Associado à abordagem de processo. Abordagem de processos para gestão: essência e princípios básicos

Qualquer atividade é sempre um determinado processo, pois possui extensão no tempo, etapas e resultado. Portanto, desde indústrias artesanais ou caseiras até empresas modernas de alta tecnologia, todos estão envolvidos nos processos. O que mudou recentemente? Por que o tema processos de negócios se tornou tão relevante hoje? Neste material, tentarei analisar a abordagem de processos para gerenciar uma organização e refletir as características específicas de uma nova visão de gestão que as teorias de modelagem e reengenharia trouxeram consigo.

Fundo

Os investigadores em gestão estão invariavelmente preocupados com a questão da universalidade das teorias e da probabilidade de soluções. É desejável, como na matemática, encontrar axiomas e constantes nos quais se possa confiar com segurança ao pesquisar e tomar decisões. O segundo tópico importante é a linguagem para exibir as decisões relacionadas aos sistemas organizacionais e de gestão. As tentativas mais bem-sucedidas de tornar a ciência da gestão mais harmoniosa são as estatísticas contábeis e financeiras. São partes muito valiosas da gestão, mas, infelizmente, não adequadas para “meros mortais” que precisam não apenas tomar a decisão certa, mas também comunicá-la a toda a equipe. Aqui também podemos falar sobre planejamento de redes e teoria dos grafos, mas ainda assim essa abordagem permanece controversa para muitos.

Na década de 70 do século passado, em projetos militares complexos, especialistas americanos chegaram à necessidade de estruturar visualmente as atividades e, desde então, o conceito de processo de negócio está firmemente arraigado na prática de gestão. Este período pode ser condicionalmente chamado de “estruturação” do negócio, uma vez que o objetivo da construção de diagramas visuais de atividades naquela época era identificar a lógica, dividir áreas de responsabilidade, determinar o fluxo de documentos e produtos, e esta própria ação acelerou em grande parte e compreensão simplificada, identificou lugares imprecisos e rupturas.

Nesta fase, um processo de negócio foi definido como um conjunto de operações sequenciais e/ou paralelas que transformam fluxos de materiais e/ou informações em fluxos correspondentes com outras propriedades. É claro que aqui não estamos falando do fato de que pela primeira vez viram um processo em atividade (os processos já foram aprimorados por Adam Smith no século XVIII, e Henry Ford construiu perfeitamente os processos de produção), mas do fato de que um surgiu uma ferramenta para visualizar e analisar sistematicamente as atividades da empresa por meio de diagramas de processos.

Um reflexo visual dos processos de negócios de uma empresa acelerou e simplificou significativamente as atividades de automação, de modo que, na década de 80, a ênfase mudou para a descrição de processos de negócios automatizados. Este foi um período de envolvimento ativo dos computadores em todas as áreas de produção e gestão. Naturalmente, uma descrição logo se tornou insuficiente para os gestores, então um novo nível de complexidade começou a se formar - o gerenciamento de processos.

A abordagem de processo vê a gestão como o trabalho de uma pessoa especial (“dono do processo”) para projetar uma sequência eficaz de ações para criar um resultado formulado sob determinadas condições e garantir a implementação dessas ações (processo). Ou seja, o foco da gestão de pessoas na gestão de processos passa para a gestão de fluxos de ações e resultados.

Estágios de desenvolvimento de modelagem

Tendo embarcado no caminho da racionalização dos processos de negócio, a gestão deve, mais cedo ou mais tarde, mudar para a gestão de processos à escala de toda a empresa, uma vez que o fluxo de actividade, tal como o fluxo de água, não pode existir num espaço confinado onde o movimento é limitado. Ou seja, a empresa é obrigada a conceituar todas as suas atividades como uma rede de processos interligados, a ligá-los para que se fortaleçam e não se enfraqueçam. Isto requer modelagem de todas as atividades de um complexo. Esta fase começou no Ocidente por volta dos anos 90. Tudo acontece com certa defasagem, mas depende muito do setor. As indústrias de rápido crescimento (como as telecomunicações) dominam estas tecnologias há muito tempo e com sucesso.

Uma característica da gestão orientada a processos é a definição dos processos de negócio como um conjunto interligado de trabalhos que garantem o cumprimento dos objetivos traçados pela empresa (implementação da estratégia), o que é uma ordem de grandeza mais difícil do que gerir um processo local. . Aqui, o foco da atenção da gestão é transferido dos processos de produção e logística para os de “escritório”.

A avaliação mostrou que os processos de concepção, planeamento, contabilidade, etc. são frequentemente os principais culpados pelos processos de produção de baixa velocidade e custos elevados. Ou seja, em última análise, determinam as propriedades dos processos que criam valor para o cliente.

Assim, para alcançar o sucesso, a própria gestão da empresa deve ser submetida a modelagem e otimização, mas às vezes isso é extremamente difícil, pois na maioria das vezes se observa o seguinte:

• alta incerteza nas ações dos gestores;
• falta de competências necessárias na gestão de processos;
• despreparo psicológico de especialistas e gestores para “chegarem aos limites”.

Portanto, o próximo estágio no desenvolvimento de tarefas de modelagem é inevitável - este é o projeto inicial competente de todos os processos da empresa como um único sistema eficaz - engenharia de negócios. A metodologia da engenharia de negócios vê a gestão como um provedor de serviços para o fluxo de valor, como deveria ser. Ao mesmo tempo, a implementação da abordagem de processo ocorre quase automaticamente e não requer esforços para superar a resistência de qualquer um dos grupos de pessoal (claro, se tudo for projetado corretamente desde o início).

Pretendo considerar o tópico da engenharia de negócios com mais detalhes em artigos futuros. Gostaria de prestar atenção aqui às opções e sutilezas do processo de negócios como um fenômeno de gestão moderno.

Fenômeno gerencial

Tendo examinado a dinâmica de desenvolvimento da abordagem processual da gestão empresarial, penso que ninguém duvida que isto é sério e vai durar. Minha opinião pessoal é que a transição para o gerenciamento de processos é comparável à transição de cálculos feitos com os dedos para cálculos usando registros, fórmulas e regras. À medida que o objeto de gestão se torna mais complexo, as tecnologias de gestão devem inevitavelmente tornar-se mais complexas.

Mas é tão difícil? Onde um gestor moderno encontra barreiras aos benefícios de uma abordagem de processo? Minhas observações mostram que o gestor, por tradição, imagina a organização na forma de uma estrutura organizacional, onde as principais informações são sobre a divisão dos funcionários em departamentos e sobre a responsabilidade de cada grupo. Vamos comparar a aparência dos diagramas de estrutura e de processos de negócios, desenhados usando as mesmas ferramentas visuais.

Estrutura

Obviamente, a principal diferença entre os esquemas é a presença de um thread no segundo esquema, que une todos os participantes com uma certa lógica. O trabalho gerencial é igualmente diferente. Na gestão funcional tradicional, trata-se de uma “divisão” de atenção, trabalho e recompensa, que é uma tarefa muito trabalhosa e que não garante nada.

Ao mudar para uma abordagem de gestão orientada para processos, a gestão da empresa não pode mais ser considerada como o trabalho de um “supervisor”, mas sim como o trabalho de um treinador, maestro, diretor, etc. – ou seja, a tarefa passa da separação e controle para a formação da melhor configuração de condições para maximizar o fluxo de valor criado.

Podemos concluir que toda a dificuldade está no hábito da versão tradicional de gestão, e em parte no fato de não existirem modelos visuais de processos prontos, e sua criação do zero exigir sérios esforços da equipe de gestão.

Elementos fundamentais da gestão de processos

1. Identificar os principais resultados de desempenho e compará-los com os processos de negócios da empresa.
2. Identificação dos clientes dos processos de negócio e dos seus requisitos (no futuro é necessário estabelecer uma forte ligação com os mesmos e monitorizar continuamente a sua satisfação, pois é o cliente com esta abordagem que se torna a principal medida da qualidade do processo) .
3. Criar uma estrutura de processos de negócios com base na importância, aninhamento e cronologia das atividades.
4. Determinação de parâmetros de processos de negócios.
5. Determinação dos responsáveis ​​e execução de cada processo.
6. Lógica de design – uma tecnologia que deve garantir a criação do resultado desejado no prazo exigido.
7. Configurar um sistema de sincronização das atividades dos diferentes processos (idealmente, automatização do planejamento e controle de todos os indicadores dos processos).
8. O treinamento de pessoal é a formação de prontidão para a responsabilidade do grupo pelos resultados (muitas vezes isso requer uma reestruturação bastante forte do sistema de motivação).
9. Formação de um modo cíclico de projeto-análise-ajuste de processos com base nos resultados da análise - o chamado “ritmo dos negócios”.

Uma etapa importante no desenvolvimento e descrição das atividades é a determinação das características dos processos de negócio. Quase todas as metodologias destacam os seguintes elementos.

