zaļā josta, dzeltenā josta utt. Šis, iespējams, ir visslavenākais Six Sigma "triks", lai gan, ja Smits to mainītu uz masonu tituliem vai militārām pakāpēm, tas arī izdotos labi.

Pirmie Motorola Six Sigma lietošanas gadi deva taustāmus rezultātus. Uzņēmumam izdevās panākt būtisku saražoto preču kvalitātes uzlabojumu un pēc tam pilnībā atcelt sakaru iekārtu testēšanu pēc montāžas (šādas pārbaudes organizēšanas izmaksas vairs neattaisnojās, jo tika konstatēts pārāk maz defektīvu produktu). Laikā no 1987. līdz 1991. gadam Motorola ietaupīja 2 miljardus dolāru, ievērojami samazinot produktu kvalitātes kontroles un garantijas izmaksas. 1988. gadā Motorola saņēma ASV Nacionālo kvalitātes balvu. Lielā mērā pateicoties Six Sigma koncepcijas pielietošanai, uzņēmumam izdevās atgūt līderpozīcijas sakaru tirgū ASV, izspiežot Japānas konkurentus. Turklāt gandrīz visi ir pieredzējuši Motorola Six Sigma ieviešanas panākumus. Galu galā ražošanas un pārvaldības procesu optimizācija ļāva vispirms publiskot peidžeru un pēc tam mobilos sakarus.

Sigma aizsardzības nozarei

Motorola Six Sigma ieviešanas panākumi, protams, nepalika nepamanīti, un drīz vien šo tehniku ​​sāka izmantot arī citi amerikāņu uzņēmumi, galvenokārt aizsardzības uzņēmumi. Galu galā 90. gadu sākumā Amerikas militāri rūpnieciskais komplekss atradās sarežģītā situācijā. Iespējamais pretinieks – sabruka Padomju Savienība, prezidents Bušs apsveica tautu ar uzvaru aukstajā karā, un “aizsardzības nozarei” tas viss nozīmēja, ka tuvākajā nākotnē būs jāsavelk jostas – sākās samazinājumu, apvienošanās, pārņemšanas un citu galvassāpju laikmets. Un šeit noderēja Six Sigma koncepcija - galu galā tas ļāva optimizēt ražošanas un vadības procesus, kas savukārt atbrīvoja resursus modernizācijai un uzlaboja konkurētspēju. 1993. gadā viens no Six Sigma koncepcijas dibinātājiem Maikls Harijs tika uzaicināts uz Allied Signal Corporation.

Tehnika ir veiksmīgi izmantota, cita starpā, kaujas un militārā transporta lidmašīnu avionikas un papildu spēka agregātu ražošanā. Jau pirmajos divos koncepcijas izmantošanas gados uzņēmums ir panācis divu miljardu dolāru ietaupījumu. Piecu gadu laikā (1994-1998) pēc Six Sigma izmantošanas uzņēmuma akciju vērtība pieauga piecas reizes.

Panākumi tirgū ļāva Allied Signal 1999. gadā absorbēt vienu no vecākajām un slavenākajām Amerikas industriālajām korporācijām Honeywell - tagad uzņēmums darbojas ar šo zīmolu. Vēl viens pionieris Six Sigma izmantošanā militāri rūpnieciskajā kompleksā bija Texas Instruments Inc. Līdz 90. gadu sākumam uzņēmums ražoja vadības blokus vadāmām bumbām un citiem augstas precizitātes ieročiem, termiskās attēlveidošanas ierīces un datorus militārām vajadzībām. Texas Instruments tika pārdots Raytheon 1997. gadā, un jaunie īpašnieki ātri izmantoja Six Sigma pieredzi un paplašināja to visās savās ražošanas programmās.

2004. gada pārskatā tika lēsts, ka Raytheon pirmie pieci Six Sigma gadi radīja aptuveni 3,8 miljardus dolāru papildu ieņēmumus. Ietaupījumi ražošanas procesos ļāva Raytheon ievērojami paplašināt ieguldījumus pētniecībā un attīstībā, kas ļāva iegūt vadošo pozīciju tehnoloģiju jomā, galvenokārt raķešu zinātnē. Six Sigma ir izmantota, lai optimizētu ražošanas procesus visās uzņēmuma kritiskajās aizsardzības programmās, sākot no simulatoriem un kaujas transportlīdzekļu simulatoriem līdz AMRAAM gaiss-gaiss raķetēm, Patriot pretgaisa aizsardzības sistēmām un Tomahawk spārnotajām raķetēm.

Vislielāko slavu guva Six Sigma lietošanas pieredze vienā no lielākajiem ASV un pasaules rūpniecības koncerniem General Electric (GE). Deviņdesmito gadu vidū analītiķi prognozēja GE neapskaužamu nākotni. Īpaši daudzveidīgā ražošana (no spuldzēm līdz lidmašīnu dzinējiem un kodolreaktoriem) negatīvi ietekmēja koncerna vadāmību un konkurētspēju – daudzi saskatīja vienīgo izeju tā izšķīdināšanā un absorbcijā pa daļām. Tomēr "melnās jostas" konkurentiem parādīja pāris triku. 1995. gadā GE izpilddirektors un direktoru padomes priekšsēdētājs Džeks Velčs paziņoja par uzņēmuma plāniem līdz 1999. gadam sasniegt kvalitātes līmeni 6. Rezultātā Six Sigma izmantošana 1999. gadā uzņēmumam atnesa vairāk nekā divus miljardus dolāru peļņu. Tas ir nopietni nostiprinājis savas pozīcijas daudzos tirgos, galvenokārt lidmašīnu dzinēju tirgū (GE Aviation, galvenā Boeing lidmašīnu dzinēju ražotāja, nodaļa). 1999. gadā žurnāls Fortune nosauca Džeku Velču par "Gadsimta menedžeri". Un kādu titulu vēl varētu piešķirt vadītājam, kura valdīšanas laikā uzņēmuma apgrozījums pieaudzis pieckārtīgi – no 26,8 līdz 130 miljardiem dolāru?

Six Sigma un Japanese Thrift

Visi šie Six Sigma panākumi nebūtu iespējami, ja koncepts netiktu pilnveidots. Piemēram, jau pirmie Six Sigma lietošanas gadi parādīja, ka oriģinālās metodes ir diezgan ierobežotas. Smith's Six Sigma koncentrējās uz defektu novēršanu, vienlaikus neņemot vērā citus atkritumu veidus. Piemēram, japāņu jēdzienā "lean management" (lean management) tiek identificēti vēl astoņi zaudējumu veidi: no zaudējumiem pārprodukcijas laikā līdz "viltus ietaupījumiem" (lētu un nekvalitatīvu izejvielu un materiālu izmantošana, kas rada zaudējumus).

Sākotnējā Six Sigma koncepcija nesaista kvalitāti un klientu apmierinātību, no vienas puses, un procesu ilgumu un ātrumu, no otras puses. Tajā pašā laikā procesa ilgums ir tieši saistīts ar klientu apmierinātību pakalpojumu nozarē. Sākotnējā Six Sigma palaida garām iespējas uzlabot procesu, piemēram, samazināt neproduktīvās darbības, samazināt gaidīšanas laiku, samazināt inventāra un transportēšanas izmaksas, optimizēt darbavietas utt. Tāpēc Six Sigma attīstībā patiesais sasniegums bija tās ideju un metožu saplūšana ar Japānas "lean" ražošanas koncepcijas idejām. Visi trīs uzskaitītie oriģinālās Six Sigma trūkumi tika veiksmīgi novērsti Japānas metodoloģijas ietvaros, savukārt pēdējās nepilnības (stingru saistību un orientācijas uz klientu trūkums) veiksmīgi kompensēja amerikāņu modeļa priekšrocības.

Apvienošanās rezultāts bija vienotas koncepcijas rašanās, ko sauc par Lean Six Sigma ("Lean Six Sigma"). Papildus vispārīgajiem principiem Lean Six Sigma saņēma daudz citu aizņēmumu, piemēram, Kaizen (filozofija, kas koncentrējas uz nepārtrauktu attīstības, ražošanas un vadības procesu uzlabošanu), 5S metodoloģiju (sistēmu darba vietas organizēšanai un racionalizēšanai un darba produktivitātes paaugstināšanai), Poka-yoke (muļķu aizsardzība) koncepciju.

Sākotnējās Six Sigma trūkumu novēršana veicināja strauju koncepcijas popularitātes pieaugumu. 2000. gadu sākumā to uzņēmumu sarakstu, kuri izmanto Lean Six Sigma metodes, lai optimizētu savas ražošanas un vadības darbības, papildināja tādi nozares giganti kā Boeing, Lockheed Martin, BAE Systems, Samsung, General Dynamics, Northrop Grumman un citi.

Saskaņā ar žurnāla iSixSigma datiem, no 500 lielākajiem uzņēmumiem pasaulē 53 procenti savās darbībās tā vai citādi izmanto Lean Six Sigma metodes. Turklāt no pirmajiem 100 lielākajiem uzņēmumiem pasaulē tādi ir 82. Kopējais pasaules vadošo firmu ietaupītais līdzekļu apjoms pirmajos 20 Lean Six Sigma metožu piemērošanas gados (1987-2006) tiek lēsts astronomiskā apmērā - 427 miljardu dolāru apmērā. Iekļaujot labākās idejas ražošanas un vadības procesu optimizēšanai no Rietumiem un Austrumiem, Lean Six Sigma ir kļuvis par universālu instrumentu, kas ļāva to pielietot ne tikai rūpniecībā, bet arī pakalpojumu sfērā, valsts pārvaldē un bruņotajos spēkos.

Poka-jūgs Aizsardzības ministrijai

Pirmā no ASV Aizsardzības departamentam (DoD) pakļautajām struktūrām Lean Six Sigma sāka ieviest uzņēmumus militārā aprīkojuma remontam un apkopei, kā arī munīcijas ražošanai. Jāatzīmē, ka koncepcijas piemērošanas sākums šeit sakrita ar amerikāņu armijas kampaņu sākumu Tuvajos Austrumos, kuru dēļ ievērojami palielinājās slodze uz šiem uzņēmumiem. Veiksmīgā pieredze, ieviešot Lean Six Sigma metodes atsevišķās Aizsardzības ministrijas jomās, radīja ideju paplašināt šo pieredzi uz visām struktūrām, kas ir daļa no militārā departamenta.

