Tekmovalno. Vloga konkurence v tržni politiki

Konkurenca je tekmovalnost, spopad na trgu med proizvajalci blaga in storitev za tržni delež, pridobivanje čim večjega dobička ali doseganje drugih specifičnih ciljev. Poleg konkurence med proizvajalci (prodajalci) obstaja tudi konkurenca med potrošniki (kupci) blaga in storitev.

Konkurenco določajo naslednji predpogoji:

Konkurenti ne morejo postavljati tržne cene, ampak se ji lahko le prilagajajo;

Vsako podjetje na konkurente ne gleda kot na grožnjo svojemu tržnemu deležu;

Noben udeleženec tekmovanja ne more vplivati ​​na odločitve drugih udeležencev;

Informacije o cenah, količinah izdelkov, proizvodni tehnologiji in verjetnih dobičkih so na voljo vsakemu podjetju;

Vstop na trg in izstop z njega je dolgoročno prost.

V trženju obstaja več vrst konkurence. Podjetnik mora biti sposoben izbrati vrsto konkurence, ki je trenutno potrebna, in po potrebi kombinirati njene vrste.

Funkcionalna konkurenca je vsaka potreba, ki jo je mogoče zadovoljiti na različne načine. Posledično si dobrine, s pomočjo katerih je možno zadovoljstvo, tekmujejo. Funkcionalna konkurenca se lahko pojavi tudi pri izdelavi edinstvenih izdelkov.

Predmetna konkurenca nastane, ker proizvajalci ustvarjajo skoraj enake izdelke, ki se razlikujejo le po kakovosti, pogosto pa so po kakovosti enaki.

Konkurenca vrst je posledica dejstva, da obstajajo dobrine, ki služijo enakim potrebam, vendar se med seboj razlikujejo po nekaterih pomembnih značilnostih.

Cenovna konkurenca je konkurenca z znižanjem cen na nižjo raven glede na konkurente. Hkrati se z izboljšanjem razmerja med ceno in kakovostjo z vidika potrošnika povečuje konkurenčnost izdelka na trgu. Od odziva ostalih udeležencev na trgu (ali se ti odzovejo z ustreznim znižanjem cene ali ne) je odvisno ali podjetje poveča prodajo in privabi del svojih potrošnikov k svojemu izdelku ali pa se poveča povprečna donosnost (in s tem naložbena privlačnost) industrija upada.

Tržna strategija je oblikovanje ciljev, njihovo doseganje in reševanje problemov proizvodnega podjetja za vsak posamezen izdelek, za vsak posamezen trg za določeno obdobje. Strategija je oblikovana z namenom izvajanja proizvodnih in komercialnih dejavnosti v popolnem skladu s tržnimi razmerami in zmožnostmi podjetja.

Tržne strategije predstavljajo način delovanja za doseganje trženjskih ciljev.

Obstajajo trženjske strategije, ki jih podjetje razvije na treh ravneh:

podjetja;

Delujoč;

instrumental.

Strateški marketing ustreza korporativnemu in funkcionalnemu nivoju strategij.

Korporativne marketinške strategije določajo način interakcije podjetja s trgom, ki mu služi. Usklajujejo tržne zahteve s potenciali podjetja in so usmerjeni v ustvarjanje novih področij delovanja, rast podjetja na trgu, večje zadovoljstvo strank itd. Tržne strategije podjetij določajo smeri učinkovite uporabe virov podjetja za zadovoljevanje potreb trga.

Korporativne marketinške strategije:

1. Portfeljske strategije vam omogočajo učinkovito reševanje vprašanj v zvezi s kapitalskimi naložbami na različnih področjih dejavnosti podjetja.

Upravljanje podjetja na podlagi izbire obetavnih izdelkov (smeri razvoja trga) se izvaja z uporabo matrik.

Kot veste, je strateška matrika v trženju prostorski model, ki odraža položaj podjetja na trgu glede na kombinacijo dveh (ali več) dejavnikov.

Matrika je posebna manifestacija splošnega portfeljskega pristopa in omogoča učinkovito upravljanje različnih skupin izdelkov podjetja.

2. Strategije rasti omogočajo odgovor na vprašanje, v katero smer naj se podjetje razvija, da bo bolje ustrezalo zahtevam trga, ali za to zadostujejo lastni viri ali pa je treba poseči po zunanjih prevzemih in diverzificirati svoje poslovanje. aktivnosti.

Rast podjetja je manifestacija vrst njegovih poslovnih dejavnosti.

Poslovna aktivnost lahko temelji na treh priložnostih ali vrstah rasti:

Organska rast, tj. intenziven razvoj z lastnimi viri.

Pridobitev drugih podjetij ali integriran razvoj (vključno z vertikalno in horizontalno integracijo);

Diverzifikacija - prehod na druga področja dejavnosti.

3. Konkurenčne strategije določajo, kako lahko podjetje zagotovi konkurenčne prednosti na trgu v smislu večje privlačnosti potencialnih potrošnikov in kakšno politiko izbrati v odnosu do konkurentov.

Glede na vlogo, ki jo ima podjetje na trgu (ali tržni delež), ga lahko razvrstimo med štiri: vodilno, izzivalno, sledilno in nišje.

Funkcionalne trženjske strategije so osnovne trženjske strategije, ki podjetju omogočajo, da izbere ciljne trge in razvije nabor trženjskih prizadevanj posebej zanje.

Na funkcionalni ravni obstajajo tri področja trženjskih strategij:

1. Strategije segmentacije.

2. Strategije pozicioniranja.

3. Kompleksne strategije.

1. Strategije segmentacije pomagajo podjetju izbrati najprivlačnejše ciljne tržne segmente, da na najboljši možen način (z največjim dobičkom za podjetje) zadovoljijo potrebe teh segmentov.

2. Strategije pozicioniranja omogočajo iskanje privlačnega položaja izdelkov podjetja v izbranem tržnem segmentu glede na izdelke konkurentov v očeh potencialnih potrošnikov.

3. Strategijo trženjske mešanice tvori trženjska mešanica, ki podjetju omogoča reševanje problemov povečanja prodaje, doseganja določenega tržnega deleža in oblikovanja pozitivnega odnosa potrošnikov do izdelkov podjetja v izbranem segmentu.

Instrumentalne trženjske strategije omogočajo podjetju, da izbere, kako najbolje uporabiti posamezne komponente v trženjskem spletu za izboljšanje učinkovitosti trženjskih prizadevanj na ciljnem trgu.

V skladu s tem lahko na instrumentalni ravni predstavimo štiri skupine marketinških strategij:

1. Produktne strategije določajo položaj vsake vrste izdelka ali kombinacije izdelkov glede na konkurente, kar vključuje izbiro kakovosti, cene in možnosti za dobavo blaga.

2. Cenovne strategije sporočajo vrednost izdelka potrošnikom.

3. Distribucijske strategije omogočajo potrošnikom organizirati razpoložljivost blaga podjetja "ob pravem času in na pravem mestu."

4. Promocijske strategije potrošnikom sporočajo informacije o koristnih lastnostih vseh elementov marketinškega spleta.

Tržna strategija je del organizacijske strategije. Gre za dosledno delovanje podjetja v določenih tržnih razmerah, ki določa oblike uporabe trženja pri doseganju učinkovitih rezultatov.

Za vsako marketinško strategijo je načrt izvedbe zelo pomemben. Ideja o vplivu na načrtovanje je bila določena s strateškim razumevanjem pri izvajanju dela podjetja.

Trženjsko načrtovanje je lahko del marketinških aktivnosti in je stalna sistematična analiza potreb trga. Zagotavlja ustvarjanje izdelkov, ki so potrebni za določene skupine potrošnikov. Funkcije tržne strategije so identificirati obstoječe ali potencialne trge izdelkov.

Izpostavimo lahko glavne marketinške strategije, ki so usmerjene v doseganje določenih ciljev in določanje najboljših pozicij podjetij.

Tržne aktivnosti podjetja vključujejo:

Strategija vstopa na potrošniški trg. To strategijo je priporočljivo uporabiti, ko podjetje trži že znan izdelek. Učinkovita je ob rasti trga ali nezadostni zasičenosti blaga in je usmerjena v povečanje prodaje z intenzivnostjo oglaševanja in različnimi stimulativnimi oblikami prodaje izdelkov.

Strategija ustvarjanja izdelkov je učinkovita, ko se pojavijo novi izdelki. Ta strategija daje prednost tradicionalnim prodajnim metodam z uporabo podpornih marketinških dejavnosti.

Strategija širjenja trga je učinkovita pri prepoznavanju tržnih območij s sprejemljivim prodajnim povpraševanjem in ustvarjanjem prihodkov. Opredelitev strategije je odvisna od sposobnosti podjetja in njegove sposobnosti prevzemanja tveganj. Če ima podjetje znatne vire, vendar ne želi tvegati, lahko uporabi strategijo ustvarjanja izdelka. V primeru nezadostne razpoložljivosti priložnosti se lahko uporabi strategija širitve trga.

Nekatere osnovne marketinške strategije se lahko pojavijo zaradi dviga tržne vrednosti, lahko kategorizira določene izdelke v svoje tržne komponente glede na konkurente in stopnjo povečanja prodaje.