1. Limites do processo, que são definidos iniciando eventos e entradas (recursos), bem como encerrando eventos e saídas (resultados).
2. Documentos normativos do processo. Estes incluem legislação externa e regras, planos e instruções emitidos pela empresa. Infelizmente, é raro encontrar documentos de gestão bem escritos nas empresas, pelo que o principal atraso na transição para a gestão de processos surge da necessidade de desenvolver o número necessário de regras e instruções.
3. Recursos do processo: executores e participantes, equipamentos e ferramentas, sistemas de informação e outros elementos importantes, sem os quais o processo é impossível ou ineficaz.
4. Indicadores de processo – variáveis ​​de processo medidas e seus valores padrão. Estes podem incluir não apenas o volume do resultado, mas também o tempo gasto no processo, a quantidade de material ou dinheiro perdido, o número de defeitos, o índice de satisfação do cliente, etc.

Tudo isso pode ser descrito em texto simples ou em forma tabular, mas não é à toa que os designers usam métodos gráficos. Qualquer projeto, inclusive organizacional, será muito mais detalhado e significativo se for apresentado visualmente e no contexto das atividades do restante do sistema.

A visualização dos processos na forma de tecnologias pode ser simples, como mostra a figura acima, consistindo em infográficos acessíveis a qualquer funcionário, ou pode ser mais complexa, realizada por meio de ferramentas especiais de modelagem de processos. Como parte desta série, pretendo descrever todas as notações de modelagem mais interessantes e acessíveis. Por enquanto você pode se familiarizar com dois deles - e.

Em qualquer caso, a metodologia fornece direcionamento e ferramentas, enquanto o valor para a empresa é criado pela equipe de gestão, que forma o sistema de gestão. Nem mesmo a técnica mais precisa garante que o mecanismo funcionará como um relógio se não houver um mestre que entenda, acerte e mantenha esse “relógio”.

Acho que ninguém tem dúvidas se os processos de negócio são necessários ou não e porque estão a ser desenvolvidos, pois quando existe um negócio, por definição existem processos de negócio. Portanto, não podemos dizer que trabalhar com processos de negócios seja uma era fundamentalmente nova. Mas ainda assim, uma mudança de ênfase, novas ferramentas e tecnologias estão a mudar significativamente a essência do trabalho de gestão. Aqueles que compreendem isto têm a oportunidade de criar um negócio muito mais gerível, móvel e eficaz do que aqueles que se concentram na gestão à moda antiga - muitas vezes através de pressão psicológica sobre os subordinados.

Processo de abordagem

A essência da abordagem de processo é que cada funcionário garanta o funcionamento de processos de negócios específicos participando diretamente deles. As responsabilidades, áreas de responsabilidade e critérios para o desempenho bem-sucedido de cada funcionário são formulados e fazem sentido apenas no contexto de uma tarefa ou processo específico. A conexão horizontal entre as unidades estruturais é muito mais forte. A relação vertical “superior-subordinado” está ligeiramente enfraquecida. O sentido de responsabilidade de um colaborador muda qualitativamente: ele é responsável não só pelas funções que lhe são atribuídas pelo seu chefe, mas também pelo processo de negócio como um todo. As funções e resultados das atividades das unidades estruturais paralelas são importantes para ele. A responsabilidade pelo resultado do processo de negócios como um todo o leva a ser responsável perante seus colegas, os mesmos participantes do processo de negócios que ele.

Ao construir um sistema de gestão orientado a processos, a ênfase principal está no desenvolvimento de mecanismos de interação dentro do processo, tanto entre unidades estruturais da empresa quanto com o ambiente externo, ou seja, com clientes, fornecedores e parceiros. É a abordagem do processo que permite levar em conta aspectos tão importantes do negócio como o foco no produto final, o interesse de cada executor em melhorar a qualidade do produto final e, como consequência, o interesse no desempenho final do trabalho deles. A abordagem de processo para a gestão ignora a estrutura organizacional de gestão de uma organização com sua atribuição inerente de funções a departamentos individuais. Com a abordagem de processos, a organização é percebida pelos gestores e colaboradores como uma atividade constituída por processos de negócio que visam a obtenção do resultado final. A organização é percebida como rede de processos de negócios, que é um conjunto de processos de negócios inter-relacionados e interativos, incluindo todas as funções desempenhadas nos departamentos da organização. Enquanto a estrutura funcional de um negócio determina as capacidades da empresa, estabelecendo o que deve ser feito, a estrutura do processo (no sistema operacional de um negócio) descreve a tecnologia específica para atingir metas e objetivos definidos, respondendo à questão de como deve ser feito. ser feito.

A abordagem do processo é baseada nos seguintes princípios:

1. As atividades da empresa são consideradas como um conjunto de processos de negócio.

2. A execução dos processos de negócio está sujeita a regulamentação obrigatória ou descrição formal.

3. Cada processo de negócio possui um cliente interno ou externo e um proprietário (a pessoa responsável pelo resultado do processo de negócio).

4. Cada processo de negócio é caracterizado por indicadores-chave que descrevem a sua execução, resultado ou impacto no resultado da organização como um todo.

Os princípios da abordagem processual da gestão determinam as regras básicas, pelas quais é possível organizar o funcionamento eficaz de um negócio visando o resultado final.

O primeiro princípio define a visão das atividades da empresa como um conjunto de processos de negócio. É ele quem determina a nova cultura de percepção da organização na abordagem de processos.

O segundo princípio da abordagem de processo, que exige regulamentação obrigatória dos processos de negócio, baseia-se no fato de que regulamentos é um documento que descreve a sequência de operações, a responsabilidade, o procedimento de interação entre os executores e o procedimento para a tomada de decisões para melhorar um processo de negócio.

Isolar um processo de negócio está sempre associado à identificação cliente ou o consumidor do resultado de um processo que tem um determinado valor para ele. Além do cliente, cada processo de negócio tem proprietário - um funcionário que tem à sua disposição os recursos necessários, gere o andamento do processo empresarial e é responsável pelos resultados e eficiência do processo empresarial. O dono de um processo de negócio é um funcionário, um líder formal, portanto possui os poderes necessários, possui os recursos necessários para implementar o processo, gerencia o andamento do processo de negócio e é responsável pelo seu resultado. Estas vantagens garantem um elevado desempenho da organização, cuja gestão tem um carácter fortemente orientado para os processos.

A gestão orientada a processos permite alterar qualitativamente as atividades de uma organização nos níveis operacional, multifuncional e interorganizacional de sua integração. A integração funcional deixa de ser fonte de conflitos interfuncionais de difícil resolução. O nível operacional de integração recebe uma nova visão graças à rede de processos de negócio da organização e permite:

a) delinear de forma mais eficaz os poderes e responsabilidades do pessoal;

b) desenvolver um sistema eficaz de delegação de autoridade;

c) garantir a padronização dos requisitos para os executores;

d) minimizar o risco de dependência de um artista individual;

e) reduzir a carga de trabalho dos gestores;

f) reduzir custos;

g) aumentar a eficiência da gestão de pessoas;

h) identificar fontes de redução de custos e tempo de execução de processos de negócios;

i) reduzir o tempo de tomada de decisões gerenciais.

Como resultado, aumenta a controlabilidade da organização, a influência do fator humano e o custo dos produtos e serviços são reduzidos. Tudo isso leva a uma mudança na qualidade da própria organização e à formação de uma organização orientada para processos. , em que toda a equipa é participante consciente no processo contínuo de atividade associada ao resultado final da produção de produtos ou da prestação de serviços.

O desenvolvimento da abordagem de processos para a gestão recebeu ampla ressonância; praticamente todas as organizações líderes no mundo são organizações orientadas para processos.

Com base na compreensão de quais processos de negócios são realizados em uma organização, é possível construir uma estrutura organizacional eficaz para gerenciá-los. Se a estrutura organizacional se desenvolveu tradicionalmente, o sistema operacional empresarial pode ajudar na análise da sua qualidade.

Assim, a falta de uma abordagem processual na gestão leva a resultados espontâneos nos quais não se pode confiar e que não podem ser analisados, pois são difíceis de reproduzir. É a abordagem processual que permite compreender que o produto final das atividades de uma empresa é o resultado do trabalho conjunto de todos os seus colaboradores sem exceção; além disso, permite eliminar lacunas na junção dos processos, restaurando o conexão entre eles. A abordagem de processo não rejeita o sistema de gestão existente na empresa, mas determina formas de melhorá-lo e modificá-lo qualitativamente.

Na tabela 2 identifica as vantagens e desvantagens da abordagem de processos para a gestão empresarial.

Tabela 2 - Análise das vantagens e desvantagens da abordagem de processos para gestão empresarial

É claro que é impossível alcançar maior eficiência apenas através da formalização dos processos de negócios, e a abordagem de processos não é uma panacéia para todos os males de uma organização. Permite diagnosticar problemas tanto em toda a empresa como na interação dos seus diversos departamentos na execução de uma tarefa comum. Sterligova A.N. Gestão operacional (produção): livro didático / A. N. Sterligova, A. V. Fel. - M.: INFRA-M, 2009. - P.32-35.