Šim nolūkam 2005. gada oktobrī DoD struktūrā tika izveidota Biznesa transformācijas aģentūra (Business Transformation Agency) ASV aizsardzības ministra vietnieka Gordona Anglijas vadībā. Pats Anglija pirms darba Aizsardzības ministrijā ilgu laiku ieņēma vadošus amatus korporācijā General Dynamics, no kurienes paņēma līdzi lielu pieredzi Lean Six Sigma metožu ieviešanā. Faktiski aģentūra ir kļuvusi par sava veida ideju vadītāju dažādu vadības procesu optimizēšanai bruņoto spēku ietvaros. Turklāt tai ir nozīmīga loma dažādu tehnoloģisko uzlabojumu ieviešanā gan rūpniecības, gan militārpersonu piedāvātajā bruņotajā militārajā ekipējumā un tehniskajos līdzekļos. Aģentūras darbība ļāva veikt ātru ASV armijas automobiļu vienību aprīkošanu ar transportlīdzekļiem ar uzlabotu pretmīnu aizsardzību (Mine Resistant Ambush Protected - MRAP). MRAP programma no individuālu militārpersonu iniciatīvas un mazo uzņēmumu izstrādātajiem prototipiem kļuva par masveida iepirkumiem tikai viena gada laikā 2007. gadā, kas ir krasā pretrunā ar parastajiem iepirkumu termiņiem.

Papildus MRAP programmai gadu gaitā kopš Biznesa transformācijas aģentūras izveides, izmantojot Lean Six Sigma metodes, ir pabeigti vairāki tūkstoši projektu. 2011. gada ziņojumā norādīts, ka, izmantojot tos, ASV armija samazināja tiešās izmaksas par 1,6 miljardiem dolāru un izvairījās no papildu izmaksām 3,6 miljardu dolāru apmērā. Projekti ietver piegādes ķēdes optimizāciju, kļūdainu maksājumu un līdzekļu pārskaitījumu skaita samazināšanu militārpersonām, munīcijas un degvielas patēriņa samazināšanu mācību un manevru laikā utt. Pārlasot garo projektu sarakstu, kas pabeigti ar Six Sigma palīdzību, jūs pieķerat sevi domājam, ka noteikti zināt citu Aizsardzības ministriju, kur to visu arī būtu jauki ieviest, optimizēt un uzlabot.

Six Sigma Krievijā

Krievijas Federācijā Six Sigma idejas sāka izplatīties 90. gadu beigās un 2000. gadu sākumā, pateicoties Amerikas uzņēmumu filiālēm un pārstāvniecībām, kas šo koncepciju ieviesa štatos. Pašu Krievijas uzņēmumu vidū Six Sigma ieviešanas pionieri bija OJSC Verkhnesalda Metallurgical Production Association (VSMPO) un Russian Aluminium (RUSAL).

Amerikāņiem ir neparasti redzēt tērauda rūpniecību starp pirmajiem uzņēmumiem, kas izmantoja šo koncepciju - galu galā ASV Six Sigma pionieri bija aizsardzības un elektronikas nozares. Bet tas ir saprotams: gan VSMPO, gan RUSAL lielā mērā tiek eksportēti uz attīstītajām valstīm, un tām ir vajadzīgas progresīvas metodes ražošanas procesu optimizēšanai un produktu kvalitātes uzlabošanai, lai tie atbilstu savu tirgu augstajām prasībām. Tādējādi Six Sigma ieviešanu VSMPO lielā mērā ietekmēja amerikāņu lidmašīnu ražošanas giganta Boeing ražotā titāna un titāna sakausējuma izstrādājumu galvenā patērētāja prasības.

Krievijas rūpniecība ar augstu pārdales pakāpi, galvenokārt militāri rūpnieciskais komplekss, galvenokārt darbojas vietējā tirgū un jaunattīstības valstu tirgos, kur prasības attiecībā uz produktu kvalitāti un pēcpārdošanas servisu lielā mērā tiek novērtētas par zemu. Taču šī situācija ir īslaicīga - galvenie Krievijas ieroču patērētāji ārvalstīs, piemēram, Ķīna un Indija, izvirza arvien augstākas prasības to kvalitātei un tehnoloģiskajai izcilībai, un vietējā tirgū (valsts aizsardzības pasūtījuma ietvaros) iekšzemes militāri rūpnieciskais komplekss sāk izjust pieaugošu konkurenci no ārvalstu ražotāju puses. Šādos apstākļos progresīvu metožu ieviešana ražošanas un vadības procesu optimizēšanai un produktu kvalitātes kontrolei Krievijas militāri rūpnieciskajā kompleksā ir neizbēgams process. Un Lean Six Sigma šeit ir nepārprotama priekšrocība, jo atšķirībā no citām līdzīgām metodēm (tā pati japāņu “lean management”) tai ir milzīga praktiskā pieredze tās ieviešanā militārajā rūpniecībā, un visspēcīgākais un augstākās tehnoloģijas ir amerikāņu. Runājot par pieredzi šādu metožu ieviešanā valsts pārvaldē un Aizsardzības ministrijas struktūrās, šeit Lean Six Sigma kopumā ir ārpus konkurences.

Tas ir acīmredzams Lean Six Sigma koncepcijas entuziastiem un praktiķiem Krievijā, kas apvienojušies Krievijas Six Sigma asociācijā. Viņi sagatavoja projektu koncepcijas īstenošanai Krievijas un Aizsardzības ministrijas militāri rūpnieciskajā kompleksā ar nosaukumu "Izrāviens-2020". Cita starpā tas ietver uzlabojumu un inovāciju dienesta (ASV Aizsardzības departamenta biznesa transformācijas aģentūras analoga) izveidi Aizsardzības ministrijas struktūrā. "Mūsu acu priekšā ir liela pieredze Lean Six Sigma ieviešanā ASV Aizsardzības departamentā un ASV militāri rūpnieciskajā kompleksā," sacīja asociācijas prezidents Sergejs Gluhovs. "Daudzus projektus no Amerikas prakses var pārņemt gandrīz pilnībā, tikai nedaudz pielāgojot Krievijas ekonomiskajiem apstākļiem un tiesiskajam regulējumam." Biedrība sagatavoja un nosūtīja valdībai un Aizsardzības ministrijai atbilstošas ​​vēstules ar priekšlikumiem. Un te jāatceras koncepcijas dibinātāja Bila Smita formulētais trešais Six Sigma ieviešanas veiksmes princips – vadības gribas klātbūtne. Jautājums ir par to, vai Krievijas militāri rūpnieciskajam kompleksam būs savs Džeks Velšs, bet Aizsardzības ministrija atradīs savu Gordons England.

No Six Sigma vadības koncepcijas piekritēju viedokļa lielākā daļa Krievijas biznesa darbojas līmenī, kas nav augstāks par divām sigmām - un līdzšinējā konkurences situācija to piedod. Trīs vai četras "sigmas" - labākās savā nozarē. Pieci ir sapnis. Seši ir nesasniedzams ideāls, jo tas nozīmē tikai 3,4 defektus uz miljonu ražošanas operāciju.

Faktiski Six Sigma sākotnēji bija amerikāņu korporācijas Motorola iekšēja izstrāde. Astoņdesmito gadu sākumā šis amerikāņu tīklu un telekomunikāciju iekārtu ražotājs, kā arī pasaulē pirmā komerciāli apstiprinātā mobilā tālruņa izstrādātājs sāka ciest nopietnus reputācijas zaudējumus, jo strauji samazinājās tā produktu kvalitāte, kas bija īpaši pamanāms Japānas konkurentu panākumu fona dēļ. Lai tiktu galā ar situāciju, Motorola augstākā vadība 1986. gadā izstrādāja un savos uzņēmumos ieviesa jaunu kvalitātes vadības sistēmu, kas “savākta” no metodēm un rīkiem, kas jau iepriekš bija pazīstami korporatīvajā pasaulē (nav brīnums, ka Six Sigma koncepcijas kritiķi to sauc tikai par veiksmīgu kompilāciju). Tomēr ieviešana deva labu ekonomisko efektu un ļāva korporācijai atrisināt problēmas: laika gaitā tā ražošanas procesos pieauga līdz iespaidīgam līmenim, kas atbilst 5,7 "sigmas" (apmēram 16 defekti uz miljonu).

255 lielākās Fortune 500 kompānijas pasaulē izmanto Six Sigma. Šī ir viena no masīvāk ieviestajām pārvaldības koncepcijām pasaulē.

Drīz vien Six Sigma atrada ietekmīgus piekritējus. Deviņdesmitajos gados to veiksmīgi izmantoja General Electric uzņēmumos toreizējais izpilddirektors Džeks Velčs, kurš darbojās kā brīvprātīgs šīs koncepcijas popularizētājs. Pēc kāda laika dažādi biznesa konsultanti Six Sigma pacēla uz sava karoga, koncepts pārvērtās par pilnvērtīgu vadības zīmolu un kļuva, iespējams, masīvākais starp ieviestajām sistēmām. Pietiek pateikt, ka to izmanto 53% Fortune 500 uzņēmumu, tostarp Amazon, Boeing, Ford, GlaxoSmithKline un Samsung. Zīmīgi, ka koncepcija tika pielāgota arī ar ražošanu nesaistītiem procesiem. Piemēram, Amerikas Savienotajās Valstīs to izmanto daži valdības departamenti, lai nodrošinātu sabiedrisko pakalpojumu kvalitāti, un pat Aizsardzības ministrija - aprīkojuma un ieroču uzturēšanai un apkopei.

Procesa "sigma".