Ofenzivna strategija. Gre za aktiven, agresiven položaj podjetja na trgu, njegov cilj je pridobivanje in širitev tržnega deleža. Vsak trg izdelkov ali storitev ima tako imenovani optimalni tržni delež, ki podjetju zagotavlja učinkovito delo in dobiček. V primerih, ko je dohodek podjetja pod sprejemljivo ravnjo, je vodja postavljen pred izbiro, da razširi podjetje ali zapusti trg.

Ofenzivna strategija se uporablja v več variantah: če je tržni delež bistveno pod pričakovano ravnjo ali se je zaradi nezmožnosti konkurence močno zmanjšal in ne dosega zahtevane ravni; pojav novega izdelka na potrošniškem trgu; Zaradi izgube položaja s strani konkurenčnih podjetij obstaja možnost povečanja njihovega deleža na trgu.

Strategija zadrževanja, ki lahko ohrani svoj položaj na trgu. Uporablja se: ko ima podjetje stabilen položaj, ko manjkajo priložnosti za ofenzivno strategijo, kot posledica previdnosti pred konkretnimi akcijami. Ta vrsta strategije zahteva veliko študija in pozornosti do konkurenčnih podjetij.

Strategija umika je pogosto nujen ukrep, ne pa določljiv. V tem primeru podjetje samostojno zmanjšuje svoj tržni delež. Pravila te strategije predvidevajo postopno prenehanje primerov.

Strategija javnega trženja je posebna stroškovna prednost. S to strategijo je podjetje usmerjeno v široko ciljno publiko. Tukaj morate razmišljati o izdelku, ki je zanimiv za čim večje število potrošnikov.

Strategija diferenciranega trženja, ko lahko podjetje potrošniku ponudi nov izdelek, ki se razlikuje od njegovih konkurentov. S tem razlikovanjem lahko vsako podjetje identificira svojo ciljno stranko.

Osredotočena marketinška strategija omogoča podjetjem, da organizirajo priložnosti v enem samem tržnem segmentu.

Trženjska strategija je sistem ukrepov, razvit za prihodnost, ki daje smernice za doseganje zastavljenih ciljev.

Strategija množičnega trženja

Strategija diferenciranega trženja

Osredotočena marketinška strategija

Strategija množičnega trženja. To strategijo uporabljajo predvsem velika podjetja z velikimi sredstvi. Upravičeno je le, če je dosežen velik obseg prodaje.

V skladu s to strategijo se ena vrsta izdelka sprosti na celoten trg (ne glede na njegovo segmentacijo). Naloga trženja je v tem primeru zagotoviti svojo privlačnost v očeh potrošnikov, ki pripadajo večini tržnih segmentov.

Za uspešno izvedbo strategije množičnega trženja so potrebni naslednji pogoji:

Večina potrošnikov bi morala čutiti potrebo po enakih lastnostih izdelka;

Podjetje mora imeti dovolj sredstev za organizacijo množičnega oglaševanja in množične prodaje;

Cenovni razpon, ki ga podjetje uporablja za svoj izdelek, bi moral biti sprejemljiv za večino potrošnikov.

Koncentrirana marketinška strategija. Kadar so sredstva omejena (na primer v primeru majhnih podjetij), je ta strategija zelo privlačna. Bistvo strategije je koncentracija vseh virov in marketinških prizadevanj podjetja na enem tržnem segmentu (določeni skupini potrošnikov).

Majhno podjetje praviloma ne more uspešno konkurirati večjim podjetjem na celotnem trgu, lahko pa doseže prednost na posameznem segmentu zaradi visoke stopnje individualnosti in posebnega pristopa k zadovoljevanju potreb potrošnikov, ki jih sestavljajo. Koncentrirana strategija trženja prinaša uspeh podjetju, če so izpolnjeni naslednji pogoji:

Tržna prizadevanja temeljijo na ekskluzivni naravi izdelkov podjetja (izdelki ali blago, ki jih ponuja podjetje, morajo zaradi svoje ozke specializacije bolje zadovoljevati potrebe potrošnikov v ciljnem segmentu kot bolj univerzalni izdelki konkurentov);

Marketinški program podjetja mora biti bolje prilagojen ciljnemu segmentu kot programi konkurence, ki ciljajo na več segmentov hkrati.

Koncentrirana marketinška strategija omogoča podjetjem z malo viri, da uspešno konkurirajo večjim podjetjem na specializiranih trgih. Vendar pa je s tem pristopom podjetje zelo odvisno od svojega majhnega segmenta in neugodni dogodki v njem (na primer vstop novega močnega konkurenta v ta tržni segment) lahko močno poslabšajo položaj podjetja.

Strategija diferenciranega trženja. To je kompromis med zgoraj opisanimi pristopi. Podjetje lahko izbere več ciljnih tržnih segmentov, za vsakega od njih se razvije ločen marketinški načrt.

Strategija diferenciranega trženja je primerna pod naslednjimi pogoji:

Podjetje mora imeti dovolj sredstev za izvajanje več samostojnih marketinških programov;

Podjetje mora biti sposobno proizvesti (nakupiti) več vrst blaga ali več vrst enega izdelka, da jih promovira na različnih tržnih segmentih.

Pogosto podjetja, ki začnejo z množično ali koncentrirano tržno strategijo, sčasoma pridejo do diferencirane tržne strategije, saj v mnogih primerih ta strategija daje najboljše rezultate.

Tržne strategije zahtevajo specifikacijo z razvojem trženjskih programov.

Program trženja je dokument, ki odraža nabor aktivnosti, ki jih je treba izvesti za uresničitev izbranih strategij.

Glavni sklopi trženjskega programa:

Rezultati dejavnosti organizacije za preteklo obdobje.

Značilnosti tržne situacije.

Kratka analiza in napoved izbranega ciljnega trga.

Glavni cilj za načrtovano obdobje aktivnosti.

Utemeljitev marketinške strategije.

Izračun proračuna.

Predhodna ocena učinkovitosti dejavnosti.

Ukrepi za spremljanje poteka načrtovanih aktivnosti.

Postopek izbire strategije

Določitev strategije podjetja. Postopek izbire strategije vključuje naslednje glavne korake:

Razumevanje trenutne strategije;

Izvajanje analize poslovnega portfelja;

Izbira strategije podjetja in ocena izbrane strategije.

Razumevanje trenutne strategije. Razumevanje trenutne strategije je pomembno, ker odločitev o prihodnosti ni mogoče sprejeti brez jasnega razumevanja, kje je organizacija in katere strategije zasleduje. Za razumevanje trenutne strategije se lahko uporabijo različne sheme. Eden od možnih pristopov predlagata Thompson in Strickland. Menijo, da je treba oceniti pet zunanjih in notranjih dejavnikov, da bi razumeli strategijo, ki se izvaja.

Zunanji dejavniki:

Obseg dejavnosti podjetja in stopnja raznolikosti njegovih izdelkov, diverzifikacija podjetja;

Splošna narava in narava nedavnih prevzemov in prodaj delov lastnine podjetja;

Struktura in usmeritev dejavnosti podjetja v zadnjem obdobju;

Priložnosti, na katere se je podjetje osredotočilo v zadnjem času;

Odnos do zunanjih groženj.

Notranji dejavniki:

Cilji podjetja;

Merila za razdelitev sredstev in sedanja struktura kapitalskih vlaganj za proizvedene izdelke;

Odnos do finančnih tveganj, tako s strani vodstva kot v skladu z dejansko prakso in izvajanimi finančnimi politikami;

Raven in stopnja koncentracije prizadevanj na področju raziskav in razvoja;

Strategije za posamezna funkcionalna področja (trženje, proizvodnja, kadri, finance, raziskave in razvoj).

Analiza poslovnega (produktnega) portfelja Analiza poslovnega portfelja je eno najpomembnejših orodij strateškega upravljanja. Zagotavlja jasno sliko o tem, kako so posamezni deli podjetja močno medsebojno povezani in da se portfelj kot celota bistveno razlikuje od vsote njegovih delov in je za podjetje veliko pomembnejši od zdravja njegovih posameznih delov. S pomočjo analize poslovnega portfelja je mogoče uravnotežiti pomembne poslovne dejavnike, kot so tveganje, denarni tok, obnova in izčrpanost. Z gotovostjo lahko trdimo, da je analiza poslovnega portfelja osnova strateškega načrtovanja. Ob tem ne smemo pozabiti, da je analiza poslovnega portfelja le eno od orodij strateškega upravljanja in v nobenem primeru ne nadomešča niti strateškega načrtovanja kot sestavnega dela strateškega upravljanja, niti seveda strateškega upravljanja kot celote. Ko vodstvo preuči razpoložljive strateške alternative, se nato obrne na specifično strategijo. Bostonska svetovalna skupina je razvila poenostavljeno metodologijo za določanje položaja podjetja in njegovih izdelkov glede na priložnosti v industriji. Analiza portfelja primerja tržni delež podjetja ali njegovih izdelkov s stopnjo rasti celotne poslovne dejavnosti.

Ta ugotovitev ima pomemben metodološki pomen, saj se pogosto močno pretira vloga procesa analize poslovnega portfelja. Tukaj obravnavamo samo tista vprašanja analize poslovnega portfelja, ki jih je treba upoštevati pri izbiri poslovne strategije. Analiza poslovnega portfelja poteka v šestih korakih

Prvi korak je izbira ravni v organizaciji za izvedbo analize poslovnega portfelja. Podjetje ne more izvajati analize le na mikroravni podjetja. Določiti je treba hierarhijo ravni analize poslovnega portfelja, ki naj se začne na ravni posameznega produkta in konča na najvišji ravni organizacije.