No entanto contraste entre abordagens de processo e funcionais fundamentalmente errado. As funções, assim como os processos, são conceitos equivalentes de atividades de gestão e não podem existir isoladamente uns dos outros. Ao mesmo tempo, o resultado das abordagens funcionais e de processo é o desenho da estrutura organizacional (ou seja, áreas funcionais) e da ordem de interação dentro de sua estrutura (ou seja, processos). A única diferença está nos pontos de partida do design: se deve alocar responsabilidades funcionais com base em processos ou projetar processos de interação entre áreas funcionais.

Na tabela 3 mostra uma análise comparativa das duas abordagens de gestão. As vantagens da abordagem de processos sobre a abordagem funcional descritas na tabela permitem-nos concluir que num mercado em desenvolvimento dinâmico, do ponto de vista da competitividade, a gestão orientada para os processos de uma organização parece ser mais eficaz.

Tabela 3 - Análise comparativa das abordagens funcionais e de processos de gestão

Ao mesmo tempo, contrastar abordagens funcionais e processuais de gestão não é legítimo. O resultado de ambas as abordagens é o desenho simultâneo da estrutura organizacional (áreas funcionais) e da ordem das interações dentro desta estrutura (processos). Estas abordagens, até certo ponto, devem ser aplicadas em paralelo. O objeto da gestão deve ser um sistema unificado de processos de negócios interligados que criem valor para o consumidor e áreas funcionais que combinem funções semelhantes em vários processos de negócios. Estas duas abordagens têm semelhanças significativas nas premissas básicas: ambas as abordagens postulam um conjunto inicial de processos/funções padrão, que são mais detalhados e vinculados a uma empresa específica. A abordagem funcional responde à pergunta “O que fazer?”, a abordagem de processo “Como fazer?”. Não deverá haver contradições entre as duas abordagens - elas não só se complementam, mas, até certo ponto, devem ser aplicadas em paralelo.

Resumindo o que foi dito acima, podemos concluir que um sistema de gestão orientado a processos, juntamente com as vantagens de um sistema orientado a funções, apresenta uma série de vantagens, onde este último apresenta desvantagens óbvias. A necessidade de utilizar a gestão orientada para processos nos últimos anos tem sido cada vez mais reconhecida pela sociedade russa. A gestão orientada para os processos permitirá que as transformações sejam realizadas de forma mais rápida e com menos erros, pois com esta abordagem é mais fácil (em comparação com a abordagem funcional) determinar exatamente o que precisa ser mudado e em quais departamentos. Muitas empresas nacionais já começaram a trabalhar na melhoria dos seus processos de negócio no âmbito do conceito de gestão orientada para processos, o que aumenta a eficiência operacional; sem aumentar a equipe, reduzir o tempo de atendimento ao cliente e reduzir custos. No entanto, deve ser lembrado que um sistema de gestão orientado para processos é adequado e trará benefícios tangíveis para as organizações que existem num mercado dinâmico, em desenvolvimento activo e com uma concorrência saudável. É aconselhável implementar tal modelo de gestão em organizações que, por exemplo, tenham transações massivas com pessoas físicas ou um grande fluxo de transações semelhantes. Para organizações onde cada contrato ou transação é individual e os processos de negócios mudam constantemente para cada pedido específico, o gerenciamento orientado a processos não apenas não será útil, mas também complicará significativamente o processo de trabalho.

Com base no exposto, podemos concluir que a construção de sistemas orientados a processos permite à organização compreender melhor as inter-relações dos aspectos individuais da atividade e aumentar a sua eficiência.

PÁGINA 3

Introdução………………………………………………………………………………..3

1. Abordagem de processo para gestão………………………………………………...4

2. Descrição dos processos de negócios……………………………………………….10

3. Modelagem de processos de negócios…………………………………………...17

Conclusão……………………………………………………………………………….23

Referências……………………………………………………………25

Introdução

Os processos de negócios são uma das ferramentas poderosas para aumentar a eficiência dos negócios. A tecnologia de descrição dos processos de negócio garante a transparência de todas as operações de negócio, permite analisar as possíveis consequências de falhas numa ou outra fase do trabalho e encontrar e corrigir erros em tempo hábil. Os processos de negócio permitem compreender a interação entre departamentos díspares: o quê, para quem e por que transferem ou aceitam em cada etapa. As principais propriedades de um processo de negócios são que ele é um processo finito e interconectado. totalidade ações determinadas por relacionamentos, motivos , restrições e recursos dentro de um conjunto finito de sujeitos e objetos unidos em um sistema em prol de interesses comuns para obter um resultado específico, alienados ou consumidos pelo próprio sistema.

O objetivo do teste é familiarizar-se com os processos de negócios, bem como analisar sua descrição, modelagem e abordagem de processos de gestão com base no estudo independente de fontes literárias.

1. Abordagem de processo para gestão

Vivemos num mundo onde a velocidade de reação decide, se não tudo, então muito. Isto é especialmente verdadeiro para os negócios. Para sobreviver, uma empresa deve se adaptar a tudo que é novo o mais rápido possível, ser gerenciável e manobrável. Em uma empresa pequena, todos os funcionários estão visíveis e o gerente pode fazer muito pessoalmente. Nas empresas maiores tudo é muito mais complicado. Em empresas com quinhentas e até cem pessoas, é impossível controlar cada funcionário individualmente. Abordagem do processo de resgate para gerenciamento.

Processo de abordagem -Este é um dos conceitos de gestão que finalmente se concretizou na década de 80 do século passado. De acordo com este conceito, todas as atividades de uma organização são consideradas como um conjunto de processos. Para gerenciar, você precisa gerenciar processos.Processo de abordagemtornou-se um dos elementos-chavemelhoria da qualidade.

O principal conceito que a abordagem de processo utiliza é o conceito de processo. Existem várias definições, mas a definição mais comumente usada é a definição padrão ISO 9001. " Um processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas e interativas que transformam entradas em saídas." Um componente importante do processo, que não está refletido nesta definição, é a sistematicidade das ações. As atividades do processo devem ser repetitivas e não aleatórias.

A abordagem de processos foi desenvolvida e aplicada com o objetivo de criar conexões horizontais nas organizações. Os departamentos e funcionários envolvidos em um processo podem coordenar de forma independente o trabalho dentro do processo e resolver problemas que surjam sem a participação da alta administração. Uma abordagem de processo para gerenciamento permite resolver problemas emergentes com mais rapidez e influenciar os resultados. Ao contrário da abordagem funcional, a gestão por processos permite focar não no trabalho de cada departamento, mas nos resultados da organização como um todo. A abordagem de processo muda o conceito de estrutura organizacional. O elemento principal é o processo. De acordo com um dos princípios da abordagem de processos, uma organização não consiste em departamentos, mas em processos.

A abordagem do processo é baseada em vários princípios. A implementação destes princípios pode melhorar significativamente a eficiência do trabalho, mas, ao mesmo tempo, também requer uma elevada cultura corporativa. A transição da gestão funcional para a gestão por processos exige que os colaboradores trabalhem constantemente em conjunto, apesar de pertencerem a departamentos diferentes. A “funcionalidade” dos princípios incorporados na abordagem do processo dependerá da medida em que este trabalho conjunto possa ser assegurado.

Ao implementar o gerenciamento de processos, é importante aderir aos seguintes princípios:

O princípio da interconexão de processos. Uma organização é uma rede de processos. Um processo é qualquer atividade onde o trabalho ocorre. Todos os processos da organização estão interligados;

O princípio da demanda do processo. Cada processo deve ter um propósito e seus resultados devem ser exigidos. Os resultados do processo devem ter consumidor próprio, interno ou externo.

O princípio de documentar processos. As atividades do processo devem ser documentadas. Isto permite padronizar o processo e obter uma base para alterar e melhorar ainda mais o processo;

Princípio de controle de processo. Todo processo tem um começo e um fim, que definem os limites do processo. Para cada processo, dentro dos limites determinados, devem ser determinados indicadores que caracterizam o processo e seus resultados;

O princípio da responsabilidade pelo processo. Vários especialistas e funcionários podem estar envolvidos no processo, mas uma pessoa deve ser responsável pelo processo e pelos seus resultados.

A abordagem de processo pressupõe a presença de elementos-chave, sem os quais não pode ser implementada na organização.

Esses elementos-chave incluem:

Entrada do processo;

Saída do processo;

Recursos;

Proprietário do processo;

Processar consumidores e fornecedores;

Indicadores de processo.

Figura 1. Elementos da abordagem de processo

Entradas processo são elementos que sofrem alterações durante a execução das ações. A abordagem de processo considera materiais, equipamentos, documentação, informações diversas, pessoal, finanças, etc. Saídas processo são os resultados esperados para os quais as ações são tomadas. A saída pode ser um produto material ou vários tipos de serviços ou informações. Recursos são os elementos necessários para o processo. Ao contrário das entradas, os recursos não mudam durante o processo. A abordagem de processo define recursos como equipamentos, documentação, finanças, pessoal, infraestrutura, meio ambiente, etc.