Mērījumi parasti ir koncepcijas galvenā "iedoma", kas atspoguļojas tās nosaukumā. Statistikā un varbūtību teorijā grieķu burts "sigma" σ apzīmē standarta novirzi. Jo lielāks skaitlis tiek izmantots kombinācijā ar "sigmu", jo mazāka ir novirze - un līdz ar to mazāk laulības ražošanas procesos. 6 sigma rādītājs ir 99,99966% bezdefektu ražas, kas ir rezultāta atsauces "precizitāte", ko var sasniegt tikai mūsdienu ražošanas apstākļos.

Six Sigma dibinātāji darba metodoloģiju “iepakoja” angļu valodas saīsinājumā DMAIC, kas apraksta visu darbību ciklu to secībā: definēt ("define") - mērīt ("mērīt") - analizēt ("analizēt") - uzlabot ("uzlabot") - kontrolēt ("kontrolēt"). Viss sākas ar projekta mērķu noteikšanu un klientu vajadzību apzināšanu, pēc tam tiek mērīts konkrēts process, apkopoti un analizēti defektu dati, lai noteiktu cēloņus. Pēc tam seko risinājumu ieviešana procesa uzlabošanai un rezultātu kontrolei.

Koncepcijas “kareivīgumu” piešķir arī nosaukumi, kas tiek piešķirti Six Sigma ieviešanas “aģentiem” uzņēmumā: “čempioni”, “sponsori”, “melno jostu meistari”, “melnās jostas”, “zaļās jostas”, “dzeltenās jostas” - pēc analoģijas ar cīņas mākslu. "Čempions" tiek izvēlēts no vadošajiem vadītājiem, kurus interesē projekts. “Sponsori” ir procesu īpašnieki, kuri savā atbildības jomā koordinē Six Sigma principu ieviešanu. Master Black Belts nodrošina programmas tehnisko mugurkaulu, izprot statistikas metodes un darbojas kā mentori Black Belts, komandas vadītājiem, kuri ir atbildīgi par galveno procesu mērīšanu, analīzi, uzlabošanu un pārvaldību. Zaļās jostas ir arī projektu vadītāji, tikai, atšķirībā no Black Belts, Six Sigma projektiem viņi velta tikai daļu sava laika. Visbeidzot, dzeltenās jostas ir pagaidu darbinieki, kuriem ir nepieciešamās zināšanas par sistēmas principiem, lai strādātu efektīvi.

Krievijā Six Sigma koncepcija ir iesakņojusies galvenokārt tikai lielajās uz eksportu orientētās korporācijās. Viņiem tas ir “koda vārds”, kas paver piekļuvi lieliem līgumiem un starptautiskiem projektiem.

Cilvēka faktoram ir galvenā loma īstenošanas procesā. "Daudzi uzņēmumi, tostarp Rietumu uzņēmumi, vēršas pie Six Sigma, jo tā ir paredzēts," saka Aleksandrs Kazintsevs, Citibank darbības padomnieks. “Taču mācīšana ir viena lieta, bet jēgpilnu praktisko rezultātu pielietošana un sasniegšana – kas cits. Daudzi cenšas strādāt pēc šīs sistēmas, bet ne visiem tas izdodas. Taču uzņēmumi, kas šodien lieto Six Sigma, ir progresīvi, ieinteresēti izmantot efektīvas izstrādes un rezultātu uzlabošanas metodes. Nepārtrauktas procesa uzlabošanas un defektu novēršanas principu var pielietot jebkurā uzņēmējdarbības jomā. Faktiski, apliecina Kazincevs, tas ir paņēmiens uzņēmumu problēmu risināšanai, un kurā jomā defektu izslēgt nav tik svarīgi: “Tiklīdz mēs identificējam defektus un koncentrējamies uz tiem, tehnika darbojas - un mēs sākam izstrādāt veidus, kā novērst defektus: organizatoriskus, tehniskos, tehnoloģiskos, pamatojoties uz statistiku un pareizu procesa izpēti. Tas attiecas uz visiem procesiem, pat sekundārajiem. Ražošanā, piemēram, ir milzīgs skaits "atbalstošu" procesu - teiksim, grāmatvedība. Un bankā papildus operatīvajiem procesiem ir arī personāla atlases process. Katrā no tiem varat apkopot un analizēt statistiku un izstrādāt pasākumus esošo defektu novēršanai.

Uz sigma - atmaksājieties!

Daži Krievijas uzņēmumi Six Sigma pieņēma pēc ārvalstu partnera uzstājības, lai atvieglotu "pievienošanos" ražošanas procesiem. To izdarīja, piemēram, NPO Saturn 2000. gadu sākumā, kad mašīnbūves uzņēmums kļuva par oficiālo GE - Aircraft Engines piegādātāju. “Klients pieprasīja, lai mēs izmantojam statistiskās procesu kontroles metodes,” atceras Oļegs Lisins, Saturn kvalitātes, sertifikācijas un standartizācijas nodaļas galvenais speciālists. "Lai nepalaistu garām izdevīgu pasūtījumu, uzņēmums šajā metodikā apmācīja apmēram divdesmit cilvēkus." Procesu optimizācija ir devusi labumu: uzņēmums ir ieguvis konkurences priekšrocības, slavu aviācijas un kosmosa biznesā un iespēju piedalīties lielos starptautiskos projektos.

Aleksandrs Kazincevs kā biznesa konsultants Six Sigma metodes ievieš Krievijas uzņēmumos kopš 2003. gada. Un pēdējos gados arvien vairāk bankās - Alfa-Bank, Citibank, VTB24 u.c.. Viņiem viņš gatavo metodes adaptētai, vienkāršotai Six Sigma versijai apvienojumā ar lean ražošanas principiem - Lean Six Sigma Banking. Finanšu uzņēmumi, sekojot ražošanas uzņēmumiem, pēdējā laikā arī sāk pievērst uzmanību procesu optimizācijai. "Mūsdienās konferencēs bieži uzstājas cilvēki no dažādām bankām, ar labu sniegumu un apjomīgām sistēmām," apliecina eksperts. "Rezultātu sasniegšanas ziņā mēs vairs neatpaliekam no Rietumiem." Bet ir vēl viena atšķirīga iezīme - izglītības bāze. Salīdzinot ar ārzemniekiem, mūsu inženieri bez grūtībām pārvalda sarežģītus statistikas rīkus. Līdz ar to, adaptējot sistēmu uz Krievijas zemes, fokuss no statistikas rīkiem ir jānovirza uz sarežģītākiem mūsu speciālistu jautājumiem - spēju organizēt projektus un izvirzīt uzdevumus.

Krievijas uzņēmumi, kas izmanto Six Sigma, ir VSMPO-AVISMA, Krasnojarskas alumīnija kausēšanas iekārta, Alfa-Bank, Citibank, RUSAL, Dzeržinskoje Plexiglas, Instrument-Rand un citi.

Mazo Krievijas uzņēmumu vidū Six Sigma sistēma joprojām ir maz pieprasīta. "Visbiežāk biznesa procesu organizācija un to kontrole mazos uzņēmumos ir tāda, ka nav jāiedziļinās dziļā teorijā un jāizmanto sarežģīti rīki, lai identificētu problēmas un atrastu izaugsmes punktus," balstoties uz savu pieredzi, saka Valērijs Kazarins, liesās ražošanas konsultants. – Gandrīz vienmēr tur esošo problēmu var saprast uzreiz. Galu galā novirzes ir regulārs process, kas ļauj apkopot statistiku un izmantot to, lai spriestu, kur un kas notiek. Kad procesi ir sakārtoti tā, ka uzņēmumam mēneša laikā ir tikai 300-500 pasūtījumu, parasti ar neapbruņotu aci ir skaidrs, kuras pasūtījumu grupas tiek apstrādātas neefektīvi.

Six Sigma principu popularizēšanu Krievijā veic ne tikai individuāli konsultanti, bet arī organizācijas, jo īpaši tāda paša nosaukuma bezpeļņas asociācija, kas darbojas kopš 2004. gada. Turklāt pagājušajā gadā Maskavā ieradās Six Sigma, kas Krievijas tirgū popularizē amerikāņu uzņēmumu SixSigma.us un pielāgo savas programmas krievvalodīgajai auditorijai. Ir arī tiešsaistes projekti metodoloģijas popularizēšanai - piemēram, SixSigmaOnline.ru. Taču līdz šim visas šīs iniciatīvas nav pilnībā kompensējušas informācijas trūkumu.

Aprēķinu noteikumi

Six Sigma un ieviešanas vēsturē ir bijuši gadījumi, kurus paši uzņēmumi vēlāk atzina par neveiksmīgiem. Amerikāņu biznesa konsultante Lisa Bodela grāmatā Kill Your Company kā piemēru min amerikāņu mazumtirdzniecības tīklu Home Depot. Rentabilitāte tur pēc Six Sigma metožu ieviešanas sāka augt, bet darbinieku morāle un klientu lojalitāte sāka kristies. 2005. gadā ASV patērētāju apmierinātības indekss parādīja, ka Home Depot ievērojami atpaliek no citiem lielākajiem mazumtirgotājiem. Eksperti, analizējot situāciju, konstatēja, ka Six Sigma nav piemērots mazumtirdzniecības sektora uzņēmumiem, jo ​​tas hroniski cieš no lielas kadru mainības, kādēļ “ieviešanas aģentiem” ar savām “jostām” vienkārši nav laika veiksmīgi realizēt savus projektus.

3M arī dārgi samaksāja par aizraušanos ar statistiku. Kad bijušais General Electric izpilddirektors Džeimss Maknernijs 2001. gadā pārņēma korporāciju, viņa pirmais solis bija Six Sigma principu ieviešana. Tika iziets kurss izmaksu samazināšanai, tūkstošiem darbinieku tika apmācīti par metodoloģijas ekspertiem, un darbiniekiem bija jāiesniedz atskaites par jauniem produktiem. Investoriem, skatoties uz skaitļiem, viss šķita gludi: līdz 2005. gadam uzņēmuma darbības peļņa bija pieaugusi no 17% līdz 23%. Taču līdz ar rādītāju pieaugumu pieauga arī laboratorijās strādājošo uzņēmumu pētnieku neapmierinātība. Kā novatorisks uzņēmums gadsimtu, 3M pētniecības un izstrādes apjoms ir krasi samazināts, un izgudrotājiem nav bijis pietiekami daudz laika, lai strādātu pie produktiem un lai tos veiksmīgi komercializētu. Viens no galvenajiem uzņēmuma inovāciju darbības rādītājiem ir procentuālā daļa no ieņēmumiem, ko tas gūst no produktiem, kas ieviesti pēdējo piecu gadu laikā. Pēc Six Sigma ieviešanas šis rādītājs pie 3M samazinājās no tradicionālajiem "apmēram 30%" līdz 21%. Tiklīdz Džeimss Maknernijs pārcēlās uz Boeing, 3M Corporation pārskatīja savu attieksmi pret Six Sigma. Viņa neatteicās izmantot šo koncepciju ražošanas darbībās, taču atviegloja to uzņēmumu pētniecības un attīstības pētniekiem. Un 2010. gadā veikto korekciju rezultātā ienākumi no jaunu produktu ieviešanas tirgū atkal sasniedza 30%.