Drugi korak je zajemanje enot analize, imenovanih strateške poslovne enote (SBU), da bi jih uporabili pri pozicioniranju na matricah analize poslovnega portfelja. Zelo pogosto se SEB razlikujejo od proizvodnih enot. SUB lahko pokrivajo en sam izdelek, lahko zajemajo več izdelkov, ki zadovoljujejo podobne potrebe, nekatera podjetja pa lahko na SUB gledajo kot na segmente proizvodnega trga.

Tretji korak je določitev parametrov matrike analize portfelja podjetij, da bo jasno zbiranje potrebnih informacij, kot tudi izbira spremenljivk, na podlagi katerih se bo analiza portfelja izvajala. Na primer, ko preučujemo privlačnost industrije, lahko takšne spremenljivke vključujejo velikost trga, stopnjo zaščite pred inflacijo, dobičkonosnost, stopnjo rasti trga in stopnjo tržne prodornosti v svetu.

Spremenljivke, ki jih lahko uporabimo za merjenje poslovne moči, vključujejo tržni delež, rast tržnega deleža, relativni tržni delež glede na vodilno blagovno znamko, vodstvo v kakovosti ali druge značilnosti, kot so stroški, dobičkonosnost glede na vodilno blagovno znamko. Pri določanju velikosti matrik ima zelo pomembno vlogo izbira merske enote prostornine, standardi redukcije na eno osnovo, časovni intervali itd.

Skrbno upoštevanje vseh zgoraj naštetih dejavnikov pri določanju velikosti matrik ima izjemno pomembno vlogo za kakovostno analizo poslovnega portfelja.

Četrti korak - zbiranje in analiza podatkov se izvaja na številnih področjih, vendar so izpostavljena štiri najpomembnejša področja:

Privlačnost panoge z vidika prisotnosti pozitivnih in negativnih vidikov panoge, narave in stopnje tveganja itd.;

Konkurenčni položaj podjetja v panogi, kot tudi celoten konkurenčni položaj podjetja, ocenjen na posebnih lestvicah za posamezne ključne značilnosti konkurenčnosti;

Priložnosti in nevarnosti za podjetje, ki se ocenjujejo glede na podjetje in ne glede na panogo, kot je to storjeno v primeru ocenjevanja privlačnosti panoge;

Viri in usposobljenost osebja, upoštevana z vidika potenciala podjetja za tekmovanje v posamezni panogi.

Peti korak je izdelava in analiza matrik poslovnega portfelja, ki naj bi dala predstavo o trenutnem stanju portfelja, na podlagi katere bo vodstvo lahko predvidelo prihodnje stanje matrik in s tem ustrezno pričakovanega poslovnega portfelja podjetja. V tem primeru mora vodstvo razviti štiri možne scenarije za dinamiko sprememb matrike. Prvi scenarij temelji na ekstrapolaciji obstoječih trendov, drugi na dejstvu, da bo stanje okolja ugodno, tretji scenarij upošteva, kaj se bo zgodilo v primeru nesreče, in končno četrti scenarij odraža najbolj zaželen razvoj za podjetje.

Razvoj dinamike sprememb v matricah se izvaja, da bi razumeli, ali bo prehod poslovnega portfelja v novo stanje vodil do tega, da bo podjetje doseglo svoje cilje. Za to mora vodstvo oceniti splošno zdravje predvidenega portfelja podjetij. Zlasti je treba pojasniti naslednje značilnosti predvidenega stanja portfelja:

Ali portfelj vključuje zadostno število podjetij v privlačnih panogah;

Ali resor odpira preveč vprašanj in nejasnosti;

Ali obstaja dovolj stabilnih donosnih produktov za rast obetavnih in financiranje novih produktov;

Ali portfelj zagotavlja zadosten dohodek, tako dobiček kot denar;

Ali je portfelj zelo ranljiv v primeru negativnih trendov;

Ali je v portfelju veliko podjetij, ki so šibka v smislu konkurence?

Glede na odgovor na ta vprašanja lahko vodstvo pride do zaključka, da je treba oblikovati nov produktni portfelj.

Šesti korak je določitev želenega poslovnega portfelja glede na to, katera izmed možnosti lahko najbolje pomaga podjetju pri doseganju ciljev. Ko smo že pri tem, je pomembno poudariti, da matrike analize poslovnega portfelja same po sebi niso orodje za odločanje. Prikazujejo le stanje poslovnega portfelja, ki ga mora vodstvo upoštevati pri sprejemanju odločitev.

Izbira strategije podjetja. Izbira strategije podjetja poteka s strani vodstva na podlagi analize ključnih dejavnikov, ki označujejo stanje podjetja, ob upoštevanju rezultatov analize poslovnega portfelja ter narave in bistva strategij, ki se izvajajo. .

Glavni ključni dejavniki, ki jih je treba predvsem upoštevati pri izbiri strategije, so naslednji.

Stanje panoge in položaj podjetja v panogi lahko pogosto igrata odločilno vlogo pri določanju strategije rasti podjetja. Vodilna, močna podjetja si morajo prizadevati za maksimiranje priložnosti, ki jih ustvarja njihov vodilni položaj, in krepitev tega položaja. Vodilna podjetja morajo glede na stanje panoge izbrati različne strategije rasti. Tako na primer, če industrija propada, se je treba zanašati na strategije diverzifikacije, če pa se industrija hitro razvija, potem je treba izbrati strategijo koncentrirane rasti ali strategijo integrirane rasti.

Šibka podjetja se morajo obnašati drugače. Izbrati morajo tiste strategije, ki lahko privedejo do povečanja njihove moči. Če teh strategij ni, potem naj zapustijo to panogo. Na primer, če poskusi okrepitve v hitro rastoči industriji s strategijami koncentrirane rasti ne privedejo do želenega stanja, mora podjetje uvesti eno od strategij zmanjševanja.

Thompson in Strickland sta predlagala naslednjo matriko za izbiro strategije glede na dinamiko rasti proizvodnega trga (enakovredno rasti industrije) in konkurenčni položaj podjetja:

Hitra rast trga

Počasna rast trga

Cilji podjetja dajejo edinstvenost in izvirnost izbiri strategije v odnosu do posameznega podjetja. Cilji odražajo tisto, h čemu podjetje stremi. Če na primer cilji ne pomenijo intenzivne rasti podjetja, potem ni mogoče izbrati ustreznih strategij rasti, čeprav za to obstajajo vsi predpogoji tako na trgu kot v panogi in v potencialu podjetja.

Pri izbiri strategije razvoja podjetja imajo zelo pomembno vlogo interesi in stališča najvišjega vodstva. Na primer, pridejo časi, ko višje vodstvo ne želi ponovno pretehtati svojih prejšnjih odločitev, tudi če se odprejo nove možnosti. Vodstvo morda rado tvega ali pa se, nasprotno, skuša na vsak način izogniti tveganju. In ta odnos je lahko odločilen pri izbiri strategije razvoja, na primer pri izbiri strategije razvoja novega izdelka ali razvoja novih trgov. Na izbiro strategije lahko močno vplivajo tudi osebni simpatije ali antipatije menedžerjev. Na primer, tečaj se lahko opravi za diverzifikacijo ali prevzem drugega podjetja, samo za poravnavo osebnih računov ali dokazovanje določenim posameznikom.

Na izbiro strategije pomembno vplivajo tudi finančni viri podjetja. Vsaka sprememba v vedenju podjetja, kot je vstop na nove trge, razvoj novega izdelka ali prehod v novo panogo, zahteva velike finančne stroške. Zato so podjetja z velikimi finančnimi viri ali lahkim dostopom do njih v veliko boljšem položaju pri izbiri vedenjske strategije in imajo na izbiro veliko večje število strateških možnosti kot podjetja z močno omejenimi finančnimi zmožnostmi.

Usposobljenost zaposlenih in finančna sredstva so močan omejitveni dejavnik pri izbiri strategije razvoja. Poglabljanje in širjenje kvalifikacijskega potenciala delavcev je eden najpomembnejših pogojev, ki zagotavljajo možnost prehoda na novo proizvodnjo ali na kakovostno tehnološko posodobitev obstoječe proizvodnje. Brez dovolj popolnih informacij o kvalifikacijskem potencialu vodstvo ne more narediti prave izbire strategije podjetja.

Zavezanost podjetja prejšnjim strategijam ustvarja določeno inercijo v razvoju. Popolnoma opustiti vse dosedanje zaveze v zvezi s prehodom na nove strategije ni mogoče. Zato je pri izbiri novih strategij potrebno upoštevati dejstvo, da bodo še nekaj časa ostale v veljavi obveznosti iz preteklih let, kar bo posledično omejevalo oziroma prilagajalo možnosti za uresničevanje novih strategij. Pri tem je v izogib močnemu negativnemu vplivu starih obveznosti le-te potrebno čim bolj upoštevati pri izbiri novih strategij in njihovo uresničevanje vključiti v proces izvajanja novih strategij.