Proprietário do processoa abordagem de processo apresenta esse conceito como um dos mais importantes. Cada processo deve ter seu próprio proprietário. O proprietário é a pessoa que tem à sua disposição a quantidade necessária de recursos e é responsável pelo resultado final (saída) do processo.

Cada processo deve terfornecedores e consumidores. Os fornecedores fornecem os elementos de entrada do processo e os consumidores estão interessados ​​em receber os elementos de saída. Um processo pode ter fornecedores e consumidores externos e internos. Se um processo não tiver fornecedores, o processo não será executado. Se um processo não tiver consumidores, então o processo não está em demanda.Indicadores de processonecessário para obter informações sobre seu trabalho e tomar decisões de gestão apropriadas. Os indicadores de processo são um conjunto de parâmetros quantitativos ou qualitativos que caracterizam o próprio processo e seu resultado (saída).

Pelo facto da abordagem processual criar ligações horizontais no trabalho da organização, permite obter uma série de vantagens em comparação com a abordagem funcional.

As principais vantagens da abordagem de processo são:

Coordenação das ações dos diversos departamentos do processo;

Orientação para o resultado do processo;

Aumentar a eficácia e eficiência da organização;

Transparência das ações para alcance de resultados;

Aumento da previsibilidade dos resultados;

Identificar oportunidades para melhoria direcionada de processos;

Removendo barreiras entre departamentos funcionais;

Reduzindo interações verticais desnecessárias;

Eliminação de processos não reclamados;

Reduzindo tempo e custos de materiais.

A abordagem de processo está subjacente a vários conceitos populares e bastante eficazes para melhorar o trabalho das organizações. Hoje, podem ser distinguidas quatro áreas que utilizam a abordagem de processos como principal abordagem para melhorar a eficiência operacional.

Essas áreas incluem:

Gestão de qualidade Total(TQM) . Este é um conceito que prevê a melhoria contínua da qualidade dos produtos, processos e sistemas de gestão da organização. O trabalho da organização baseia-se na satisfação do cliente;

Melhoria contínua de processos(Processo de Melhoria Contínua). Este é um conceito que prevê melhorias menores, mas constantes, no processo em todos os seus componentes. A abordagem mais conhecida, baseada na melhoria contínua de processos, é a abordagem japonesa. Kaizen” (kaizen);

Melhorando os processos de negócios(Melhoria de Processos de Negócios) ougerenciamento de processos de negócios(Gestão de Processos de Negócios). Esta é uma abordagem que visa ajudar as organizações a otimizar os processos de negócios para aumentar sua eficiência. As mudanças nos processos são realizadas de forma gradual, mas sempre de forma sistemática;

Reengenharia do processo de negócios (Reengenharia do processo de negócios).Essa abordagem surgiu no início dos anos 90 do século XX. Baseia-se num repensar dos processos existentes e na sua mudança radical (redesenho). Ao contrário das três abordagens acima, a reengenharia envolve mudanças rápidas nos processos. Também nesta abordagem, é colocada uma ênfase significativa na utilização da tecnologia da informação.

2. Descrição dos processos de negócios

Processo de negócios - Este é um conjunto estável e proposital de atividades inter-relacionadas que, utilizando uma determinada tecnologia, transforma insumos em resultados que são valiosos para o consumidor (norma MS ISO 9000:2000).

A Figura 2 mostra um diagrama de blocos de processo universal. Apesar de sua simplicidade, é extremamente importante do ponto de vista da metodologia de implementação da abordagem de processo. A definição frequentemente usada de “um processo de negócios é um conjunto de operações sequenciais” simplifica grosseiramente o conceito de processo de negócios e concentra-se apenas na tarefa de desenvolver diagramas de fluxo de operações (obras). Uma compreensão excessivamente simplificada do processo e implementação da abordagem de processo não pode ser utilizada se a gestão da empresa pretende construir um sistema de gestão baseado na abordagem de processo.

Figura 2. Diagrama de blocos do processo de negócios universal

O conceito de processo inclui:

proprietário do processo- um funcionário que tem recursos processuais à sua disposição, é dotado de certos direitos e tem uma área clara de responsabilidade e autoridade;

Processo tecnológico- o procedimento para realizar atividades para transformar insumos em produtos;

sistemas de indicadores de processo- indicadores de produtos, indicadores de eficiência de processos, indicadores de satisfação de clientes;

controle do processo- atividades do proprietário do processo na análise de dados do processo e na tomada de decisões de gestão;

recursos de processo- informações e recursos materiais que o dono do processo distribui durante o planejamento do trabalho no processo e leva em consideração no cálculo da eficiência do processo (a relação entre o custo dos recursos gastos e o resultado alcançado).

Cada processo é construído em um sistema específico de processos que são executados tanto dentro da empresa quanto em organizações externas. A exigência de um processo é determinada pela gestão superior ao processo em questão (“órgão de gestão superior” na Figura 2). As informações de controle (pedidos, planos, documentos regulatórios, etc.) entram na entrada do processo. Ao realizar atividades e após a conclusão dos períodos de reporte, a alta administração recebe informações de reporte. O resultado do processo são produtos (serviços), que são designados como saídas na Figura 2. Os consumidores os recebem e os utilizam para transformá-los em outros produtos como parte de seus processos. As tentativas de copiar processos de “outras pessoas” (usando modelos de referência de processos de negócios) estão obviamente fadadas ao fracasso. O sistema de gestão de processos de cada organização é o seu know-how único, opera em um ambiente específico e muda com as mudanças nas condições. Copiar e replicar um sistema de gerenciamento empresarial só faz sentido quando uma organização cria uma rede de divisões ou unidades de negócios semelhantes e replicáveis.

Descrição do processo de negóciosrepresentação textual, tabular ou gráfica do diagrama processo de negócio . Via de regra, é realizado pelos analistas de negócios da empresa e serve como etapa inicial de modelagem e otimização dos processos de negócios.

Existem muitas abordagens para descrever processos de negócios, das quais dois padrões devem ser distinguidos: Diagrama de Fluxo de Dados e Diagrama de Fluxo de Trabalho fluxo de dados e diagramas de fluxo de trabalho, respectivamente.

O procedimento para descrever um processo de negócios inclui

• descrição do ambiente de processos de negócios (entradas e saídas primárias e secundárias, fornecedores e contratados internos e externos)
• descrição da estrutura do processo de negócios:
• designação de unidades de interação,
• definir o conteúdo de cada operação,
• distribuição de responsabilidades entre os funcionários,
• designação de prazos para conclusão de tarefas,
• determinação da documentação de entrada e saída, bem como de todosfluxo de documentos por processo.

Existem descrições horizontais e verticais dos processos de negócios.

Com uma descrição vertical, são mostradas apenas as atividades e sua ordem hierárquica na árvore de processos de negócios. Neste caso, existem apenas ligações verticais entre empregos principais e secundários.

Uma descrição horizontal de um processo de negócios também mostra como esses trabalhos estão interligados, em que sequência são executados e quais fluxos de informações e materiais se movem entre eles. Nesse caso, aparecem conexões horizontais no modelo de processos de negócio entre as diversas obras que compõem o processo (Figura 2).

Os especialistas em design organizacional usam terminologia diferente ao descrever processos de negócios. Por exemplo, alguns chamam uma descrição vertical de processos de negócios de descrição funcional de uma atividade, e uma descrição horizontal de descrição de processo ou simplesmente uma descrição de processos de negócios.

Atualmente, existem três métodos principais de descrição (Figura 3).

Figura 2. Descrição horizontal e vertical dos processos de negócios

Figura 3. Maneiras de descrever processos de negócios

O primeiro método é uma descrição sequencial textual de um processo de negócios. Um exemplo de descrição textual de um fragmento de um processo de negócios é o seguinte texto: “O departamento de vendas compilacontrato de vendae o coordena com o Departamento Jurídico." Muitas empresas russas desenvolveram e utilizam documentos regulatórios em suas atividades, alguns dos quais são regulamentos de processos e representam uma descrição textual dos processos de negócios. Para fins de análise e otimização das atividades da empresa, este é não é adequado. O fato é que é impossível revisar e analisar sistematicamente uma descrição de um processo de negócios em formato de texto. As informações de texto são percebidas pelo cérebro humano sequencialmente. Por exemplo, quando uma pessoa lê um regulamento e chega ao fim, ela quase sempre se esquece do que estava no início do documento. A segunda desvantagem do processo de negócio da representação textual se deve ao fato de que a consciência humana é projetada de tal forma que só pode trabalhar efetivamente com imagens. Ao perceber e analisar textos informação, o cérebro humano decompõe-na numa série de imagens, o que exige mais tempo e esforço mental.Ao utilizar descrições textuais de processos de negócios, a produtividade e a qualidade das decisões para otimizar as atividades deixam muito a desejar, o que é especialmente pronunciado quando a decisão é tomada por um grupo de pessoas.