General Electric joprojām klājas labi: 2012. gada beigās uzņēmums ieņēma 16. vietu Fortune Global 500 sarakstā. Taču Six Sigma priekštece Motorola Corporation kopš 2000. gadu sākuma regulāri cietusi zaudējumus, ir piedzīvojusi vairākas pārstrukturēšanas, atbrīvojoties no nerentablajām nodaļām un pat sadaloties divos neatkarīgos uzņēmumos Motorola, kas pagājušajā gadā bija Motorola. no Google. Diez vai šajos stāstos ir iespējams saskatīt kādu modeli, tie tikai vēlreiz pierāda, ka biznesa izaugsmei nav burvju instrumenta: Six Sigma, kas bieži vien palīdz uzņēmumiem ietaupīt miljardus dolāru, nemaz negarantē panākumus tirgū.

Seši Six Sigma principi

1. Sirsnīga interese par klientu

2. Uz datiem un faktiem balstīta pārvaldība

3. Procesu orientācija, procesu vadība un procesu uzlabošana

4. Proaktīva vadība

5. Sadarbība bez robežām

6. Tiekšanās pēc izcilības plus tolerance pret neveiksmēm

Seminārs notiek Eiropas Kvalitātes organizācijas (EOQ) kvalitātes vadītāji.

Seminārs ir vērsts uz organizāciju augstākās vadības pārstāvju un viņu vietnieku, ražošanas un inženierpakalpojumu vadītāju un speciālistu, sistēmu vadības un izpildes vadības jomas speciālistu, vadītāju un kvalitātes speciālistu mūsdienu moderno tehnoloģiju jomā. efektīvas kvalitātes vadības metodes.

Mūsdienu apstākļos pašmāju un pasaules rūpniecībā ir izveidojusies situācija, kurā organizācijas ilgtspējīgai attīstībai nepieciešams ne tikai modernizēt iekārtas un tehnoloģijas, bet arī pārstrukturēt inženiera un vadītāja domāšanu. Vadītājs, kuram ir zināšanas un prasmes modernu efektīvas pārvaldības metožu jomā un kuram ir labākā lēmumu īstenošanas prakse, spēj būtiski palielināt sava uzņēmuma efektivitāti un rentabilitāti.

Līdz šim visefektīvākās vadības metodes kvalitātes nodrošināšanas un uzlabošanas un izmaksu samazināšanas ziņā vieno metodika "Sešas sigmas".

« Six Sigma» - metode samazināšanas procesu noteikšanai:

• produkta defekti(kvalitātes kontrole);
• izmaksas(neproduktīvo izmaksu samazināšana);
• resursu zudumi(efektīva resursu izmantošana);
• izniekots laiks(cikla laika samazināšana).

Metode "Sešas sigmas" izstrādāja Motorola un ir vadības stratēģija uzņēmums, kura mērķis ir izmaksu samazināšana ražošanas darbībās, un mūsdienās ir kļuvusi par dominējošo filozofiju daudzās nozarēs.

Jāpiebilst, ka no 500 uzņēmumi iekļauts pasaulē lielāko sarakstu, 53% izmantot metodes "Sešas sigmas" vienā vai otrā veidā savās darbībās, un no pirmajiem 100 lielākajiem uzņēmumiem pasaulē 82 % (saskaņā ar žurnālu iSixSigma (http://www.isixsigma-magazine.com) ).

Metode "Sešas sigmas" ir pamatsēku ražošanas sistēmas, piemēram rūpniecības milži, Kā General Electric, DuPont, Samsung, Boeing, Honeywell International, Lockheed Martin un daudzi citi. NVS nozīmīgākais panākumusīstenošanā "Sešas sigmas" sasniegts OJSC Verkhnesalda Metallurgical Production Association (VSMPO) Un PJSC Russian Aluminium (RUSAL).

Ar Six Sigma palīdzību, defektu un neatbilstību identificēšana, novēršana, un:

• nozīmīgs un straujš produktivitātes un konkurētspējas pieaugums;
• samazināšana visa veida izmaksas un zaudējumi;
• sasniegums optimāls kvalitātes līmenis;
• veidošanās komanda, kas vērsta uz nepārtrauktas darbības uzlabošanas problēmu risināšanu.

"Sešas sigmas"- spēcīgs komplekss rīks, kas ļauj samazināt neatbilstības līdz līmenim ne vairāk kā 3,4 defekti uz miljonu gadījumos, un tādējādi ievērojami samazināt izmaksas un uzlabot uzņēmējdarbības efektivitāti.

Baltkrievijas Republikā metodoloģija "Sešas sigmas" atspoguļots valsts standartos STB ISO 13053-1-2014“Kvantitatīvās metodes procesu uzlabošanā. "Sešas sigmas". 1. daļa. DMAIC metodoloģija" un STB ISO 13053-2-2014"Kvantitatīvās metodes Six Sigma procesa uzlabošanā". 2. daļa Instrumenti un paņēmieni.

Semināra programmā paredzēts izskatīt šādus jautājumus:

Six Sigma projektu pamati. DMAIC metodoloģija ( STBISO13053-1 );

Six Sigma rīki (saskaņā ar STB ISO 13053-2), piemēram: SIPOC, kvalitātes funkciju izvietošana (QFD), statistiskā procesa kontrole (SPC), mērījumu sistēmu analīze (MSA), Pareto diagramma, joslu diagrammas, kontroles kartes, Ishikawa diagramma, cēloņu un seku diagrammas, kontroles plāns, SOP utt.;

Kvalitātes mērījumu rādītāju (ppm, DPMO, Zvērtība u.c.) noteikšana, procesa spēju mērīšanas rādītāju noteikšana (indeksi Ср, Срк, Pp, Ppk);

Six Sigma darbinieki.

Seminārs ietvers praktiskās apmācības un biznesa spēles par Six Sigma metodoloģiju un rīku pielietošanu, kas palīdzēs izprast DMAIC projekta metodoloģijas specifiku un pielietot šos rīkus, lai uzlabotu produktu kvalitāti, procesu stabilitāti un samazinātu izmaksas ražošanā un pakalpojumu sniegšanā.

Baltkrievijas Republikā tikai BelGISS visiem dalībniekiem, kuri veiksmīgi nokārtojuši testu, piešķir dzelteno jostu ietvaros Six Sigma metodikas. Lai iegūtu papildinformāciju par Six Sigma Yellow Belt sarakstu, lūdzu, apmeklējiet vietni.

Visi semināra dalībnieki pēc rezultātiem testēšana tiks izsniegti sertifikāti.

Semināra izmaksās ietilpst izdales materiāli uz papīra un elektroniskajiem medijiem, žurnāla "Standartizācija" numurs, pusdienas un kafijas pauzes.

Six Sigma metodoloģija balstās uz statistiskās kvalitātes kontroles metožu, dažādu datu analīzes metožu un sešu sigmu procesos iesaistīto speciālistu nepārtrauktas profesionālās pilnveides sistēmas kombināciju.

Deniss Sesters, Motorola Corporation kvalitātes direktors, atbild uz Darvina lasītāju jautājumiem par viņu pieredzi ar Six Sigma.

Kā, jūsuprāt, Six Sigma ir ne tikai atbalsta uzņēmējdarbības iniciatīvas, kuru mērķis ir sasniegt Six Sigma kvalitāti, bet arī tādām informācijas infrastruktūras funkcijām kā aizmugures lietotāju atbalsts, tīkla administrēšana, informācijas sistēmu administrēšana?

Six Sigma kvalitātes sistēmas piemērošanai ir šādi iemesli.

1. Nepieciešamība identificēt piedāvāto produktu vai pakalpojumu.
2. Spēja identificēt un kartēt procesus, kas tiek izmantoti produkta vai pakalpojuma piegādei.
3. Spēja atrast iespējamās kļūdas katrā procesa posmā.

Ja ir iespējams saskaitīt defektus un kļūdas, tad var iestatīt noviržu līmeni no normālā sadalījuma. Piemēram, novērtējot iekšējā interneta lietotāja atbalstu "darbspējas laika" vai "reakcijas laika" izteiksmē, lietotājs kļūst par datu saņemšanas objektu par savu pašreizējo veiktspēju. Aptuveni 525 000 minūšu "darba gadā" (iespēju skaits), lai darbības laiks atbilstu 6 sigmu līmenim, dīkstāve (defektu skaits) nedrīkst pārsniegt 1,5 minūtes gadā. Kad metrika ir definēta un defektu dati ir savākti, var ģenerēt Pareto diagrammas un noteikt kvalitātes novirzes pamatcēloņus.

Kādam jābūt pirmajam solim, lai sasniegtu nepieciešamo kvalitātes līmeni? Pieņemsim, ka mūsu uzņēmumam tagad ir ISO 9001 sertifikāts un mēs cenšamies sasniegt SEI-CMM 3. gatavības līmeni. Kādiem jābūt tipiskajiem rādītājiem?