Stopnja odvisnosti od zunanjega okolja pomembno vpliva na izbiro strategije podjetja. Obstajajo situacije, ko je podjetje tako odvisno od dobaviteljev ali kupcev svojih izdelkov, da ne more svobodno izbrati strategije, ki temelji le na možnostih popolnejše uporabe svojega potenciala. V nekaterih primerih lahko zunanja odvisnost igra veliko večjo vlogo pri izbiri strategije podjetja kot vsi drugi dejavniki. Močna zunanja odvisnost je lahko posledica pravne ureditve vedenja podjetja, pa tudi družbenih omejitev, pogojev interakcije z naravnim okoljem itd.

V vseh primerih izbire strategije je treba upoštevati dejavnik časa. To je posledica dejstva, da imajo tako priložnosti kot nevarnosti za podjetje in načrtovane spremembe vedno določene časovne omejitve. Pri tem je pomembno upoštevati tako koledarski čas kot trajanje faz izvajanja posameznih ukrepov za izvajanje strategije. Podjetje strategije ne more izvajati kadarkoli in ne v katerem koli koledarskem obdobju, temveč le v tistih trenutkih in v časovnem okviru, ko se za to pojavi priložnost. Zelo pogosto uspeh pri izvajanju strategije in s tem uspeh v konkurenci doseže tisto podjetje, ki se je bolje naučilo upoštevati čas in posledično bolje obvladuje procese skozi čas.

Ocena izbrane strategije. Presoja izbrane strategije poteka predvsem v obliki analize pravilnosti in zadostnosti upoštevanja glavnih dejavnikov, ki določajo možnost izvedbe strategije pri izbiri strategije. Postopek presoje izbrane strategije je na koncu podvržen eni stvari: ali bo izbrana strategija pripeljala podjetje do doseganja ciljev. In to je glavno merilo za ocenjevanje izbrane strategije. Če strategija izpolnjuje cilje podjetja, se njena nadaljnja ocena izvaja na naslednjih področjih.

Skladnost izbrane strategije s stanjem in zahtevami okolja. Preverja, v kolikšni meri je strategija povezana z zahtevami glavnih okoljskih akterjev, v kolikšni meri so upoštevani dejavniki tržne dinamike in dinamika življenjskega cikla izdelka, ali bo izvajanje strategije privedlo do nastanka novih konkurenčnih prednosti itd.

Skladnost izbrane strategije s potenciali in zmožnostmi podjetja. Pri tem se oceni, koliko je izbrana strategija povezana z drugimi strategijami, ali strategija ustreza zmožnostim kadrov, ali obstoječa struktura omogoča uspešno izvajanje strategije, ali je program izvajanja strategije primeren. preizkušeno, itd.

Sprejemljivost tveganja, ki je del strategije. Upravičenost tveganja se ocenjuje na treh področjih:

Ali so predpostavke, na katerih temelji izbira strategije, realne?

Kakšne negativne posledice ima lahko neuspeh strategije za podjetje?

Ali morebitni pozitivni rezultat upravičuje tveganje izgub zaradi neizvajanja strategije.

Če povzamemo zgoraj navedeno, je treba opozoriti, lahko rečemo, če združimo glavne usmeritve tržnih strategij ameriškega tržnika F. Kotlerja in ameriškega ekonomista M. Porterja v dveh vidikih - izbira ciljnega trga in strateška prednost , potem lahko ločimo naslednje glavne strategije podjetja:

Množična, nediferencirana, standardna marketinška strategija;

strategija diferenciranega trženja izdelkov;

Koncentrirana, ciljno usmerjena marketinška strategija.

Glede na tržni delež poznamo tri vrste marketinških strategij – ofenzivno, defenzivno, strategijo vertikalne integracije. Te strategije se v marketingu imenujejo vojaške strategije.

Bistvo tržnega gospodarstva je konkurenca. Za preživetje in uspeh morajo podjetja poznati svoje konkurente in njihove uspehe, zlasti ko gre za ključna merila. Ker konkurenti neposredno in posredno vplivajo na prodajo izdelkov in dobiček podjetja, jih je treba pri analizi trga natančno preučiti.

Konkurenca se nanaša na rivalstvo med posamezniki in poslovnimi enotami, ki jih zanima doseganje istega cilja na nekem področju.

Pri prepoznavanju konkurence je odločilnih 5 vprašanj:

  • 1. Kdo je tekmovalec.
  • 2. Kakšna je njihova strategija.
  • 3. Katere so njihove prednosti in slabosti.
  • 4. Kako se odzivajo na spremembe zunanjih pogojev.
  • 5. Kakšni so njihovi cilji.

Določimo lahko štiri stopnje tekmovanja:

  • 1. Podjetje ocenjuje tiste, ki ponujajo podoben izdelek v istem cenovnem območju.
  • 2. Podjetje razširi definicijo konkurenta na vse prodajalce istega izdelka.
  • 3. Podjetje razširi definicijo konkurenta na vsa podjetja, ki zadovoljujejo isto potrebo.
  • 4. Podjetje med svoje konkurente uvršča podjetja, ki prodajajo blago istega namena.

Prodajalec, ki prodaja izdelek, je dolžan pritegniti pozornost kupca in ga spodbuditi k nakupu izdelka. Seveda potrošniške lastnosti blaga ocenjujejo kupci: enemu od teh izdelkov se daje prednost in to blago se kupi. Prodajni postopek se ne sme izvesti, če proizvedeno blago ne izpolnjuje pogojev za prodajo in po njem ni povpraševanja. Za konkurenco je torej značilno:

  • 1. Prisotnost več tekmecev.
  • 2. Isto področje dejavnosti.
  • 3. Sovpadajoči cilj.

Z vidika trženja obstajajo 3 vrste konkurence:

  • 1. Funkcionalna konkurenca. To je posledica dejstva, da je potrebo mogoče zadovoljiti na različne načine. Vsi izdelki, ki zadovoljujejo določeno potrebo, so funkcionalna konkurenca. Tipičen primer so izdelki, ki zadovoljujejo potrebe po preživljanju časa na poti (šah, knjige, zemljevidi itd.). Funkcionalna konkurenca je značilna tudi za izbiro koncertnih dogodkov, obiskovanje muzejev itd.
  • 2. Tekmovanje vrst. To je posledica dejstva, da obstaja blago, ki je namenjeno istemu namenu, vendar se med seboj razlikuje po nekaterih pomembnih parametrih in ima zato različne vrste (na primer kolesa različnih znamk, motorna kolesa, avtomobili).
  • 3. Predmetna (medpodjetna) konkurenca se pojavi, ko podjetja proizvajajo v bistvu enako blago, ki se razlikuje le po kakovosti izdelave (ali je enako po kakovosti).

Metode konkurence.

Glede na metode se tekmovanje deli na naslednji način:

1. Cenovna konkurenca. To je v tem, da se podobno blago razlikuje po ceni. Način za konkurenco je znižanje cen. Ta metoda je bila značilna za zgodnja obdobja razvoja trga.

Cenovna konkurenca je lahko neposredna ali skrita. V prvem primeru podjetja široko obvestijo javnost o znižanju cen za svoje blago, v drugem pa na trg uvedejo nov izdelek z bistveno izboljšanimi potrošniškimi lastnostmi, njegova cena pa se rahlo dvigne.

2. Necenovna konkurenca. Zanj je značilno, da je kakovost izdelka višja kot pri konkurentih. Izdelek izpopolnjujejo na področju zanesljivosti, dizajna, udobja, posebno pozornost pa namenjajo ceni porabe.

Konkurenčna strategija za prvo mesto vodi k ustvarjanju sodobnega blaga na podlagi znanja. Ob tem je treba upoštevati pomemben pomen drugih dejavnikov necenovne konkurence.

Konkurenco, konkurente in njihove strategije preučujemo z enakimi metodami kot trge. Za uspeh na trgu so pomembne vse komponente, še posebej pomembne pa so naslednje:

  • 1. Glavni dejavniki konkurenčnosti tujega blaga.
  • 2. Dejavnosti na področju oglaševanja in pospeševanja prodaje.
  • 3. Praksa v blagovnih znamkah izdelkov.
  • 4. Privlačna stran embalaže izdelka.
  • 5. Organizacija garancijskega in pogarancijskega servisa.
  • 6. Prodaja in njena organizacija.
  • 7. Distribucijski kanali izdelkov.

Vrsta tekmovanja Značilnosti

Delujoč

Konkurenca tehničnih sredstev, namenjenih opravljanju iste funkcije (premikanje blaga, prevoz ljudi)

Konkurenca blaga, ki je namenjeno istemu namenu, a se razlikuje po parametrih (avtomobil in traktor z različno močjo motorja)

Predmet

Konkurenca enakih izdelkov

Uporablja se za prodor na trg z novimi izdelki.

Neposredna cenovna konkurenca - obveščanje o znižanju cen proizvedenih in trženih izdelkov (za 20-60%).

Skrita cenovna konkurenca - uvedba novega izdelka z izboljšanimi potrošniškimi lastnostmi, pri čemer zvišanje cene ni sorazmerno s povečanjem lastnosti, ampak je nekoliko nižje.