Ao mesmo tempo, os especialistas em tecnologia da informação desenvolveram uma abordagem mais estruturada para descrever processos de negócios. Eles propuseram dividir o processo de negócio em células de uma tabela estruturada, na qual cada coluna e linha tem um significado específico. Esta tabela é mais fácil de ler, permite entender quem é responsável por quê, em que sequência o trabalho é executado no processo de negócio e, consequentemente, o processo de negócio é mais fácil de analisar. A forma tabular de descrição de processos de negócios é mais eficaz do que a forma de texto e atualmente é usada ativamente por especialistas em tecnologia da informação para descrever processos de negócios aplicados a tarefas de automação.

Recentemente, abordagens gráficas começaram a ser intensamente desenvolvidas e utilizadas na descrição de processos de negócios. É reconhecido que os métodos gráficos são mais eficazes na resolução de problemas relacionados com a descrição, análise e otimização das atividades da empresa.

O primeiro passo para descrever um processo de negócio é descrever seu ambiente, que representa o conjunto de entradas e saídas do processo de negócio, indicando fornecedores e clientes. Fornecedores e clientes do processo podem ser internos e externos. Fornecedores e clientes internos são os departamentos e funcionários da empresa com os quais interage o processo de negócio em questão. Ao descrever entradas, saídas, fornecedores e clientes, uma descrição horizontal do processo de negócios permite descrever mais claramente o processo de negócios e seus limites. Esta é uma de suas vantagens em relação à descrição vertical.

Ao descrever o ambiente de um processo de negócio, recomenda-se construir seu diagrama gráfico mostrado na Figura 4.

Figura 4. Diagrama do ambiente de processos de negócios

Ao descrever o ambiente de um processo de negócio, suas entradas e saídas devem ser divididas em dois tipos: primárias e secundárias. Esta divisão resulta em insumos primários e secundários, bem como em produtos primários e secundários. As entradas e saídas mostradas ao descrever o ambiente de processos de negócios são externas.

Se a empresa usa um esquema de trabalho<на склад>, depois à questão do que acontece primeiro: a compra dos produtos ou a sua venda, podem ser dadas duas respostas diferentes dependendo de duas situações diferentes. Se um produto específico estiver em estoque, sua compra é mais importante do que sua venda. Se, no momento do contacto do cliente, não houver produtos em stock e o cliente estiver disposto a aguardar a realização da compra, o processo de venda inicia-se antes da compra e termina mais tarde. Portanto, ao descrever este processo de negócio e processos semelhantes, é aconselhável utilizar o padrão DFD, que não foca na sequência temporal do trabalho.

A descrição dos processos de negócios é uma das etapas mais trabalhosas de um projeto e requer não apenas muito tempo, mas também uma abordagem profunda e cuidadosa para a análise do processo. Os processos podem ser descritos através de diversas ferramentas: EXCEL, BPWin, ARIS, MS Visio. O principal é que os diagramas finalizados sejam compreensíveis e reflitam a essência dos processos. Neste caso, são importantes as qualificações do gestor de projetos e dos analistas externos, que devem ter um nível de formação suficiente no domínio da economia e gestão empresarial e experiência suficiente na implementação de projetos semelhantes.

3. Modelagem de processos de negócios

O conceito de “modelagem de processos de negócios” entrou na vida cotidiana da maioria dos analistas simultaneamente com o surgimento no mercado de produtos de software complexos projetados para automação abrangente do gerenciamento empresarial. A modelagem de processos de negócios permite analisar não apenas como a empresa como um todo opera, como ela interage com organizações externas, clientes e fornecedores, mas também como as atividades são organizadas em cada local de trabalho individual.

Existem várias abordagens para definir o conceito de “modelagem de processos de negócios”:

modelagem de processos de negócios é uma descrição dos processos de negócios de uma empresa que permite ao gestor saber como trabalham os funcionários comuns, e aos funcionários comuns saber como trabalham seus colegas e qual é o resultado final de todas as suas atividades;

a modelagem de processos de negócios é um meio eficaz de encontrar oportunidades para melhorar as atividades de uma empresa;

a modelagem de processos de negócios é uma ferramenta que permite antecipar e minimizar os riscos que surgem nas diversas etapas da reorganização das atividades de uma empresa;

modelagem de processos de negócios é um método que permite fornecer uma estimativa de custo para cada processo considerado individualmente e para todos os processos de negócios em uma empresa considerados em conjunto.

As empresas modernas são obrigadas a melhorar constantemente as suas atividades. Isto requer o desenvolvimento de novas tecnologias e métodos de fazer negócios, melhorando a qualidade dos resultados finais das operações e, claro, a introdução de métodos novos e mais eficazes de gestão e organização das atividades das empresas.

Um processo de negócios é um conjunto lógico, sequencial e interconectado de atividades que consome recursos do produtor, cria valor e entrega resultados ao consumidor. Entre os principais motivos que levam uma organização a otimizar os processos de negócio estão a necessidade de redução de custos ou da duração do ciclo produtivo, as exigências impostas pelos consumidores e pelo Estado, a introdução de programas de gestão da qualidade, fusões de empresas, contradições intraorganizacionais, etc. .

A modelagem de processos de negócios é um meio eficaz de encontrar formas de otimizar as atividades de uma empresa, um meio de prever e minimizar os riscos que surgem em vários estágios da reorganização empresarial. Este método permite fornecer uma estimativa de custo para cada processo individual e para todos os processos de negócios da organização como um todo.

As decisões de modelagem de processos de negócios geralmente são tomadas pelos motivos apresentados na Figura 5.

Figura5. Razões para decidir sobre modelagem de processos de negócios

A modelagem de processos de negócios afeta muitos aspectos das atividades de uma empresa:

mudança na estrutura organizacional;

otimização de funções de departamentos e colaboradores;

redistribuição de direitos e responsabilidades dos gestores;

mudanças nos regulamentos internos e na tecnologia de operações.

O objetivo da simulaçãoé a sistematização do conhecimento sobre a empresa e seus processos de negócio de forma gráfica visual, mais conveniente para o processamento analítico das informações recebidas. O modelo deve refletir a estrutura dos processos de negócios da organização, os detalhes de sua implementação e a sequência do fluxo documental.

A modelagem dos processos de negócios de uma organização inclui duas etapas: estrutural e detalhada. Estruturala modelagem dos processos de negócios de uma organização pode ser executada na notação IDEF0 usando o kit de ferramentas BPwin ou em UML usando o kit de ferramentas Rational Rose. A modelagem detalhada é realizada em UML.

Na fase de modelagem estrutural, o modelo deve refletir:

estrutura organizacional existente;

documentos e outras entidades utilizadas na execução de processos de negócios modelados e necessárias para modelagem de fluxo de documentos, com descrições de seu significado básico;

a estrutura dos processos empresariais, reflectindo a sua hierarquia desde grupos mais gerais até processos empresariais privados;

diagramas de interação para processos de negócios finais, refletindo a sequência de criação e movimentação de documentos (dados, materiais, recursos, etc.) entre os atores.

Detalhado a modelagem de processos de negócios é realizada no mesmo modelo e deve refletir os detalhes necessários e fornecer uma imagem inequívoca das atividades da organização.

Um modelo detalhado de processos de negócios deve incluir:

um conjunto de precedentes que refletem opções possíveis para a execução de processos de negócios “como estão”;

diagramas de atividades que descrevem detalhadamente a sequência dos processos de negócios;

diagramas de interação refletindo padrões de fluxo de documentos.

A modelagem de processos de negócios em uma empresa pode ter como objetivo resolver um grande número de problemas diferentes:

Determine com precisão o resultado de um processo de negócios e avalie seu valor para o negócio. Determine o conjunto de ações que compõem um processo de negócios. Definir claramente o conjunto de tarefas e atividades que precisam ser executadas é extremamente importante para uma compreensão detalhada do processo.

Determine a ordem das ações. As ações dentro de um processo de negócios podem ser executadas sequencialmente ou em paralelo. Obviamente, a execução paralela, se permitida, pode reduzir o tempo geral de execução de um processo e, portanto, aumentar a sua eficiência.

Áreas de responsabilidade separadas: determine e monitore qual funcionário ou divisão da empresa é responsável por executar uma determinada ação ou processo como um todo.

Determine os recursos consumidos pelo processo de negócios. Ao saber exatamente quem está a utilizar que recursos e para que atividades, a eficiência dos recursos pode ser melhorada através do planeamento e da otimização.

Compreender a essência das interações entre os colaboradores e os departamentos da empresa envolvidos no processo e avaliar e depois melhorar a eficácia da comunicação entre eles.