Pamatojoties uz jūsu vēlmi sasniegt trešo līmeni CMM, es domāju, ka jūsu galvenais darbs ir programmatūras ražošana. Pirmais solis ir noteikt izmaiņu bāzi, piemēram, koda rindas, un pēc tam noteikt spēju atrast defektus vai kļūdas katrā koda izstrādes posmā. To parasti veic pārbaudes veidā. Ja jūs patiešām esat tuvu trešajam CMM līmenim, jums ir ieviesti šie procesi. Tad jums ir jāizmēra defektu skaits katrā attīstības fāzē. Kad ir iegūti defektu dati, varat sākt analizēt datus, t.i., pielietot Pareto metodi, veikt pamatcēloņa analīzi utt.

Kāpēc nav nozaru, kas pārsniedz 6 sigmas? Ja defektu nebūtu vispār, tad nebūtu jēdziena "sigma". Vai tu man piekrīti?

Six Sigma ir nepārtrauktas uzlabošanas koncepcija. Testa dati liecina, ka gadījumos, kad nav oficiālas kvalitātes programmas, lielākā daļa organizāciju nepārsniedz 3 vai 4 sigmas. Tāpēc pirmais posms ir uzņēmuma vietas noteikšana šajā klasifikācijā, pēc kuras sākas virzība uz izcilību. Six Sigma raksturo kvalitāti tuvu pilnībai. Tomēr daudzās lietojumprogrammās, īpaši sarežģītas programmatūras izstrādē, kas sastāv no miljoniem koda rindu, ar 6 sigmu nepietiek, lai sasniegtu augstu klientu apmierinātības līmeni.

Esmu atkal un atkal dzirdējis saukli “Kvalitāte atmaksājas daudzas reizes”, kas ir par to, kā organizācija var gūt milzīgu atdevi no ieguldījumiem kvalitātes uzlabošanā. Six Sigma iniciatīvas apkopo svarīgus procesa datus. Vai viņi arī apkopo datus, kas nepieciešami, lai kvantitatīvi noteiktu atdevi no ieguldījumiem kvalitātes uzlabošanā?

Tieši - nē. Lielākā daļa uzņēmumu ar nobriedušu kvalitātes sistēmu apkopo datus par "kvalitātes cenu". Sākuma stadijā kvalitātes izmaksas var sasniegt 20% no apgrozījuma. Tiem uzņēmumiem, kuri ir izstrādājuši efektīvas kvalitātes programmas, tas parasti ir 5-10% vai pat mazāk. Ievērojamu atdevi no ieguldījumiem kvalitātes uzlabošanā rūpniecības uzņēmumos var sagaidīt daudzus gadus vēlāk. Iemesli ir acīmredzami. Vairumā gadījumu produkta vai sistēmas dizains ir primārais faktors, kas ietekmē kvalitātes līmeni. Lai panāktu ievērojamu izlaides pieaugumu, produkts, process vai sistēma ir atbilstoši jāprojektē. Tāpēc bieži vien ir nepieciešamas vairākas produkta vai sistēmas jauninājumu iterācijas.

Es saprotu, ka Six Sigma var izmantot jebkuram procesam, ne tikai ražošanas procesiem. Vai ir iespējams, piemēram, šādā veidā saistīt zināmos mūsdienu komponentu (serveru, ugunsmūru, maršrutētāju, interneta u.c.) uzticamības ierobežojumus ar IT pakalpojumu kvalitāti kopumā (piemēram, noteiktas datu bāzes pieejamību biznesa partnerim)?

Manuprāt, ir svarīgi izmērīt sistēmas vai procesa pilnīgu kvalitāti. Vienlīdz svarīgi ir novērtēt katru procesa posmu. Manā praksē tas bija arī tā, ka tika novērtētas visas sastāvdaļas, tika sastādīts Pareto diagrammas un, pamatojoties uz savāktajiem datiem, tika veikta pamatcēloņu analīze, lai noteiktu uzticamības vai gatavības trūkuma iemeslus. Pēc tam uzmanība tika pievērsta elementiem, kas visvairāk ietekmē visas sistēmas darbību, bet uzlabojumi tika veikti pakāpeniski, pēc tam process tika atkārtots. Sarežģītās sistēmās viena elementa ietekme uz citiem ir sarežģītas attiecības. Vai arī, kā tas bieži notiek, uzticamību var palielināt ar atlaišanu, ja cena to atļauj. Faktiski katru komponentu nevar pilnībā novērtēt, tiek identificētas tikai visvairāk vājās vietas. Klientiem – iekšējiem vai ārējiem – ir vienalga, kura komponente ir "vainīga" pieejamības trūkumā, viņi vēlas, lai sistēma darbotos, attaisnojot savas cerības.

Kāda ir vadības loma 6 Sigma sasniegšanā? Vai vadītājam ir jābūt komandējošam vai jārīkojas kā vadītājam? Kāda ir atšķirība?

Iespējams, ka vadības stils ļauj ātri iegūt noteiktus rezultātus, taču uz to nevar paļauties ilgi, vismaz, ja tā nav armija. Līderība ir tāda, ka vadītājs paceļ uzņēmumu līdz tādam līmenim, kādu tas bez viņa nebūtu sasniedzis. Parasti tas tiek panākts ar darbiem, nevis vārdiem. Kādu laiku cilvēki paklausa pavēlēm, tas ir, vārdiem, bet tas nevar ilgt ilgi, ja vārdus neatbalsta paša vadītāja darbi. Viena no leģendām, kas saistīta ar Motorola vadošo lomu kvalitātes jomā, ir Bobs Kalvins, priekšsēdētājs un bijušais izpilddirektors. Astoņdesmito gadu sākumā uzņēmums devās "kvalitātes meklējumos". Katru reizi Bobs jautājumu par kvalitatīva darba rezultātu analīzi iekļāva direktoru padomes sēžu darba kārtībā un aizgāja tikai pēc šo jautājumu apspriešanas. Tas turpinājās vairākus gadus. Līdz šim visu Motorola biznesa pasākumu pirmais darba kārtības punkts ir kvalitātes jautājums. Šeit ir piemērs tam, ko es saucu par vadību.

Kādus biznesa ieguvumus Motorola ir guvusi no mazāka defektu skaita? Kā 5. līmeņa SEI-CMM sertifikācijas iegūšana ir palīdzējusi jūsu Motorola nodaļai?

Motorola ir panākusi ievērojamu efektivitātes pieaugumu, un tas atspoguļojas vairākos aspektos. Ir pierādījumi, ka kopējie ietaupījumi 11 gadu laikā ir pārsnieguši 15 miljardus ASV dolāru.Esam ievērojami samazinājuši ražošanas izmaksas uz vienu produkcijas vienību un garantijas apkalpošanu, kā arī kapitālieguldījumus iekārtās. Ir rezultāti, kurus nevar noteikt kvantitatīvi, lai gan tie ir arī ārkārtīgi svarīgi. Esam palielinājuši sava zīmola uzticamību, būtiski paaugstinot klientu apmierinātības līmeni. Tas bija saistīts ar produktu augsto kvalitāti un uzticamību. Motorola ir vairākas programmatūras nodaļas, kas ir CMM 5. līmenī, lielākā daļa no tām ir 3. vai 4. līmenī. Jūs zināt, ka 1. līmeni raksturo kā "haosu". 3. līmeņa organizācijas ir ievērojami samazinājušas defektu skaitu un saīsinājušas izstrādes ciklu, tām ir arī augsta veiktspējas prognozējamības pakāpe. Taču jāpiebilst, ka CMM briedums vien nav pietiekams nosacījums kvalitatīvam darbam. Mums ir vairākas nodaļas, kas ražo programmatūru ar kvalitātes līmeni virs 6 sigma, ko mēra ar defektu skaitu tūkstoš koda rindiņu.

Pieņemsim, ka esmu vadītājs valsts aģentūrā, kas nodarbojas ar pabalstiem. Valstī kopumā ap 10% pabalstu tiek sniegti nepelnīti. Kā var izmantot Six Sigma, lai samazinātu kļūdas?

Pirmkārt, jāsaka, ka 10% kļūdu atbilst 2 sigmas līmenim, kas ir diezgan raksturīgi organizācijām, kurām nav formālu kvalitātes kontroles procedūru. Un tas ir ārkārtīgi neapmierinošs. Taču te var saskatīt zināmu optimismu – atbilstoša kvalitātes līmeņa sasniegšana sola milzīgus ieguvumus, kas izpaužas kā izmaksu samazinājums un tā vai cita veida apstrādes cikla saīsināšanās. Nepieciešami būtiski uzlabojumi kvalitātes sistēmā.

• Pastāvīga, ilgstoša vēlme pēc uzlabojumiem, kas izpaužas organizācijas pašā "augšā".
• Vadības un darbinieku apmācība par dažiem Six Sigma pamataspektiem.
• Visu procesu kartēšanas veikšana no sākuma līdz beigām un kartes veidošana "kā ir". Procesu analīze, lai identificētu nevajadzīgas darbības, kā arī darbības, kas nenoved pie rezultāta sasniegšanas (piemēram, pārbaudes un auditi nenoved pie rezultāta sasniegšanas).
• Procesa kartes izveide "kā tam vajadzētu būt". "Tīrīšanas" darbplūsmas.
• Defektu vai kļūdu skaitīšana katram procesa posmam.
• Veiciet galveno defektu kategorizēšanu un Pareto diagrammu veidošanu.
• Analizējiet defektu pamatcēloņus un ieviesiet risinājumu, kas novērš šos cēloņus.
• Iespēja leģitimizēt lēmumus, izvēloties kādu no tiem kā ilgtermiņa (tas neattiecas uz apmācībām vai pārbaužu pievienošanu);
• Atkārtojiet aprakstīto procedūru nākamajam līmenim atbilstoši defektu skaitam.

No iepriekš minētā kļūst skaidrs, ka fundamentālu uzlabojumu ieviešana prasa daudzu gadu pūles.

Galvenās grūtības Six Sigma ieviešanā pakalpojumu uzņēmumos ir veikto procesu dažādība. Lielākā daļa procesu ir atkarīgi no klientiem, un daudzi neparedzēti apstākļi ietekmē galaprodukta kvalitāti. Kādas ir pakalpojumu nozares kvalitātes programmas izstrādes galvenās iezīmes?