Ne-cena

Zagotavljanje kupcu več storitev, skrajšanje dobavnih rokov, zmanjšanje energetske intenzivnosti, knjiženje vrnjenega blaga

Brezvestno

Prodaja blaga po cenah pod nominalno ravnjo, industrijsko vohunjenje, divji lov na strokovnjake, ki imajo skrivnosti, izdajanje ponarejenega blaga, uporaba tujih blagovnih znamk, širjenje lažnih informacij o konkurentih.

Ustvarjalno

Namenjena vzpostavitvi sodelovanja med konkurenti na področju proizvodnje in trženja

Nezakoniti načini necenovne konkurence vključujejo:

Industrijsko vohunjenje;

Strokovnjaki za krivolov, ki poznajo proizvodne skrivnosti;

Sprostitev ponarejenega blaga, ki se po videzu ne razlikuje od pristnih izdelkov, vendar je bistveno slabše kakovosti in je zato običajno 50% cenejše;

Nakup vzorcev z namenom kopiranja.

Razlikujemo lahko naslednja glavna področja konkurenčne dejavnosti podjetja:

1) Konkurenca na področju trgov surovin za pridobitev položajev na trgih virov, da bi proizvodnji zagotovili potrebne materialne vire, napredne materiale, visoko usposobljene strokovnjake, sodobno opremo in tehnologijo, da bi zagotovili višjo produktivnost dela od konkurentov.

Konkurenti podjetja na blagovnih trgih so predvsem proizvajalci podobnih izdelkov, ki pri proizvodnji uporabljajo podobne materialne vire, tehnologijo in delovno silo;

2) konkurenca na področju prodaje blaga in/ali storitev na trgu;

3) Konkurenca med kupci na prodajnih trgih.

Glede na intenzivnost konkurence v tem okolju podjetje napoveduje cene za določeno blago in organizira svoje prodajne aktivnosti.

Na zasičenem trgu se konkurenca med kupci umakne konkurenci med prodajalci. V zvezi s tem je med temi tremi področji konkurenčnega delovanja podjetja najbolj zanimiva z vidika trženja konkurenca prodajalcev na področju prodaje blaga in/ali storitev na trgu. Preostali dve področji sta konkurenca med kupci.

Ker se konkurenca v trženju običajno obravnava v povezavi s potrošnikom, različne vrste konkurence ustrezajo določenim stopnjam izbire potrošnika.

Glede na stopnje odločanja potrošnika o nakupu lahko ločimo naslednje vrste konkurence:

1) konkurenčne želje.

Ta vrsta konkurence je posledica dejstva, da obstaja veliko alternativnih načinov za potrošnike, da vlagajo denar;

2) funkcionalna konkurenca.

Ta vrsta konkurence je posledica dejstva, da je isto potrebo mogoče zadovoljiti na različne načine (obstajajo alternativni načini za zadovoljitev potrebe).

To je osnovna stopnja preučevanja konkurence v trženju.

3) konkurenca med podjetji.

To je tekmovanje med alternativami prevladujočim in najučinkovitejšim načinom zadovoljevanja potreb različnih podjetij.

4) konkurenca med izdelki.

To je konkurenca med izdelki podjetja. V bistvu ni konkurenca, ampak je poseben primer asortimana, katerega namen je ustvariti posnemanje izbire potrošnika.

Za oceno konkurenčnega okolja morate najprej odgovoriti na naslednja vprašanja:

Kdo so glavni konkurenti vašega podjetja (po kriterijih)?

Kolikšen tržni delež zavzema vaše podjetje?

Kakšna je strategija konkurentov?

Kakšne metode uporabljajo konkurenti za boj za trg?

Kakšno je finančno stanje tekmovalcev?

Organizacijska struktura in vodenje tekmovalcev?

Kako učinkoviti so tržni programi konkurentov?

Kakšen je verjeten odziv konkurentov na marketinški program vašega podjetja?

Na kateri stopnji življenjskega cikla sta vaš izdelek in izdelek vašega konkurenta?

Preprosto povedano, vedeti morate vse o svojih konkurentih in te informacije morajo biti zanesljive.

Analiza preučuje:

TRŽNICA.

Določite tržne segmente.

Kako vaši konkurenti običajno vstopajo na trg?

Kakšne so prioritete vaših konkurentov na tem trgu?

Kako prožna je njihova tržna strategija?

Kako se vaša konkurenca odziva na možnost diverzifikacije trga (diverzifikacija je razpršitev kapitala med različnimi naložbenimi objekti z namenom zmanjšanja ekonomskih tveganj)?

IZDELEK blago in storitve (kakovost, prestiž blagovne znamke, embalaža, življenjska doba, garancijska doba, raven poprodajnih storitev, tehnične lastnosti, stil, zanesljivost, enostavnost uporabe, vsestranskost, velikost itd.);

V kolikšni meri se odzivajo na zahteve strank?

Kako se uporabljajo metode stimulacije?

Kako poskušajo povečati svoj tržni delež?

Kako širok je nabor izdelkov in storitev?

Kako prilagodljivi so proizvodni sistemi?

Ali uši konkurenti razvijajo nove izdelke?

Kako prilagodljivi so vaši konkurenti pri spremljanju skladnosti proizvodnih zmogljivosti s tržnimi razmerami?

CENE cena (kataloška cena, pogoji popustov, višina popustov, plačilni pogoji, plačilni roki itd.);

Kakšne so metode oblikovanja cen?

Kakšno cenovno politiko vodijo?

PROMOCIJA IZDELKA NA TRGU promocija (oglaševanje, PR, pospeševanje prodaje, osebna prodaja).

Kakšne vrste prodajnih oddelkov in storitev imajo konkurenti?

Kako tesno so aktivnosti prodajnih služb konkurence povezane s strategijo podjetja na področju oglaševanja izdelkov in strategijo razvoja prodajnih potencialov?

ORGANIZACIJA PRODAJE IN DISTRIBUCIJE distribucijske poti (razpoložljivost dostave blaga, mreže regionalnih skladišč, posrednikov, pokritost trga z distribucijskimi kanali itd.);

Kakšni prodajni strategiji so sledili vaši konkurenti za vstop na ta trg?

Navedite, katere oblike prodaje uporabljajo in najraje uporabljajo konkurenti?

Kako se nadzorujejo distribucijski kanali?

Raziskave konkurence podjetju ne dajejo le predstave o trgu, na katerem deluje, temveč mu omogočajo tudi primerjavo lastne uspešnosti z uspešnostjo konkurentov. Takšna primerjava je zelo uporabna, saj daje podjetju možnost, da ugotovi, na katera področja mora usmeriti svoje napore in sredstva, da bi doseglo prednost pred tekmeci ali zmanjšalo zaostanek za njimi.

Analiza značilnosti konkurentov in njihova primerjava z ustreznimi lastnostmi podjetja se običajno izvaja po petih glavnih skupinah parametrov:

Doseganje uspeha podjetja je povezano z nenehnim ohranjanjem visoke konkurenčnosti. Konkurenčnost ni absolutna vrednota. Sestavljen je iz kompleksa zgornjih parametrov, od katerih je vsak vzet v primerjavi s podobnimi parametri konkurentov. Visoko konkurenčnost zagotavlja stalno prehitevanje tekmecev: pri uvajanju novih izdelkov na trg, pri ravni storitev za stranke, zniževanju proizvodnih stroškov, uvajanju novih marketinških tehnik itd. Za internetna podjetja je pomembno, da so pred tekmeci v kot so enostavnost plačevanja blaga (uporabljeni plačilni sistemi), hitrost obdelave naročil in dostave blaga, enostavnost navigacije po spletnem mestu, oblikovanje spletnega mesta, razvoj in uvedba novih tehnik za privabljanje in zadrževanje obiskovalcev itd. Podjetje se mora nenehno zavedati stanja svojih glavnih konkurentov.

Študija konkurenčnega okolja bi morala biti stalna in odražati ne le trenutno stanje, temveč tudi nastajajoče trende. Podjetje naj s pomočjo analize trendov podatkov, pridobljenih s tovrstnimi raziskavami, napove spremembe v konkurenčnem okolju in vnaprej načrtuje odzive na morebitne neugodne spremembe situacije.

Končna faza je primerjalna analiza konkurentov. Njegov glavni cilj je identificirati najmočnejše in najšibkejše konkurente ter izbrati strategijo v odnosu do določenih konkurentov, da jih nevtralizira.

Za izvedbo primerjalne analize je najpogosteje uporabljena metoda vrednotenje več parametrov s točkovnim sistemom. V praksi je to videti takole: določeni kazalniki so razvrščeni glede na šolo s petimi točkami, kjer je "5" odlično, "4" je dobro itd.

Glavni dejavniki, ki se običajno identificirajo v primerjalni analizi:

imidž podjetja;

koncept glavnih izdelkov/storitev;

kakovost izdelkov;

stopnja diverzifikacije vrst poslovanja;

skupni tržni delež glavnih vrst poslovanja;

zmogljivost proizvodne baze, vklj. število zaposlenih, razpoložljivost osnovnih sredstev, njihova stopnja in učinkovitost uporabe, struktura stroškov itd.

finančni kazalniki;

tržna cena izdelkov/storitev z upoštevanjem morebitnih popustov ali pribitkov;

učinkovitosti prodaje in aktivnosti za promocijo blaga/storitev ter z vidika uporabljenih distribucijskih poti;

politika podjetja v zunanjem poslovnem okolju itd.