Veja a movimentação de documentos durante o processo. Os processos de negócios produzem e consomem diversos documentos (em papel ou em formato eletrônico). É importante compreender de onde vêm e para onde vão os documentos ou fluxos de informação, e determinar se o seu movimento é ideal e se todos são realmente necessários.

Identifique potenciais gargalos e oportunidades de melhoria de processos que serão usados ​​posteriormente para otimizar o processo.

É mais eficiente implementar padrões de qualidade como a ISO 9000 e obter a certificação com sucesso.

Use modelos de processos de negócios para orientar novos funcionários.

Automatize com eficácia os processos de negócios como um todo ou etapas individuais, incluindo a automação da interação com o ambiente externo - clientes, fornecedores, parceiros.

Tendo compreendido a totalidade dos processos de negócio da empresa, compreenda e descreva as atividades da empresa como um todo.

Por sua vez, a principal tarefa ao modelar os processos de negócios de uma empresa é descrever os processos nela existentes para construir seus modelos “como estão”. Para isso, é necessário coletar todas as informações disponíveis sobre o processo, que, via de regra, são de propriedade integral apenas dos colaboradores da empresa diretamente envolvidos no processo. Assim, chegamos à necessidade de um levantamento detalhado (entrevistas) de todos os colaboradores envolvidos no processo de negócio. Ressalta-se que não se pode limitar-se às informações do processo fornecidas pelo chefe de departamento e gestores. Normalmente, apenas uma conversa com um funcionário que realiza ações diretamente no âmbito do processo de negócio descrito dá uma ideia adequada de como o processo funciona na realidade. A primeira questão ao construir um modelo “como está” diz respeito ao resultado do processo de negócio em questão. Acontece que não é fácil obter uma formulação clara do resultado de um processo de negócio, apesar da importância deste conceito para a eficiência da empresa. Após determinar o resultado, você deve entender a sequência de ações que compõem o processo. A sequência de ações é modelada em diferentes níveis de abstração. No nível superior, apenas as etapas mais importantes do processo são mostradas. Em seguida, cada uma das etapas de alto nível (subprocessos) é decomposta. Com base nas informações coletadas, é construído um modelo de execução usual ou ótima do processo e determinados cenários possíveis para sua execução com falhas. Diversas falhas (excepções exceções) podem atrapalhar o fluxo ideal do processo, por isso deve ser especificado como as exceções serão “tratadas”, ou seja, quais ações serão tomadas caso ocorra uma exceção.

Conclusão

Com base no material estudado, o autor concluiu que processo de negócio é um conjunto de atividades ou tarefas inter-relacionadas que visam a criação de um produto ou serviço específico para o consumidor. O processo de negócio começa com a demanda do consumidor e termina com sua satisfação. Ele pode ser decomposto em diversos subprocessos que possuem atributos próprios, mas também visam atingir o objetivo do processo de negócio principal. Aprendi que a abordagem de gestão por processos permite aos gestores identificar e gerir os principais processos e resultados das atividades da empresa que verdadeiramente criam valor acrescentado; e também, integrar as ações muitas vezes díspares dos departamentos funcionais e direcionar os seus esforços para um único resultado. Uma empresa construída sobre um princípio de processo é mais flexível e adaptável. A gestão baseada em processos permitirá saber exatamente “Quem é responsável pelo quê” e como cada operação afeta o resultado final. A gestão baseada em processos melhorará a eficiência das conexões horizontais entre departamentos. A tecnologia de descrição de processos de negócios torna todas as operações da empresa transparentes e compreensíveis, permite analisar as operações e encontrar nelas problemas que levam a falhas. Como resultado, a abordagem processual simplifica significativamente a adaptação de novos colaboradores e reduz a dependência do trabalho da empresa do fator humano. É importante que o sistema de processos simplifique a gestão das despesas operacionais. Assim, muitos problemas da gestão russa moderna podem ser resolvidos usando uma abordagem orientada a processos e ferramentas de gerenciamento de processos de negócios. Esta tecnologia é muito popular hoje em dia, pois permite restaurar a ordem na empresa e estabelecer um mecanismo para melhorar os processos. Também descobri que os processos de negócios podem ser modelados usando vários métodos. O conceito de “modelagem de processos de negócios” entrou na vida cotidiana da maioria dos analistas simultaneamente com o surgimento no mercado de produtos de software complexos projetados para automação abrangente do gerenciamento empresarial. Tais sistemas implicam sempre um exame pré-projeto aprofundado das atividades da empresa. O resultado desse exame é uma opinião especializada, na qual pontos individuais fazem recomendações para eliminar gargalos na gestão das atividades.

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Razões pelas quais é tomada uma decisão para modelar os processos de negócios de uma empresa

esgotamento do extenso caminho de desenvolvimento da empresa;

perda de “transparência tecnológica” das atividades da empresa;

a posição da gestão da empresa, que percebeu a necessidade de mudança e desenvolvimento e vê o futuro.

crescimento significativo dos negócios da empresa através da expansão das áreas de atuação;

As ideias modernas sobre a gestão de uma organização baseiam-se no facto de que os negócios devem ser claramente definidos, medidos, analisados ​​​​e melhorados. Cada vez mais, a gestão de uma organização utiliza uma abordagem de processos, que se baseia na identificação dos processos de negócio (processos) na organização e na gestão desses processos. A gestão de uma organização, neste caso, é considerada como uma série contínua de funções de gestão inter-relacionadas.

Na prática gerencial, existem duas abordagens para organizar sistemas - gerenciamento de funções e gerenciamento de processos. Sistemas construídos com base nos princípios gerenciamento de funções, representam uma estrutura hierárquica de divisões, sistematizadas de acordo com características funcionais. Uma melhoria no modelo funcional é gerenciamento de processos, constituindo as atividades da empresa.

A abordagem processual para a gestão de uma organização apresenta vantagens significativas sobre a funcional, o que contribui principalmente para a implementação de suas propriedades sistêmicas. Assim, se a abordagem funcional está focada na otimização do desempenho das próprias funções, então a abordagem do processo concentra-se na otimização da interação das funções do ponto de vista de como a implementação das funções de alguns centros de custo afeta a eficiência das funções. de outros centros de custos e, consequentemente, a eficiência global de um determinado tipo de atividade da empresa.

Para justificar as vantagens da abordagem de processos, é necessário deter-se nas principais características da gestão funcional. Historicamente, a abordagem funcional da gestão foi a primeira a surgir, cujos fundamentos teóricos foram lançados por representantes da teoria clássica da gestão - F. Taylor, A. Fayol, M. Weber e seus seguidores. Tal sistema de gestão pressupõe uma divisão clara do trabalho, subordinação estrita, unidade de comando, bem como um sistema de normas e procedimentos formais que regula inequivocamente todas as interações tanto dentro da organização como com entidades externas. O objetivo da gestão funcional é controlar o desempenho dos colaboradores em suas funções. Embora a gestão funcional ainda seja difundida nas condições modernas, dá origem a muitas dificuldades: falta de orientação para o cliente, estrutura organizacional complexa, fraca delegação de autoridade e responsabilidade, burocracia, falta de responsabilidade pelo resultado final. Com a abordagem funcional (hierárquica) predominante para organizar a gestão, cada unidade estrutural da empresa (funcionário, departamento, gestão) recebe uma série de funções, a área de responsabilidade é descrita e os critérios para atividades bem-sucedidas e malsucedidas são formulados . Ao mesmo tempo, via de regra, as ligações horizontais entre as unidades estruturais são fracas e as verticais, incluindo a linha “superior-subordinada”, são fortes. O subordinado é responsável apenas pelas funções que lhe são atribuídas e, eventualmente, pelas atividades do seu departamento como um todo. Ele não está interessado nos resultados do trabalho de divisões estruturais paralelas.

Com a abordagem de processos, a atenção está focada no sistema de processos de negócios que formam o lucro da organização, bem como nas cadeias de ações e trabalhos de ponta a ponta que permeiam a estrutura organizacional. Neste caso, cada unidade estrutural assegura a implementação dos processos de negócio específicos dos quais participa. Responsabilidades, áreas de responsabilidade e critérios para atividades bem-sucedidas para cada unidade estrutural são formulados e fazem sentido apenas dentro da estrutura de um processo de negócios específico. As conexões horizontais entre unidades estruturais com esta abordagem são mais fortes e as conexões verticais são mais fracas do que no caso de uma abordagem funcional. Um colaborador é responsável não só pelas suas funções, mas também pelos processos de negócio em que está envolvido, pelo que os resultados das atividades das unidades estruturais paralelas que participam nos mesmos processos de negócio que ele são importantes para ele.

A abordagem funcional da gestão é ideal para uma organização com uma estrutura organizacional simples, quando todo o processo de negócio (ou uma parte significativa dele) está concentrado dentro de uma unidade estrutural. Mas as organizações modernas são caracterizadas por uma estrutura organizacional complexa, dentro da qual a responsabilidade pelo lançamento do produto final é distribuída entre muitas unidades estruturais. E neste caso, as vantagens da abordagem por processos tornam-se óbvias, especialmente para empresas que muitas vezes têm de modificar os seus processos de negócio, o que é típico de um mercado altamente competitivo.