Visur, kur ir procesi, ir iespējams izmērīt novirzes no dotajām robežām. Ja ir pietiekami daudz informācijas, nav svarīgi, vai mēs runājam par ražošanu vai pakalpojumu nozari. Šajā situācijā reprezentatīvo datu apjoms ir mazs, un kļūdu labošanas nepieciešamība ir liela. Apzinos, ka korporācija Boeing lidmašīnu apkopei izmanto specializēta uzņēmuma pakalpojumus, iesaku papētīt šī uzņēmuma pieredzi. Turklāt ASV gaisa spēki jau daudzus gadus piemēro kvalitātes kontroles principus apkopes operācijām, tie var kalpot arī kā piemērs.

Vai esat ieviesis Six Sigma? Pastāstiet mums par savu pieredzi.

Galvenā ideja un vēsture

Six Sigma kvalitātes sistēmas pamatā ir faktisko procesa rādītāju noviržu novērtējums no noviržu normālā sadalījuma līknes. Ja atsevišķi procesa rādītāji atrodas noteiktās noviržu robežās, arī procesa rezultātu kvalitāte saglabājas augsta. Statistikas noviržu mērvienību parasti sauc par "sigmu". Manāms efekts tiek novērots ar novirzi ne vairāk kā 4,5 sigmas; šajā gadījumā defektu skaits uz miljonu produkcijas vienību ir 3,4. Bet šis nosacījums ir izpildīts stabiliem procesiem. Ražošanas procesi nav stabili. Metodikas izgudrotāji ir nonākuši pie secinājuma, ka procesa novirzes, ko izraisa tā dabiskā nestabilitāte, dod kvalitātes novirzes 1,5 sigmu līmenī. Tādējādi, ja mērķa kvalitātes līmenis ir 4,5 sigmas, tad, ņemot vērā 1,5 sigmas uz novirzi, ir nepieciešams sasniegt kvalitātes līmeni 6 sigmas.

Lielākā daļa uzņēmumu nodrošina kvalitātes līmeni 3 vai 3,5 sigma. 3. līmeņa sigma atbilst 93 procentu kvalitātes līmenim, tas ir, 66 800 defektu uz miljonu vienību.

Six Sigma metodoloģiju 1986. gadā izstrādāja Motorola. Bils Smits, vecākais komunikāciju inženieris, nāca klajā ar koncepciju. To darīt viņu pamudināja sūdzības no vietējiem pārdevējiem, kuri ziņoja par garantijas prasību pieaugumu. Smits radīja jaunu pieeju defektu uzskaites metožu standartizācijai. Ideālā gadījumā Six Sigma ražošana ražotu produktus, kas būtu praktiski nevainojami.

Smits izstrādāja nepieciešamo statistikas aparātu un iepazīstināja ar to uzņēmuma vadību. Ideja tika pieņemta ar triecienu, un Motorola sāka dokumentēt galvenos procesus, saskaņot tos ar kritiskām lietotāju prasībām un uzstādīt mērīšanas un analīzes sistēmas, lai nodrošinātu nepārtrauktus procesu uzlabojumus.

Tā rezultātā uzņēmums bija pirmais Malkolma Boldridža nacionālās kvalitātes balvas saņēmējs 1988. gadā. Uzņēmums četru gadu laikā panāca 2 miljardu dolāru ietaupījumu.Šāda summa piesaistīja nozares uzmanību, un Six Sigma sāka iegūt piekritējus, piemēram, General Electric un AlliedSignal (tagad Honeywell International). Taču laika gaitā interese par Six Sigma sāka izgaist. Biznesa procesu pārveidošanas idejas ir izvirzījušās priekšplānā, aizraujot daudzu uzņēmumu vadītāju prātus. Tomēr šo teoriju trakuma vidū General Electric ieviesa Six Sigma metodoloģiju, un rezultāti bija iespaidīgi. Tas notika šādi. AlliedSignal izpilddirektors Lerijs Bosidijs, kurš iepriekš bija General Electric izpilddirektors, ieviesa Six Sigma un bija apmierināts ar rezultātiem. 1995. gadā General Electric Corporation izpilddirektors Džeks Velčs atradās slimnīcas gultā un uzaicināja Bosidiju uzstāties nākamajā korporācijas direktoru padomes sanāksmē par jebkuru paša izvēlētu tēmu. Nav pārsteidzoši, ka Bossidy izvēle krita uz Six Sigma. Viņa runa atstāja iespaidu, un mēnesi vēlāk General Electric jau aktīvi veidoja šīs metodikas speciālistu sastāvu. Nākamajā gadā korporācija ziņoja par ievērojamiem ietaupījumiem, kas panākti, izmantojot Six Sigma. Divu gadu laikā ietaupījums sasniedza 330 miljonus ASV dolāru.Velšs kļuva par dedzīgu šīs metodikas atbalstītāju.

Six Sigma izvietošana

Six Sigma spēks slēpjas “empīriskā”, uz datiem balstītā pieejā un kvantitatīvo rādītāju izmantošanā. Six Sigma mērķis ir samazināt novirzes ražošanas procesa gaitā un pilnveidot to, īstenojot tā saukto “Six Sigma Improvement Project”, kas sadalās DMAIC (define, izmērīt, analizēt, uzlabot, kontrolēt) soļu secībā: definēt, izmērīt, analizēt, uzlabot un kontrolēt.

Pirmajā posmā “definē”, tiek izvirzīti projekta mērķi un apjoms, tiek apzinātas problēmas, kas jāatrisina, lai sasniegtu noteiktu noviržu līmeni. Mērķi var atšķirties dažādos organizācijas līmeņos – piemēram, augstākās vadības līmenī tā var būt lielāka ieguldījumu atdeve vai lielākas tirgus daļas iegūšana. Darbības līmenī mērķis var būt palielināt konkrēta veikala izlaidi. Projekta līmenī, samazinot lūžņu daudzumu vai palielinot konkrēta procesa efektivitāti. Datu ieguves metodes tiek izmantotas, lai identificētu iespējamās uzlabošanas iespējas.

Otrajā posmā “pasākums” tiek apkopota informācija par pašreizējo situāciju, lai iegūtu datus, kas raksturo darbības bāzes līniju un identificētu jomas, kurām jāpievērš vislielākā uzmanība. Šajā posmā tiek noteikti arī rādītāji, lai novērtētu tuvināšanas pakāpi paredzētajiem mērķiem.

Trešais solis "analizēt" identificē kvalitātes nodrošināšanas problēmu pamatcēloņus un pēc tam pārbauda šo cēloņu izvēles pareizību, izmantojot īpašus datu analīzes rīkus.

Ceturtajā posmā "uzlabot" (uzlabot), tiek īstenoti risinājumi, kas vērsti uz analīzes posmā identificēto problēmu (galveno cēloņu) novēršanu. Šie risinājumi var ietvert projektu pārvaldības rīkus un citus pārvaldības un plānošanas rīkus.

Piektā posma, “kontroles” (kontroles) mērķis ir novērtēt un uzraudzīt iepriekšējo posmu rezultātus. Šajā posmā uzlabojumi tiek pastiprināti, mainot stimulu un atlīdzību sistēmu, noteikumu kopumus, procedūras, MRP sistēmas, budžetus, personāla norādījumus un citas kontroles sviras. Lai nodrošinātu, piemēram, dokumentācijas pareizību, var nodrošināt tās atbilstību ISO 9000 specifikācijai.

Six Sigma rīku komplekts ietver daudzas statistikas metodes. Saraksts vien izskatās diezgan iespaidīgs: klientu atsauksmes, kvalitātes funkciju ieviešana, izpildes grafiki, Pareto diagrammas, histogrammas, procesu kartējumi, procesu definīcijas, daļējas faktoriāli u.c.. Šīs metodes tiek izmantotas Six Sigma procesu uzlabošanas stratēģijas ieviešanā.

Katrs no iepriekš minētajiem posmiem ietver īpašu analītisku skaitlisko metožu izmantošanu no dažādām Six Sigma ieteiktajām metodēm. Konkrētu metožu izvēli nosaka procesa raksturs.

Vēl viens svarīgs punkts projekta Six Sigma īstenošanā ir lomu sadalījums starp speciālistiem. "Izpildītāji" jāieceļ šādos galvenajos amatos. "Līderis" (Čempions) - uzņēmuma augstākās vadības loceklis, kuram faktiski ir jāpieņem lēmums par projekta Six Sigma uzsākšanu un pēc tam jānodrošina tā īstenošana, novēršot visus iespējamos šķēršļus un nodrošinot nepieciešamos resursus. "Melnā josta" (Black Belt) atbilstoši savam nosaukumam ir augsti kvalificēts speciālists, eksperts Six Sigma jomā. Viņš instruē projekta komandu, vada un nodrošina apmācību Six Sigma metožu un rīku lietošanā. Viņš ir atbildīgs par pilnas profesionālās pilnveides programmas īstenošanu. Visbeidzot, konkrēto ieviešanas darbu veic projekta Six Sigma komanda. Tajā iekļauti projekta Six Sigma skarto jomu speciālisti, kuri ir apmācīti metodoloģijas pamatos. Viņi sniedz nepieciešamo atbalstu projekta īstenošanas laikā un dalās savās zināšanās.

Esi uzmanīgs!

Six Sigma ir iniciatīva, kas nav vērsta uz tehnologiem, bet gan uz augstākajiem vadītājiem, viņi ir atbildīgi par projektu tā īstenošanai. Turklāt Six Sigma ieviešana ietver vairākus šo triku aizliegumus, kā arī pilnīgi likumīgas metodes, kuras vadītāji visbiežāk izmanto, lai apgūtu jaunas tehnoloģijas.

Jūs nevarat ignorēt klientu, pat ja ir grūti skaidri formulēt viņa prasības un pārtulkot tās sešu sigmu terminos. Six Sigma ieviešanu nevar sākt no organizācijas zemākā vai vidējā līmeņa. Six Sigma ir augstākā līmeņa vadītāju rūpes, lai cik viņi būtu aizņemti, pretējā gadījumā uz panākumiem nevajadzētu cerēt. Nevajag censties Six Sigma ieviest "pa lēto", lai cik bezjēdzīgi no pirmā acu uzmetiena šķistu 160-240 stundu apmācības ļoti augsti apmaksātas "melnās jostas" vadībā.