Priporočljivo je, da zbrane podatke predstavite v obliki tabele, v katero je priporočljivo vključiti rangirane podatke o lastnem podjetju, da ugotovite njegovo mesto v konkurenčnem okolju.

Priročno orodje za primerjavo zmogljivosti podjetja in njegovih glavnih konkurentov je konstrukcija "poligonov konkurenčnosti", ki so grafični prikaz ocen položaja podjetja in konkurentov na najpomembnejših področjih dejavnosti, prikazanih kot vektorske osi. .

Če na eni sliki prikažemo »poligone konkurenčnosti« za različna podjetja, je enostavno analizirati stopnjo njihove konkurenčnosti glede na različne dejavnike. Prav tako je mogoče zgraditi "poligon konkurenčnosti" za konkurenčne izdelke in tržne dejavnosti konkurenčnih podjetij na splošno.

Na podlagi analize dobljenih ocen so identificirane prednosti in slabosti konkurence na vseh proučevanih področjih konkurenčnosti. Nato se razvijejo ukrepi za utrjevanje prednosti in odpravo slabosti. 3. Študija konkurenčnosti podjetja kot celote

Preučevanje položaja in sposobnosti konkurenčnih podjetij na splošno vključuje iskanje odgovorov na štiri glavne skupine vprašanj, okoli katerih je zgrajena struktura sistema spremljanja konkurence:

1. Kateri so glavni cilji tekmovalca?

2. Kakšne so trenutne strategije za dosego teh ciljev?

3. Kakšna sredstva imajo konkurenti za izvajanje svojih strategij?

4. Kakšne so njihove verjetne prihodnje strategije?

Odgovori na prve tri sklope vprašanj bi morali zagotoviti vhodne podatke za predvidevanje prihodnjih strategij. Analiza celotne informacije na teh štirih področjih daje dokaj popolno sliko o ravnanju konkurentov.

V bistvu gre za zbiranje in analizo informacij o potencialu konkurenčnih podjetij in stopnji njegove uporabe. To se nanaša na komponente potenciala, kot so finančno-ekonomski, proizvodni, znanstveno-tehnični, kadrovski, organizacijski in lobistični ter marketinški.

Z vidika uspešnosti konkurenčnih podjetij na trgu in njihovega pridobivanja močnih položajev je mogoče ugotoviti naslednje glavne dejavnike, ki jih je treba preučiti:

1 Podoba podjetja

2. Koncept produkta, na katerem temeljijo dejavnosti podjetja.

3. Kakovost izdelkov, njihova stopnja skladnosti s svetovnimi standardi (običajno se ugotavlja z anketami ali primerjalnimi testi).

4. Stopnja diverzifikacije proizvodnih in gospodarskih dejavnosti (vrste poslovanja), raznolikost proizvodnega programa.

5. Skupni tržni delež glavnih vrst poslovanja.

6. Moč raziskovalne in oblikovalske baze, ki označuje zmožnosti za razvoj novih izdelkov (velikost proračuna za raziskave in razvoj, število zaposlenih, opremljenost s predmeti in delovnimi sredstvi, učinkovitost raziskav in razvoja).

7. Zmogljivost proizvodne baze, ki označuje sposobnost prilagajanja proizvodnji novih izdelkov in povečanju obsega proizvodnje razvitih izdelkov (število zaposlenih, opremljenost z osnovnimi sredstvi, njihova raven in učinkovitost uporabe, struktura stroškov, vključno z uporabo faktorjev varčevanja glede na obseg in razvoj proizvodnje) .

8. Finance, lastne in pritegnjene od zunaj.

9. Tržna cena z upoštevanjem morebitnih popustov ali pribitkov.

10. Pogostost in globina izvedenih marketinških raziskav, njihov proračun.

11. Predprodajna priprava, ki kaže na sposobnost podjetja, da pritegne in obdrži potrošnike z boljšim zadovoljevanjem njihovih potreb.

12. Prodajna učinkovitost glede na uporabljene distribucijske poti.

13. Stopnja pospeševanja prodaje (zaposleni v prodajnih službah podjetja, trgovske organizacije in potrošniki).

15. Raven poprodajnih storitev.

16. Politika podjetja v zunanjem poslovnem okolju, ki označuje sposobnost podjetja za pozitivno upravljanje odnosov z državnimi in lokalnimi organi, javnimi organizacijami, tiskom, prebivalstvom itd.

Ta vprašalnik označuje samo najpomembnejša področja raziskovanja dejavnosti konkurenčnih podjetij. Seznam vprašanj je mogoče podrobneje dopolniti z vprašanji za preučevanje konkurenčnosti blaga in učinkovitosti tržnih dejavnosti. Priporočljivo je, da zbrane podatke predstavite v obliki tabele. 1, vendar z ustreznimi indikatorji.

Ocenjevanje sposobnosti podjetja nam omogoča sestavo poligona konkurenčnosti (slika 2). Za vsako os se za prikaz ravni vrednosti vsakega od proučevanih dejavnikov (v poligonu na sliki 2 je bila ocena izvedena samo na 8 faktorjih) uporablja določena merilna lestvica (zelo pogosto v obliki točkovnih ocen). S prikazom poligonov konkurenčnosti za različna podjetja na eni sliki je enostavno analizirati stopnjo njihove konkurenčnosti na podlagi različnih dejavnikov. Očitno je možno sestaviti poligon konkurenčnosti tudi za konkurenčne izdelke in trženjske dejavnosti konkurenčnih podjetij na splošno.

riž. 2. Poligon konkurenčnosti

Slabost tega pristopa je pomanjkanje napovednih informacij o tem, v kolikšni meri je določeno konkurenčno podjetje sposobno izboljšati svojo uspešnost.

Ocene navedenih dejavnikov nam omogočajo prehod na analizo posameznih poslovnih področij in produktnih portfeljev konkurenčnih podjetij z matrično metodo BCG ali General Electric.

Pojav modela ali matrike BCG je bil logičen zaključek enega raziskovalnega dela, ki so ga naenkrat izvedli strokovnjaki Bostonske svetovalne skupine na področju strateškega načrtovanja. Matrika BCG temelji na modelu življenjskega cikla izdelka, po katerem gre izdelek v svojem razvoju skozi štiri stopnje: vstop na trg (problematični izdelek), rast (zvezda produkt), zrelost (produkt molzne krave). ) in upad (izdelek “pes”).

Za oceno konkurenčnosti posameznih vrst poslovanja matrika BCG uporablja dva kriterija: stopnjo rasti panožnega trga; relativni tržni delež. Stopnja rasti trga je opredeljena kot tehtano povprečje stopenj rasti različnih tržnih segmentov, v katerih podjetje deluje, ali pa je enaka stopnji rasti bruto družbenega proizvoda. Stopnje rasti industrije 10 % ali več veljajo za visoke. Relativni tržni delež se določi tako, da se tržni delež zadevnega podjetja deli s tržnim deležem največjega konkurenta.

Vrednost tržnega deleža 1 loči vodilne izdelke na trgu od sledilcev. Tako se vrste poslovanja (posamezni izdelki) delijo v štiri različne skupine:

Primer 1: Če ima poslovna enota 10 % trga, na katerem ima največji konkurent 20 % delež, bo relativni delež tega podjetja 0,5 (10/20).

Matrika BCG temelji na dveh predpostavkah:

Podjetje s pomembnim tržnim deležem pridobi konkurenčno strateško prednost v smislu proizvodnih stroškov zaradi učinka izkušenj. Iz tega izhaja, da ima največji konkurent največjo dobičkonosnost pri prodaji po tržnih cenah in zanj so finančni tokovi največji.

Prisotnost na rastočem trgu pomeni povečano potrebo po finančnih virih za njegov razvoj, tj. prenova in širitev proizvodnje, intenzivno oglaševanje itd. Če je stopnja rasti trga nizka, na primer zrel trg, potem izdelek ne potrebuje znatnega financiranja.

V primeru, ko sta obe hipotezi izpolnjeni, lahko ločimo štiri skupine proizvodnih trgov, ki ustrezajo različnim prednostnim strateškim ciljem in finančnim potrebam:

»Izzivi« (visoka rast/nizek delež): Izdelki v tej skupini so lahko zelo obetavni, ko se trg širi, vendar zahtevajo znaten kapital za ohranitev rasti. V zvezi s to skupino produktov se je treba odločiti: povečati tržni delež teh produktov ali prenehati financirati.

Zvezde (hitra rast/visok delež) so vodilni na trgu. Zaradi svoje konkurenčnosti ustvarjajo znatne dobičke, vendar potrebujejo tudi financiranje za ohranitev visokega deleža na dinamičnem trgu.

Mozne krave (počasna rast/visok delež): izdelki, ki lahko ustvarijo več dobička, kot je potrebno za podporo njihove rasti. So glavni vir sredstev za diverzifikacijo in raziskave. Prednostni strateški cilj je »žetev«.

Psi (počasna rast/nizek delež) so izdelki, ki so cenovno ugodnejši in nimajo možnosti rasti. Ohranjanje takega blaga vključuje velike finančne stroške z malo možnosti za izboljšanje stanja. Prednostna strategija je, da nehamo investirati in živimo skromno.