As abordagens de gestão listadas não são mutuamente exclusivas e podem ser combinadas com uma estrutura de gestão matricial e, em geral, com uma abordagem funcional, determinados processos de negócio podem ser utilizados. Na tabela 10 fornece uma análise comparativa das duas principais abordagens à gestão empresarial.

Os seguintes argumentos podem ser apresentados a favor da transição para a gestão de processos de uma organização:

• - foco nas necessidades do consumidor;
• - a criação de valor em relação ao produto final está concentrada nos processos;
• - melhor interação entre fornecedores e consumidores, compreensão das suas necessidades;

Tabela 10 - Características comparativas da abordagem funcional e de processo em

gestão empresarial

• - o risco de suboptimização é reduzido através da gestão de um processo completo que passa por muitos departamentos, em vez de departamentos individuais;
• - ausência de fragmentação da responsabilidade pelo processo (existe um dono do processo);
• - facilitando o controle do tempo e dos recursos de conclusão do trabalho.

A “orientação para o processo” é um dos conceitos básicos de gestão da filosofia da qualidade total. O princípio da gestão de processos foi formulado pela primeira vez por V.E. Deming no âmbito do conceito de melhoria contínua da qualidade. Especificamente, o nono princípio das suas 14 declarações afirma: “Quebrar barreiras entre departamentos. As equipes de pesquisa, design, vendas e produção devem trabalhar em equipe para antecipar problemas de produção que podem ser encontrados com diferentes materiais e especificações”, e o quinto princípio aborda a necessidade de estabelecer um sistema de gestão de qualidade de processo: “Procure problemas. É responsabilidade do gestor melhorar constantemente o sistema (trabalho de projeto, entrada de materiais, combinação de materiais, manutenção, melhoria de equipamentos, treinamento de pessoal, controle, reciclagem).”

Sob processo de negócio compreender um conjunto de diferentes tipos de atividades, dentro das quais um ou mais tipos de recursos são utilizados “na entrada”, e como resultado dessa atividade na “saída” é criado um produto que é valioso para o consumidor. Assim, qualquer processo de negócio possui uma entrada, uma saída, controle (o proprietário do processo) e recursos. O dono do processo é um órgão de gestão oficial ou colegiado que tem à sua disposição os recursos necessários à execução do processo e é responsável pelo seu resultado.

Em relação à obtenção de valor acrescentado de um produto, é aconselhável distinguir a seguinte classificação de processos de negócio (Fig. 16):

Figura 16 – Classificação dos processos de negócios das organizações

• - processos de gestão empresarial - proporcionam a gestão geral da organização como um todo;
• - principais processos de negócios - formam o “ciclo de vida” dos produtos da organização, criam seu valor de consumo para os consumidores; os critérios para a eficácia de tais processos são a qualidade, a precisão e a pontualidade no atendimento dos pedidos;
• - processos auxiliares de negócio - não agregam valor ao produto, mas aumentam o seu custo (por exemplo, apoio financeiro às atividades, apoio de pessoal, apoio jurídico, fornecimento de materiais componentes, reparação e manutenção, etc.);
• - os processos de desenvolvimento empresarial visam a obtenção de lucro a longo prazo, garantindo não a organização das atividades atuais, mas o desenvolvimento ou melhoria das atividades da empresa no futuro.

A principal área de aplicação dos modelos de negócios, que são descrições formalizadas de processos de negócios, é a melhoria dos processos de negócios. Atualmente, existe uma tendência de integração de diversos métodos de modelagem, manifestada na forma de criação de ferramentas de modelagem integradas. Uma dessas ferramentas é um produto de software denominado ARIS (Arquitetura de Sistemas Integrados de Informação), desenvolvido pela empresa alemã IDSScheer.

ARIS suporta quatro tipos de modelos (e muitos tipos de modelos dentro de cada tipo), refletindo diferentes aspectos do sistema em estudo:

• - modelos organizacionais que representam a estrutura do sistema - a hierarquia das unidades organizacionais, cargos e indivíduos específicos, as ligações entre eles, bem como a localização territorial das unidades estruturais;
• - modelos funcionais contendo uma hierarquia de objetivos voltados ao aparato de gestão, com um conjunto de árvores - funções necessárias para atingir os objetivos;
• - modelos de informação que refletem a estrutura de informação necessária à implementação de todo o conjunto de funções do sistema;
• - modelos de gestão que representam uma visão abrangente da implementação dos processos de negócio dentro do sistema.

Para construir os tipos de modelos listados, são usados ​​​​os próprios métodos de modelagem do ARIS e vários métodos e linguagens de modelagem bem conhecidos, em particular UML. O processo de modelagem pode começar com qualquer tipo de modelo. Para obter informações sobre a duração real dos processos, é necessário utilizar outras ferramentas de descrição, por exemplo MSProject.

Consideremos as principais etapas da descrição de um processo de negócios.

O primeiro passo é elaboração de um diagrama de processo generalizado. Tal diagrama mostra todo o processo na forma de um bloco (função) e denota limites e interfaces externas na forma de eventos. Este diagrama permite ter uma ideia geral do processo. Juntos, esses processos generalizados formam uma cadeia que começa nos fornecedores e termina nos consumidores da empresa.

Próxima ação - definição de funções, ou seja, operações de processo. Nesta fase, o esquema generalizado acima é detalhado. Você deve primeiro definir todas as atividades que ocorrem no processo.

O próximo passo é elaboração de uma cadeia funcional de eventos. Primeiro você precisa organizar as funções na sequência de sua execução. Ao traçar cadeias funcionais de eventos, é necessário fazer as seguintes perguntas para cada função (operação) do processo:

• 1. Que ação está sendo executada?
• 2. Existem outras opções para continuar o processo?
• 3. Qual é a próxima operação?
• 4. O que pode interferir no processo e a que isso levará?

Próxima ação - identificação de executores de processos e adicioná-los ao diagrama. Todos os participantes deverão ser identificados no diagrama, definindo o tipo de participação no nome da ligação no diagrama.

É necessário identificar os documentos e recursos utilizados no processo e exibi-los no diagrama. Ao descrever objetos de informação (documentos, arquivos, pastas, conversas telefônicas), é necessário indicar o tipo de mídia (dispositivo de transmissão). Isto será de grande importância na análise e posterior automação do processo. No nível dos esquemas generalizados, é conveniente conectar processos de nível superior de modo que o evento final de um processo seja o evento inicial do próximo, e assim por diante, até que o processo saia da organização.

A etapa final na descrição de um processo de negócios é determinação das funções do processo. Depois de passar por todas essas etapas, obtém-se um diagrama completo do processo. Nesta fase de detalhamento já é possível coordenar os recursos transmitidos e os meios de comunicação utilizados.

Portanto, a base do gerenciamento de processos é o processo de negócio. O processo de negócios é orientado ao consumidor. Focar nos processos que produzem valor para o cliente, e não em qualquer outra parte do negócio, enfatiza o foco nos resultados. A análise dos processos reais mostra que nem todos são processos que produzem valor, ou seja, os próprios processos de negócio.

É necessário destacar as seguintes vantagens principais da abordagem de processos no domínio da identificação de processos de negócio:

• - os processos de negócio são uma das ferramentas poderosas para aumentar a eficiência empresarial;
• - a tecnologia de descrição dos processos de negócios garante a transparência de todas as operações de negócios, permite analisar as possíveis consequências de falhas em uma ou outra etapa do trabalho e encontrar e corrigir erros em tempo hábil.

Se um processo de negócio não for formado corretamente, podem ocorrer erros que reduzem a eficiência de sua implementação. Consequentemente, a eficácia de um processo de negócio é uma avaliação preditiva da atividade obtida no processo de uma ou outra modelagem das atividades da organização.

As empresas russas enfrentam a tarefa de aumentar a sua capacidade de gestão e eficiência. Neste sentido, a abordagem orientada para os processos envolve uma gestão com base em princípios previamente definidos, cujo cumprimento por si só pode aumentar significativamente a eficiência das organizações. A identificação dos processos de negócio é a etapa mais importante na criação de um sistema de gestão de processos, pois forma a área de gestão de processos. Conforme mencionado acima, este procedimento pode levar a resultados diferentes dependendo das abordagens utilizadas na sua implementação. Tendo em conta a norma ISO aprovada, podemos propor o seguinte sistema de princípios para dividir as atividades de uma organização em processos.

• 1. O número de processos em uma organização depende diretamente do número de pessoal e da estrutura da organização.
• 2. É aconselhável diferenciar os processos ao longo dos limites de grandes divisões estruturais.