Jūs nevarat apvienot Six Sigma ar citām iniciatīvām "vēl labākiem rezultātiem". Ir neiespējami un bezjēdzīgi mēģināt ieviest Six Sigma, sākot ar nelielu pilotprojektu. Pilotprojekts ir kaut kas pārāk mazs augstākās vadības uzmanībai. Tā labad netiks mainīti galvenie ražošanas procesi, netiks veidota atbalsta infrastruktūra - rezultāts būs vilšanās idejā, un uzņēmums uz visiem laikiem - vai līdz vadības maiņai - zaudēs iespēju palielināt savu efektivitāti.

Visbeidzot, jūs nevarat īstenot Six Sigma projektus, lai uzlabotu vienas nodaļas veiktspēju, ja pārējā organizācija nav gatava pārmaiņām. Six Sigma sistēmai ir nepieciešama augstas kvalitātes vadība – tad uzņēmums var rēķināties ar ievērojamiem ieguvumiem.

Six Sigma stiprās puses un ierobežojumi

Pirmais un acīmredzamākais Six Sigma metodoloģijas ieguvums ir rentabilitātes pieaugums, samazinot tiešās izmaksas. Pateicoties kvalificētu un labi apmācītu cilvēku dalībai Six Sigma projektos, šis samazinājums var būt diezgan ievērojams.

Tomēr priekšrocību saraksts neaprobežojas ar to. Neilgi pēc Six Sigma ieviešanas daudzas organizācijas vēlējās palielināt peļņu un uzlabot citus finanšu rādītājus. Turklāt pieauga klientu apmierinātības līmenis. Samazinājās defektu skaits, tika samazināts ražošanas cikls, palielinājās darba ražīgums un gatavās produkcijas izlaide.

Bet kvalitātes definīcija no otrās puses, tas ir, kā sliktas kvalitātes trūkums, grēko ar ierobežojumiem. Six Sigma metodoloģijas sākotnējais mērķis bija tieši bojāto produktu samazināšana. Tomēr metodoloģija attīstās, un tagad Six Sigma mērķis ir identificēt un uzlabot tā sauktās “kritiskās kvalitātes īpašības” (critical to quality, CTQ). Šīs īpašības nosaka visas lietotāja cerības attiecībā uz konkrētu produktu vai pakalpojumu. Pareiza visu šo īpašību noteikšana un to sasniegšana, izmantojot Six Sigma, ļauj sasniegt pilnīgu klientu apmierinātību. Un tomēr ar to nepietiek. Uzņēmumi var būt veiksmīgi ilgtermiņā tikai tad, ja tie spēj pārsteigt savus klientus ar inovatīviem piedāvājumiem. Turklāt uzņēmumiem ir nepārtraukti jāuzlabo savi rādītāji. Six Sigma metodoloģijā liktais uzsvars uz procesa stingrību, tā atbilstību noteiktajām normām ir pretrunā inovācijai, kas pēc būtības ir novirze no normas. Inovatīva pieeja nozīmē novirzes ražošanas procesā, dublēšanu, neparastus risinājumus, nepietiekamu attīstību – visu, pret ko Six Sigma cīnās. Vadītājiem, kuri nolems ieviest šo metodiku, tas būs jāatceras.

Ir vēl viens vadītājiem ļoti nozīmīgs apstāklis, kas jāatceras. Six Sigma nav tikai veco kvalitātes nodrošināšanas metožu modifikācija; šī ir principiāli jauna pieeja uzņēmuma vadībai. Motorola vadītāji ir paplašinājuši ideju par kvalitātes nodrošināšanu daudz tālāk par pašu ražošanu. Six Sigma ir kļuvusi par veidu, kā organizēt darbu visā uzņēmumā.

Skats no Krievijas

Pēc Krievijas kvalitātes sistēmu ekspertu kolektīva atzinuma, Six Sigma ir interesanta, efektīva metode, taču diezgan dārga gan ieviešanas (tās izvietošanu bieži pavada izmaiņas uzņēmuma organizatoriskajā struktūrā, pārstrukturēšana, tehnoloģisko procesu pārstrukturēšana utt.), gan personāla apmācības ziņā. Lielākā daļa mūsu sarunu biedru apgalvoja, ka tā izmantošana ir lietderīga, pirmkārt, lielos ražošanas uzņēmumos. Acīmredzot, ja Six Sigma izmanto Krievijā, tas ir ļoti maz: šī stingrā metodika īsti neatbilst krievu mentalitātei.

Eksperti, kurus mēs aptaujājām, nav tendence iebilst pret sešiem Sigma un ISO 9001. Vairāki eksperti sešu Sigma metodi uzskata par vienu no statistiskajām analīzes un kvalitātes mērīšanas metodēm, kuras var izmantot kā vienu no iespējamām metodēm ISO 9001. Šis kvalitātes standarts, kas paredzēts, ka ir obligāti izmantojami, un tie ir piemēroti, un tas nav paredzēts. metode.

Metodoloģija Six Sigma

Problēma, ar ko Motorola saskārās 80. gadu vidū, bija tā, ka ražošanas procesā ražoto bojāto tranzistoru procentuālais daudzums bija pārāk augsts. Situācijas labošanai uzņēmums izstrādāja procesa statistiskās analīzes metodi, kurā tika ņemts vērā defektīvo produktu procentuālais daudzums dinamikā.

Nepārtraukta defektu statistikas datu vākšana ļāva noteikt vidējo defektu procentuālo daudzumu un noteikt kvantitatīvus mērķus procesa kvalitātes uzlabošanai. Citiem vārdiem sakot, process tika normēts pēc bojāto produktu skaita un tika noteikti uzdevumi, lai samazinātu šo rādītāju.

Defektu skaita izmaiņu dinamikas analīze ļāva identificēt procesus ar lielu defektu skaitu un virzīt centienus šo procesu labošanai. Turklāt bija iespējams prognozēt un plānot ražošanas procesa kvalitātes uzlabošanas dinamiku un tādējādi samazināt tā izmaksas.

Mūsdienās Six Sigma tiek veiksmīgi izmantota visā pasaulē dažādās jomās: ražošanā, veselības aprūpē, programmatūras izstrādē utt. Ir izstrādāti vairāki programmatūras produkti, ar kuru palīdzību var veikt procesu statistisko analīzi.

Pareiza šo prakšu kombinācija Brazīlijas kalnrūpniecības un metalurģijas nozarē sniedz ievērojamus rezultātus. Vietnē //www.industryweek.com tika runāts par veiksmīgu iTLS metodoloģijas pielietošanu Votorantim grupas uzņēmumos.

Ir acīmredzams, ka uz peļņu orientētas ražošanas organizācijas koncentrē spēkus, lai sasniegtu plānoto ienākumu līmeni no ražošanas darbības, balstoties uz savām spējām un resursiem. Ja mērķi netiek sasniegti, tas rada zemus ieņēmumus un augstu krājumu līmeni, palielinot darbības izmaksas. Rezultātā tiek būtiski negatīvi ietekmēts peļņas apjoms un ieguldījumu atdeves likme. Šī situācija arī atstāj organizāciju stresa un zināmā tukšuma stāvoklī šķietami paradoksālas situācijas dēļ, kad galvenie organizācijas resursi kļūst par potenciālu draudu uzņēmuma nākotnes peļņai.

Lai uzlabotu organizāciju veiktspēju un palielinātu rentabilitāti, pastāvīgā pilnveides procesa ietvaros ir ierasts pielietot dažādus paņēmienus, piemēram, Lean Manufacturing (Lin), 6-Sigma un sistēmu ierobežojumu teorija (TOC). Tomēr ilgu laiku nebija zinātnisku pētījumu, kas varētu novērtēt šādu paņēmienu izmantošanas efektivitāti un ieguldījumu organizāciju darbības uzlabošanā. Šī iemesla dēļ laika posmā no 2003. līdz 2005. gadam. par šo jautājumu ir veikti apjomīgi pētījumi, kuros arī analizēta šo trīs metožu izmantošanas efektivitāte kopā loģiskā secībā, kā arī salīdzināti iegūtie rezultāti ar rezultātiem, izmantojot tikai vienu no šīm metodēm.

Integrētās metodes modelis tika pakļauts virknei īpašu testu, kas pazīstams kā iTLS kā daļa no nepārtrauktas uzlabošanas procesa. Šis iTLS modelis ietvēra sistēmu ierobežojumu teoriju, ko izveidoja Eliyahu Goldratt. Lin ražošana, plašāk pazīstama kā Toyota ražošanas sistēma, kā arī 6-Sigma, Motorola radītā metodoloģija. Šis modelis paredzēja minēto metožu izmantošanu noteiktā secībā, kas veicināja koncentrēšanos uz katras šīs metodes galvenajām stiprajām pusēm.

Pēc 2,5 gadiem, kuru laikā 211 nepārtrauktās pilnveides procesu speciālisti ieviesa sev vēlamo metodiku 21 ražotnē, tika pabeigti 105 projekti.

Pētījums ļāva izmērīt finansiālo efektivitāti, kas iegūta, pielietojot katru no šīm metodēm. Statistiskā analīze parādīja, ka metodes Lin un 6-Sigma ir radījuši nozīmīgus finanšu rezultātus organizācijām, kurās tie ir izmantoti. Rezultāti, pielietojot šīs metodes atsevišķi, bija aptuveni vienādi (iegūtā nozīmīgā varbūtības vērtība (P-Value), kas vienāda ar 0,622, neliecināja par būtisku atšķirību starp šīm divām metodēm, analizējot finanšu efektivitātes koeficientu).

Viena organizācija, kas izmantoja integrētu pieeju, bija Votorantim uzņēmumu grupa, ceturtā lielākā privātā organizācija Brazīlijā, kas darbojas vairākās valstīs un dažādos tirgus segmentos, piemēram, kalnrūpniecības, tērauda, ​​cementa, celulozes un papīra, tērauda un augļu sulas. Piecas rūpnīcas ir ieviesušas integrētu TOC, Lean un 6-Sigma sistēmu, tā saukto iTLS nepārtrauktas uzlabošanas metodoloģiju, ko 2006. gadā izstrādāja un detalizēti publicēja Dr. Reza Piratesh (Piratesh and Farah, 2006). Divas no šīm rūpnīcām, par kurām tiks runāts turpmāk, bija ieguves rūpnīca un kausētava.