V idealnem primeru mora uravnotežen proizvodni portfelj podjetja vključevati 2-3 izdelke - "krave", 1-2 - "zvezde", več "problemov" kot temelj za prihodnost in po možnosti majhno število izdelkov - "psi". ”. Presežek staranja blaga (»psi«) kaže na nevarnost recesije, tudi če je trenutna uspešnost podjetja razmeroma dobra. Prevelika ponudba novih izdelkov lahko povzroči finančne težave.

V dinamičnem korporativnem portfelju ločimo naslednje razvojne poti (scenarije):

"Trajektorija izdelka". Z vlaganjem v R&R sredstva, pridobljena od "moznih krav", podjetje vstopa na trg s popolnoma novim izdelkom, ki prevzema mesto zvezde.

"Trajektorija sledilca". Sredstva molznih krav se vložijo v "problematičen" izdelek, katerega trg obvladuje vodilni. Podjetje zasleduje agresivno strategijo povečanja tržnega deleža, »problematični« izdelek pa postane »zvezda«.

"Trajektorija neuspeha" Zaradi nezadostnega vlaganja zvezdniški produkt izgubi vodilni položaj na trgu in postane »problematičen« produkt.

"Pot povprečnosti." »Problematični« produkt ne uspe povečati tržnega deleža in preide v naslednjo fazo (»pasji« produkt).

BCG matrika pomaga opravljati dve funkciji: sprejemati odločitve o nameravanih pozicijah na trgu in razdeljevati strateška sredstva med različna poslovna področja v prihodnosti.

Med prednostmi matrike BCG kot orodja za strateško upravljanje je treba najprej omeniti njeno preprostost. Matrika je zelo uporabna pri izbiri med različnimi kmetijskimi sektorji, določanju strateških pozicij in pri razporejanju sredstev za bližnjo prihodnost.

Vendar pa ima matrika BCG zaradi svoje preprostosti dve pomembni pomanjkljivosti:

vsi SZH, stanje, v katerem se podjetje analizira z matriko BCG, morajo biti v isti fazi razvoja življenjskega cikla;

znotraj kmetijskega sektorja mora konkurenca potekati tako, da bodo uporabljeni kazalniki zadostovali za določitev moči konkurenčnega položaja podjetja.

Če je prva napaka usodna, tj. SZH, ki se nahajajo na različnih stopnjah življenjskega cikla, ni mogoče analizirati s to matriko, potem je mogoče odpraviti drugo pomanjkljivost. V procesu izboljšanja matrike BCG so avtorji predlagali popolnoma drugačne kazalnike. Glavni so predstavljeni v tabeli 2.

Tabela 2. Indikatorji za oceno strateškega položaja z matriko BCG.

Kazalnik bodoče konkurenčnosti podjetja na trgu določa razmerje med pričakovano donosnostjo kapitala in optimalno (ali osnovno) donosnostjo kapitala. Pravzaprav je to predvidena donosnost kapitala podjetja oziroma analiza gibanja tega kazalnika v zadnjih letih.

Na splošno je privlačnost SZH mogoče izračunati na podlagi razmerja:

Privlačnost SZH = aG + bP + cO – dT,

kjer so a, b, c in d koeficienti relativnega prispevka vsakega faktorja (skupaj je 1,0),

G – obeti za rast trga,

P – možnosti dobičkonosnosti na trgu,

O – pozitivni vplivi na okolje,

T – negativni vplivi iz okolja.

Na podlagi rezultatov raziskav, izvedenih na obravnavanih področjih proučevanja konkurenčnosti, je opravljena primerjalna analiza ravni posameznih lastnosti (parametrov), ki jih dosegajo konkurenčna podjetja.

Na podlagi analize dobljenih ocen so identificirane prednosti in slabosti konkurence na vseh proučevanih področjih konkurenčnosti. Nato se razvijejo ukrepi za utrjevanje prednosti in odpravo slabosti.

Analiza konkurence je precej zapleten proces, ki ga ni vedno mogoče izvesti sami, saj ne zahteva le znanja in časa, temveč tudi posebne kadre, kar za majhna podjetja ni vedno mogoče.

povpraševanje po trženju izdelkov konkurenčno

Tekmovanje (prevedeno iz latinščine - tekmovanje) v ožjem smislu je tekmovanje med posamezniki, različnimi gospodarskimi subjekti na kateremkoli področju za dosego istega cilja.

Konkurenca zavzema posebno mesto v gospodarski sferi. Konkurenca sili podjetnike, da znižujejo cene in nenehno izboljšujejo svoje izdelke, da bi ohranili svoj položaj na trgu.

Z vidika trženja je konkurenca lahko tri vrste.

  • 1. Funkcionalno tekmovanje nastane, ker je potrebo mogoče zadovoljiti na več različnih načinov. Na primer, različni prehrambeni izdelki zadovoljujejo prehranske potrebe, različna športna oprema rešuje potrebe po telesnem razvoju ljudi.
  • 2. Vrsta tekmovanje se zgodi, ko obstaja blago, ki je namenjeno istemu namenu, vendar se razlikuje po kakšnem pomembnem parametru za potrošnika. Na primer, avtomobili istega razreda se lahko med seboj razlikujejo po učinkovitosti (avtomobili s pogonom na zadnja in sprednja kolesa) ali moči motorja (avtomobili Volga, Moskvich, Tavria).
  • 3. Zadeva tekmovanje nastane v situacijah, ko različna podjetja proizvajajo skoraj enake izdelke, ki se lahko razlikujejo le po kakovosti. Najbolj značilen primer takšne konkurence so televizorji, ki so narejeni iz skoraj enakih sestavnih delov in sestavnih delov, če se med seboj razlikujejo, pa je to le v kakovosti izdelave.

Poleg vrst konkurence obstajajo razlike v metode konkurence.

  • 1. Cenovna konkurenca- s spremembo cene (običajno z znižanjem) trgovec pritegne pozornost na svoj izdelek in s tem poveča njegovo prodajo.
  • 2. Necenovni metode konkurenca - v ospredju so potrošniške lastnosti izdelka: kakovost izdelka, njegova novost, zanesljivost oblikovanja, dizajna, embalaže, pogoji garancije in pogarancijskega servisa, pa tudi različne metode vplivanja na potrošnika, vključno z oglaševanjem.

Štirje so glavne konkurenčne strukture:

  • 1. Kdaj monopoli Na trgu je samo en proizvajalec. To je lahko podjetje, ki ima patent za izdelek. To je lahko komunalno podjetje, lokalno energetsko podjetje ali transportno podjetje. Državni monopol (na primer pošta, železniško podjetje, podzemna železnica) zasleduje cilje, ki niso nujno povezani z ustvarjanjem dobička. Pogosto postavlja cene pod ceno, če je izdelek ali storitev javnega pomena.
  • 2. Oligopol je prevlada majhnega števila dokaj velikih podjetij, ki predstavljajo večino prodaje v industriji. To je še posebej očitno v avtomobilski industriji, na trgu informacijske tehnologije in gospodinjskih aparatov.
  • 3. Monopolni tekmovanje se zgodi, ko obstaja dovolj veliko število podjetij, ki proizvajajo in prodajajo različne izdelke v širokem razponu cen. Podjetja poskušajo ustvariti razlikovalno prednost za svoje izdelke in kupcem ponuditi različne možnosti izdelkov za različne segmente potrošnikov. Poleg tega podjetja v veliki meri uporabljajo tehnike blagovne znamke, oglaševanje, raznolikost embalaže in tehnike osebne prodaje.
  • 4. Čista konkurenca obstaja, ko veliko število podjetij prodaja isto blago (kmetijske proizvode, surovine, kovine, vrednostne papirje) številnim kupcem. Na takem trgu so cene in blago enaki. V teh razmerah si morajo podjetja prizadevati za ustvarjanje zanesljivega ugleda in politiko prodaje po najnižjih možnih cenah, pritegniti več posrednikov in trgovcev.

Cenovna konkurenca izvira iz časov proste tržne konkurence, ko je bilo na trgu ponujeno tudi homogeno blago po zelo različnih cenah.

Znižanje cen je bilo osnova, s katero je industrialec (trgovec) izpopolnil svoj izdelek, pritegnil pozornost in na koncu osvojil želeni tržni delež.

V sodobnem svetu je cenovna konkurenca izgubila tolikšen pomen v korist necenovnih metod konkurence. To seveda ne pomeni, da se »cenovna vojna« na sodobnem trgu ne uporablja, obstaja, vendar ne vedno v eksplicitni obliki. Dejstvo je, da je odprta "cenovna vojna" možna le, dokler podjetje ne izčrpa svojih rezerv za znižanje stroškov blaga. Na splošno odprta konkurenca vodi do znižanja stopnje dobička, poslabšanja finančnega stanja podjetij in posledično do propada. Zato se podjetja izogibajo izvajanju cenovne konkurence v odprti obliki. Trenutno se običajno uporablja v naslednjih primerih:

  • - autsajderska podjetja v boju proti monopolom, s katerimi autsajderji nimajo ne moči ne možnosti konkurirati na področju necenovne konkurence;
  • - prodor na trge z novimi izdelki;
  • - okrepiti pozicije v primeru nenadnega zaostrovanja prodajnega problema.

pri skrita cenovna konkurenca podjetja predstavijo nov izdelek z bistveno izboljšanimi potrošniškimi lastnostmi in nesorazmerno malo dvignejo ceno.