Dependendo das características da empresa, é compilada uma lista de processos que são realizados na empresa. Neste caso, é aconselhável observar os seguintes princípios:

• 1. Não deve haver mais de 9 processos principais, uma vez que o gestor não consegue perceber efetivamente as informações de um maior número de áreas de atuação.
• 2. Na identificação dos processos de negócio, é necessário nomear responsáveis ​​pela sua eficácia (proprietário do processo).
• 3. O dono do processo deve ter os recursos e poderes necessários para influenciar o curso do processo e os seus resultados. Devem ser estabelecidos indicadores de desempenho do processo.

O objetivo mais importante da implementação de tecnologias de processo é garantir o funcionamento eficaz da organização em um ambiente externo em mudança dinâmica. A tarefa do mecanismo de gestão no contexto da abordagem de processos é criar condições para a implementação de um programa abrangente de mudanças organizacionais planeadas, incluindo a melhoria qualitativa dos processos de negócio com a introdução simultânea de novas tecnologias de informação, modernização de forma a aumentar significativamente a eficiência das empresas russas.

Abordagem de processo para gerenciamento.

A essência da abordagem do processo é que cada colaborador garanta o funcionamento de processos de negócio específicos, participando diretamente neles. As responsabilidades, áreas de responsabilidade e critérios para o desempenho bem-sucedido de cada funcionário são formulados e fazem sentido apenas no contexto de uma tarefa ou processo específico. A conexão horizontal entre as unidades estruturais é muito mais forte. A relação vertical “superior-subordinado” está ligeiramente enfraquecida. O sentido de responsabilidade de um colaborador muda qualitativamente: ele é responsável não só pelas funções que lhe são atribuídas pelo seu chefe, mas também pelo processo de negócio como um todo. As funções e resultados das atividades das unidades estruturais paralelas são importantes para ele. A responsabilidade pelo resultado do processo de negócios como um todo o leva a ser responsável perante seus colegas, os mesmos participantes do processo de negócios que ele.

Ao construir um sistema de gestão orientado a processos, a ênfase principal está no desenvolvimento de mecanismos de interação dentro do processo, tanto entre unidades estruturais da empresa quanto com o ambiente externo, ou seja, com clientes, fornecedores e parceiros. É a abordagem do processo que permite levar em conta aspectos tão importantes do negócio como o foco no produto final, o interesse de cada executor em melhorar a qualidade do produto final e, como consequência, o interesse no desempenho final do trabalho deles. A abordagem de processo para a gestão ignora a estrutura organizacional de gestão de uma organização com sua atribuição inerente de funções a departamentos individuais. Com a abordagem de processos, a organização é percebida pelos gestores e colaboradores como uma atividade constituída por processos de negócio que visam a obtenção do resultado final. A organização é percebida como uma rede de processos de negócios, que é um conjunto de processos de negócios interconectados e interativos, incluindo todas as funções desempenhadas nas divisões da organização. Enquanto a estrutura funcional de um negócio determina as capacidades da empresa, estabelecendo o que deve ser feito, a estrutura do processo (no sistema operacional de um negócio) descreve a tecnologia específica para atingir metas e objetivos definidos, respondendo à questão de como deve ser feito. ser feito.

A abordagem do processo é baseada nos seguintes princípios:

As atividades da empresa são consideradas como um conjunto de processos de negócio.

A execução dos processos de negócio está sujeita a regulamentação obrigatória ou descrição formal.

Cada processo de negócio tem um cliente interno ou externo e um proprietário (a pessoa responsável pelo resultado do processo de negócio).

Cada processo de negócio é caracterizado por indicadores-chave que descrevem sua execução, resultado ou impacto no resultado da organização como um todo.

Os princípios da abordagem processual da gestão determinam as regras básicas, pelas quais é possível organizar o funcionamento eficaz de um negócio visando o resultado final.

O primeiro princípio define a visão das atividades da empresa como um conjunto de processos de negócio. É ele quem determina a nova cultura de percepção da organização na abordagem de processos.

O segundo princípio da abordagem de processo, que exige regulamentação obrigatória dos processos de negócio, baseia-se no fato de que um regulamento é um documento que descreve a sequência de operações, responsabilidades, o procedimento de interação entre os executores e o procedimento de tomada de decisões para melhorar um processo de negócios.

O isolamento de um processo de negócio está sempre associado à identificação de um cliente ou consumidor do resultado do processo que tem um determinado valor para ele. Além do cliente, cada processo de negócio tem um dono - um funcionário que tem à sua disposição os recursos necessários, gerencia o andamento do processo de negócio e é responsável pelos resultados e eficiência do processo de negócio. O dono de um processo de negócio é um funcionário, um líder formal, portanto possui os poderes necessários, possui os recursos necessários para implementar o processo, gerencia o andamento do processo de negócio e é responsável pelo seu resultado. Estas vantagens garantem um elevado desempenho da organização, cuja gestão tem um carácter fortemente orientado para os processos.

A gestão orientada a processos permite alterar qualitativamente as atividades de uma organização nos níveis operacional, multifuncional e interorganizacional de sua integração. A integração funcional deixa de ser fonte de conflitos interfuncionais de difícil resolução. O nível operacional de integração recebe uma nova visão graças à rede de processos de negócio da organização e permite:

a) delinear de forma mais eficaz os poderes e responsabilidades do pessoal;

b) desenvolver um sistema eficaz de delegação de autoridade;

c) garantir a padronização dos requisitos para os executores;

d) minimizar o risco de dependência de um artista individual;

e) reduzir a carga de trabalho dos gestores;

f) reduzir custos;

g) aumentar a eficiência da gestão de pessoas;

h) identificar fontes de redução de custos e tempo de execução de processos de negócios;

i) reduzir o tempo de tomada de decisões gerenciais.

Como resultado, aumenta a controlabilidade da organização, a influência do fator humano e o custo dos produtos e serviços são reduzidos. Tudo isto conduz a uma mudança na qualidade da própria organização e à formação de uma organização orientada para processos em que toda a equipa é participante consciente no processo contínuo de actividade associada ao resultado final da produção de produtos ou do fornecimento de serviços.

O desenvolvimento da abordagem de processos para a gestão recebeu ampla ressonância; praticamente todas as organizações líderes no mundo são organizações orientadas para processos.

Com base na compreensão de quais processos de negócios são realizados em uma organização, é possível construir uma estrutura organizacional eficaz para gerenciá-los. Se a estrutura organizacional se desenvolveu tradicionalmente, o sistema operacional empresarial pode ajudar na análise da sua qualidade.

Assim, a falta de uma abordagem processual na gestão leva a resultados espontâneos nos quais não se pode confiar e que não podem ser analisados, pois são difíceis de reproduzir. É a abordagem processual que permite compreender que o produto final das atividades de uma empresa é o resultado do trabalho conjunto de todos os seus colaboradores sem exceção; além disso, permite eliminar lacunas na junção dos processos, restaurando o conexão entre eles. A abordagem de processo não rejeita o sistema de gestão existente na empresa, mas determina formas de melhorá-lo e modificá-lo qualitativamente.

Vantagens e desvantagens- um sistema claro de conexões mútuas dentro dos processos e nos departamentos correspondentes; - um sistema claro de unidade de comando - um gestor concentra em suas mãos a gestão de todo o conjunto de operações e ações destinadas a atingir o objetivo traçado e obter o resultado desejado; - dotar os colaboradores de maiores poderes e aumentar o papel de cada um deles no trabalho da empresa conduz a um aumento significativo da sua produtividade; - resposta rápida das unidades de processos executivos às mudanças nas condições externas; - no trabalho dos gestores, os problemas estratégicos dominam os operacionais; - critérios para a eficácia e qualidade do trabalho dos departamentos e da organização como um todo são coordenados e co-dirigidos - aumento da dependência dos resultados do trabalho da organização nas qualificações, qualidades pessoais e empresariais dos funcionários e executores comuns; - gerir equipas de trabalho funcionalmente mistas é uma tarefa mais complexa do que gerir departamentos funcionais; - a presença de várias pessoas numa equipa com diferentes qualificações funcionais conduz inevitavelmente a alguns atrasos e erros que ocorrem na transferência de trabalho entre membros da equipa, no entanto, as perdas aqui são muito menores do que na organização tradicional do trabalho, quando os executores se reportam a diferentes departamentos da empresa

É claro que é impossível alcançar maior eficiência apenas através da formalização dos processos de negócios, e a abordagem de processos não é uma panacéia para todos os males de uma organização. Permite diagnosticar problemas tanto em toda a empresa como na interação dos seus diversos departamentos na execução de uma tarefa comum.

Bibliografia:

1. Vishnyakov O. Abordagem orientada a processos para gestão organizacional 2008.

2. Efimov V.V. Reflexões sobre a abordagem de processo / V.V. Efimov 2004.

3.Repin V.V. Abordagem de processo para gerenciamento. Padrões e qualidade. - 2004. - 498 p.

4.Repin V.V. Abordagem de processo na prática. Padrões e qualidade. - 2004. - Nº 1. - páginas 74-79.