Tālāk esošajā gadījuma izpētē iTLS ir veiksmīgi sinhronizējis ražošanu un izmantojis esošo ražošanas jaudu, lai nodrošinātu procesa stabilitāti. Šī metodika tika piemērota bez šķēršļiem, pateicoties organizāciju personāla iesaistei un stingrai orientācijai uz panākumiem. TOC Integrētās sistēmas modelis, Lean Manufacturing un 6-Sigma modeļi (iTLS)
iTLS apvieno trīs jaudīgus komponentus - Lin, 6-Sigma un TOC — to optimāla saskaņošana un sinhronizācija:

• koncentrējoties tikai uz dažiem kritiskiem elementiem, kas ierobežo uzņēmuma darbību kopumā, izmantojot TOC;
• defektu novēršana ražošanā, atklājot tā sauktās "slēptās rūpnīcas" metodikas ietvaros Lin;
• samazinot nevēlamas mainības iespēju, lai nodrošinātu procesa stabilitāti, izmantojot 6-Sigma.

Šīs integrētās ražošanas nepārtrauktas uzlabošanas sistēmas izmantošana ir ļāvusi nodrošināt ražošanas procesā iesaistīto jaudu un resursu pārvēršanu stabilā ražošanā, kas rada ienākumus ar augstu peļņas daļu.

rezultātus

Šajā gadījuma izpētē ir īss apraksts par iTLS metodoloģijas pielietošanas pieredzi vairākos Brazīlijas konglomerātos, tostarp ieguves rūpnīcās, rūdas apstrādes rūpnīcās un kausēšanas rūpnīcās. Visos gadījumos, kad tiek pielietota iTLS metodika, produkcijas caurlaidspēja 3-4 mēnešu laikā ievērojami pieauga. Šīs tehnikas turpmākā izmantošana nākamo 3-4 mēnešu laikā ļāva stabilizēt ražošanas procesus, kā arī sasniegt stratēģiski svarīgus mērķa ražošanas apjomus, kas iepriekš tika uzskatīts par gandrīz neiespējamu.

Jaunie ražošanas rādītāji ievērojami pārsniedza iepriekšējos, un investīcijas papildu jaudās netika iepludinātas. Rezultātā tika sasniegti augstāki ienākumu, peļņas un ieguldījumu atdeves rādītāji.

Praktisks piemērs

Sākotnējie nosacījumi:
Neviena no rūpnīcām nevarēja sasniegt plānotos ražošanas apjomus, labi ražošanas rādītāji bija tikai viens gadījums, kas izraisīja ienākumu zudumu novēlotu piegāžu dēļ.
Rūpnīcu vadītāji tika pakļauti pastāvīgam spiedienam, jo ​​nesasniedza stratēģiskos darbības mērķus, un rezultātā pasliktinājās organizācijas vispārējais sniegums.

Tika novērotas arī citas nevēlamas parādības:

• Nospraustie mērķi netika sasniegti.
• Veikto darbību skaits bija liels un turpināja pieaugt, apgrūtinot šo darbību pārvaldību.
• Pieaug spiediens iegūt arvien vairāk resursu.
• Darbinieki izmisuši; bija viedoklis: "jo vairāk cenšamies, jo mazāk panākam."
• Vainīgo meklēšana no vienas puses un viņu nemitīgā aizbildināšanās, no otras puses, kā arī atsevišķu darbinieku attieksme pret neiejaukšanos radīja negatīvu gaisotni, kurā starp darbiniekiem nebija pozitīvas sadarbības.
• Resursu produktivitāte bija ļoti zema.
• Nepieciešamo preventīvo pasākumu trūkums.
• Darbinieku apātija.

Pieteikums

iTLS modelis tika piemērots vienlaikus visiem augiem. Tās mērķi bija stabilizēt un uzlabot ražošanas procesus, lai nodrošinātu optimālu mijiedarbību ar tirgu. Bija 4 galvenie elementi:
1) TOC rīka "Bungas-buferis-rope" pielietojums, lai identificētu ražošanas procesa ierobežojumus un plānotu ierobežojošo posmu:

• “Bungas” resurss, kas nosaka ražošanas pievilkšanas ātrumu un nosaka TACT saražotās produkcijas piegādei (t.i., ražošana sāka darboties tā, lai tieši reaģētu uz klientu prasībām) saražotās produkcijas tirgū.
• Buferu izveide, kas saistīti ar "bungas" resursu un nodrošina aizsardzību pret iespējamām novirzēm ražošanas procesā un nosūtīšanā.
• Materiālu izvilkšana (“virve”), kas nodrošina ražošanas procesa sinhronizāciju ar “bungas” resursu.

2) Lean rīku izmantošana, lai identificētu posmus, kas ir atbildīgi par ražošanas defektu rašanos un izslēgtu tos no ražošanas procesa, lai palielinātu tā efektivitāti.
3) 6-Sigma rīku izmantošana, lai nodrošinātu veikto izmaiņu ilgtspēju, ieviešot ražošanas procesu statistisko kontroli.
4) Darbiniekiem un vadošajam personālam pieejamu vispāratzītu veidņu un metodoloģiju ieviešana radušos problēmu risināšanai, lai nodrošinātu, ka katra no šīm darbinieku grupām patstāvīgi var nodrošināt nepārtrauktus savu procesu uzlabojumus.

Pastāv tieša saikne starp reakciju uz “bungas” resursa darbu kombinācijā ar ražošanas stabilitātes saglabāšanu un finanšu efektivitātes rādītājiem. Tiklīdz "bungas" tika atrastas, pamatojoties uz ierobežojuma optimālās jaudas noteikšanu, tā darbība kļuva par galveno brīdi materiālu izlaišanai un sūtījumu īstenošanai.

Resursu ierobežojums bija jāaizsargā no iespējamām novirzēm, kas radās ražošanas procesa posmos pirms tā savstarpēji atkarīgu darbību rezultātā. Tā mērķis bija nodrošināt, lai vajadzīgā šī resursa jauda tiktu izmantota pilnā ražošanā. Organizācijās ar nepārtrauktu ražošanas procesu ierobežotā resursa aizsardzība, kas ir sākumpunkts "bungas" un kuģniecības nodaļas organizēšanai, tika veikta, izveidojot noteikta izmēra buferus, kas baro šo resursu ražošanas kļūmju laikā, lai nodrošinātu nepārtrauktu ražošanu un nepārtrauktu piegādi.

Tiklīdz tika ieviesti vajadzīgā izmēra buferi, tie sāka absorbēt visas negatīvās novirzes, kas potenciāli ietekmē resursu ierobežošanu un nosūtīšanas procesu. Bija svarīgi saprast, ka tad, kad šādas novirzes ietekmēja buferi, tā apjoms samazinājās un bija jāatjauno. Tā papildināšana kļuva iespējama, jo tika izmantota jaudas pārpalikums pirms resursu ierobežošanas ("bungas") un kuģniecības departaments (~10%). Būtībā tie bija aizsargājoši spēki. To izmantošana, kad radās atbilstošas ​​vajadzības, un ļāva papildināt buferus.

Tādējādi jebkurš ražošanas posms, kas bija mazāks par 110% no “bungas”, tika uzskatīts par ierobežojumu, jo tam, iespējams, varētu būt globāla negatīva ietekme uz caurlaides līmeni. Varētu šķist, ka darbība šajā gadījumā bija īslaicīgi nelīdzsvarota. Tomēr darba grupas pēc tam sāka strādāt, lai palielinātu ražošanas procesa vērtību, samazinot un stabilizējot metāllūžņu daudzumu. Šim nolūkam tika izmantoti 6-Sigma rīki, lai samazinātu mainīgumu.
Šis modelis ietvēra buferu pārvaldību, lai optimizētu lēmumu pieņemšanas procesu, pamatojoties uz buferu stāvokļa interpretāciju noteiktos laika momentos. Buferi ir kļuvuši par galveno vadības informācijas avotu, kas ļauj izsekot ražošanas procesā notiekošajam, novērst iespējamos draudus, noteikt to rašanās cēloņus un pieņemt lēmumus, kas veicina nepārtrauktu pilnveidošanās procesu. Šim nolūkam tika izmantoti Statistisko procesu kontroles rīki.

Izmantojot iTLS modeli iegūto rezultātu līdzība atbilda gaidītajam. Tālāk ir norādīti daži rezultāti, ko katrs augs ir spējis sasniegt:

• Ražošanas apjoms pieauga par 10%, kas ļāva apmierināt patērētāju prasības par 100%, nepiesaistot papildu kapitālieguldījumus.
• Peļņa pieauga par 5%.
• Katra uzņēmuma atmaksāšanās periods tika samazināts līdz dažiem mēnešiem, un vienā rūpnīcā tas bija tikai 28 dienas – visu laiku zemākais līmenis.
• Ražošanas procesi stabilizējās, kas ļāva sasniegt iepriekš prognozētos stratēģiski svarīgos mērķa ražošanas apjomus.

Eugenio Germont, Votorantim Metais Unidade Tres Marias izpilddirektors, komentēja, ka "...mums ir izdevies šis vērienīgais pasākums... un tāpēc mēs esam sasnieguši visus izvirzītos mērķus..."

Sinerģija pielietojumā CBT, Lean un 6-Sigma, kas izteikts iTLS modelī, ir kļuvis par rīku, kas nodrošina ātru un efektīvu produktivitātes uzlabojumu ieguves un kausēšanas rūpnīcās. Tas savukārt ļāva par 100% izpildīt saistības pret klientiem. Šis modelis izmantoja ierobežojumu teorijas rīkus, lai koncentrētos uz jomām, kurās nepieciešamas izmaiņas, Lean metodoloģiju ražošanas defektu novēršanai un 6-Sigma sistēmu, lai kontrolētu ražošanas procesu un no tā izrietošās novirzes.