Necenovna konkurenca poudarja višjo potrošniško vrednost izdelka kot njegovi konkurenti (podjetja proizvajajo blago višje kakovosti, bolj zanesljivo, zagotavljajo nižjo potrošniško ceno in imajo sodobnejši dizajn).

Necenovne metode vključujejo vse marketinške metode vodenja podjetja.

TO nezakonite metode necenovna konkurenca vključuje:

  • - industrijsko vohunjenje;
  • - strokovnjaki za krivolov, ki poznajo proizvodne skrivnosti;
  • - proizvodnja ponarejenega blaga, ki se navzven ne razlikuje od pristnega, vendar je po kakovosti bistveno slabše in zato običajno 50 % cenejše;
  • - nakup vzorcev z namenom njihovega kopiranja.

Identificiramo lahko naslednje glavne usmeritve konkurenčne dejavnosti podjetja:

· Tekmovanje na področju trgov surovin za pridobitev položajev na trgih virov, da bi zagotovili proizvodnjo s potrebnimi materialnimi viri, obetavnimi materiali, visoko usposobljenimi strokovnjaki, sodobno opremo in tehnologijo, da bi zagotovili višjo produktivnost dela od konkurentov.

Konkurenti podjetja na blagovnih trgih so predvsem proizvajalci podobnih izdelkov, ki pri proizvodnji uporabljajo podobne materialne vire, tehnologijo in delovno silo;

  • · Tekmovanje na področju prodaje blaga in/ali storitev Na trgu;
  • · Tekmovanje med kupci na prodajnih trgih.

Glede na intenzivnost konkurence v tem okolju podjetje napoveduje cene za določeno blago in organizira svoje prodajne aktivnosti.

Na zasičenem trgu se konkurenca med kupci umakne konkurenci med prodajalci. V zvezi s tem je med temi tremi področji konkurenčnega delovanja podjetja največje zanimanje z vidika trženja konkurenca prodajalcev na področju prodaje blaga in/ali storitev na trgu. Preostali dve področji sta konkurenca med kupci.

Ker se konkurenca v trženju običajno obravnava v povezavi s potrošnikom, različne vrste konkurence ustrezajo določenim stopnjam izbire potrošnika.

Po identifikaciji in oceni glavnih konkurentov mora podjetje razviti konkurenčne tržne strategije, ki bodo njegovo ponudbo najbolje umestile v primerjavi s ponudbo konkurentov.

Vsako podjetje mora določiti, katera strategija je zanj najboljša glede na njegov položaj v panogi, pa tudi glede na cilje, zmogljivosti in vire. Tudi znotraj istega podjetja lahko različne dejavnosti ali izdelki zahtevajo različne strategije.

Podjetja ohranjajo svoj položaj na trgu s konkurenčnimi potezami, katerih cilj je bodisi napad na konkurenco bodisi zaščita pred grožnjo, ki jo predstavljajo konkurenca. Narava teh potez se razlikuje glede na vlogo, ki jo imajo podjetja na ciljnem trgu – vodja, izzivalec vodje, zasledovalec vodje ali vloga podjetja, ki služi tržni niši.

Glavne značilnosti strategij:

  • · Podjetja ohranjajo svoj položaj na trgu s konkurenčnimi potezami , namenjen napadom na tekmece ali zaščiti pred njimi grožnje s strani konkurentov.
  • · Večina panog ima priznano vodilno podjetje, ki ima največji tržni delež in običajno prekaša druga podjetja v spremembah cen, uvajanju novih izdelkov, distribucijskem odtisu izdelkov in izdatkih za pospeševanje prodaje.
  • · Strategija za ohranitev položaja: poiščite priložnosti in sredstva za povečanje agregatnega povpraševanja; si prizadeva še povečati tržni delež, tudi če velikost trga ostane nespremenjena; Nenehno zmanjševanje stroškov mora ostati prednost; zaščitite svoj trenutni tržni delež z obrambnimi in ofenzivnimi dejanji.
  • · Podjetje, ki izziva vodilnega na trgu, mora najprej opredeliti svoj strateški cilj. Strateški cilj se izbere glede na to, katerega konkurenta si podjetje izbere za tekmeca.
  • · Podjetje, ki sledi vodji, lahko pridobi veliko koristi: podjetje sledilec se lahko uči iz izkušenj vodje, kopira ali izboljša njegove izdelke in trženjske programe, pri čemer vloži bistveno manj denarja in lahko doseže precejšnje stopnje dobička.
  • · Obvladujoče podjetje gradi svojo politiko z uporabo produktov vodje in njegovih marketinških programov, ki jih pogosto izboljšuje. Raziskovalec lahko izbere druge trge za svojo prodajo, da se izogne ​​konfrontaciji z vodilnim.
  • · Podjetja, ki se osredotočajo na služenje tržnim nišam, poskušajo najti eno ali več niš, ki so zanesljive in donosne. Idealna tržna niša mora biti dovolj velika, da je donosna in ima potencial za rast.

Trg ostaja enak, povečuje pa se število podjetij. Če se vam zdi, da v svojem poslu nimate konkurentov in služite lahek denar, potem imejte v mislih, da ga bodo vaši konkurenti kmalu želeli zaslužiti namesto vas!

Torej je konkurenčno trženje skupek nalog in ciljev izgradnje podjetja, ki je močnejše in boljše od konkurenčnega. Podjetje mora svoje poslovanje in dejavnosti graditi tako, da bo prekašalo svoje tekmece. Vaša prodaja ne sme biti samo dobra, ampak boljša od vaše konkurence. Osebje ni samo lojalno, ampak dela za doseganje rezultatov.

Prednosti uporabe konkurenčnega trženja:

  • Podjetje ne doživlja stagnacije znotraj organizacije;
  • Konkurenti ne posegajo v podjetje, saj morajo še dohiteti vaše podjetje;
  • Sledite tržnim trendom in ste pred njimi;
  • Ko je sovražnik močnejši od vas, ga zlahka nadigrate z marketinškimi manevri.
  • Delo s potrošniki;
  • Ustvarjanje informacijske priložnosti/odprava informacijskega napada s strani konkurentov.

Glavni elementi konkurenčnega trženja:

♦ Vsebina. Zdaj na trgu je zmagovalec tisti, ki ima zanimivo vsebino in ki prvi začne igro. Samo z imidžem in individualnostjo je nemogoče preživeti. Zato se morate nenehno spominjati in ohranjati svoj status.

Konkurenčno trženje vam omogoča, da ostanete pred marketinškimi potezami konkurentov in ohranite svoj komunikacijski model. "Viralnost" dobro deluje pri nekaterih metodah. Takšna vsebina podjetja ne bo le unikatna, temveč bo tudi konkurenčna prednost vašega podjetja.

Lahko ste prepričani, da vam bo vsebina delala tudi na meji prekrška in takrat podjetje ne more biti tiho! Zanimiva vsebina + marketinški »triki« vam bodo pomagali ohraniti vašo podobo in ne ostati v senci konkurence.

♦ Delo s potrošniki. Konkurenčno trženje pomaga graditi odnose s potrošniki na podlagi potreb ciljne publike. Poleg tega je delo s potrošniki usmerjeno v pridobivanje zvestobe in predanosti izdelkom podjetja. Z drugimi besedami, ustvarite edinstveno prodajno ponudbo, zaradi katere je vaše podjetje močnejše od konkurentov.

Na primer, v enem mestu sta bila odprta 2 obrata s hitro prehrano. Ker sta se nahajali blizu drug drugega, je bila ciljna publika enaka, kar je obema podjetjema ustvarilo približno enak prihodek. Eno podjetje se je odločilo spremeniti situacijo s konkurenčnim trženjem. Resno so se lotili konkurenčnega obveščanja, izvedeli vse o podjetju, izdelkih, storitvah, izvedli anketo med potrošniki in prilagodili sistem storitev. Ugotovili smo, da so stranke najbolj jezile velike čakalne vrste.

Vse so naredili bolje kot konkurent - razširili so prostore, uvedli enake standarde storitev in zagotovili hitro postrežbo. Dobiček se je začel povečevati. Sosednja kavarna se je sčasoma zaprla. In tako se je pojavila velika globalna korporacija verige hitre prehrane McDonald's.

♦ Ustvarjanje informacijske priložnosti/odprava informacijskega napada s strani konkurence. Konkurenčno trženje vam omogoča, da ste vedno pripravljeni na obrate dogodkov, ki niso v vašo korist. Vaši glavni konkurenti lahko ustvarjajo »psevdonovice«, da bi izkrivili resnično stanje ali »očrnili« vašo podobo. Vse to je mogoče nevtralizirati in razviti "razplet dogodkov", kako se bodo razmere razvijale naprej in kaj je treba storiti. Konkurenčno trženje je nekakšna kombinacija proaktivnih marketinških potez.

V sodobnem poslovnem svetu vsako podjetje sledi načelom trženja: »Preučite potrebe kupcev in se odločite, kako zagotoviti tisto, kar kupec potrebuje.« Če želi podjetje biti zmagovalec, se mora osredotočiti na svoje tekmece. Mora se znati izogniti spopadom z močnimi podjetji in biti sposoben udariti po njihovih šibkih točkah.

Deli s prijatelji:
Povezane publikacije