संगठनात्मक संस्कृति में सुधार के उपायों की प्रभावशीलता का आकलन करना। नेतृत्व शैली और संगठनात्मक संस्कृति में सुधार के उपायों की प्रभावशीलता की गणना

संगठनात्मक संस्कृति की अवधारणा, इसके मुख्य तत्व, सिद्धांत, गठन और रखरखाव के तरीके। इरकुत्स्कनेर्गोस्बीट एलएलसी में संगठनात्मक संस्कृति में सुधार के उपायों का विकास। कार्मिक रिजर्व का गठन, कार्मिकों की संरचना और संरचना।

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(उद्यमिता की संगठनात्मक संस्कृति की प्रभावशीलता का मूल्यांकन)

रूस में एक बाजार अर्थव्यवस्था के उद्भव और अंतरराष्ट्रीय बाजारों में घरेलू उद्यमियों के प्रवेश ने उद्यम प्रबंधन के स्तर और आधुनिक प्रबंधन प्रौद्योगिकियों के उपयोग की आवश्यकताओं में काफी वृद्धि की है। नए तरीकों और लागू प्रबंधन उपकरणों की खोज जो आर्थिक संकट से बाहर निकलने पर रूसी समाज के गहन परिवर्तन और आधुनिकीकरण की प्रक्रिया में प्रभावी व्यावसायिक गतिविधि सुनिश्चित करती है, संगठनात्मक संस्कृति के व्यावहारिक महत्व और संभावनाओं को निर्धारित करती है।

कोई भी रूसी उद्यम जो समय के साथ चलने का प्रयास करता है, वह अपने दिशानिर्देशों में से एक के रूप में एक प्रभावी संगठनात्मक संस्कृति का निर्माण नहीं कर सकता है जो सभी कर्मचारियों को एक सामान्य लक्ष्य के आसपास एकजुट करता है, बदलते बाहरी वातावरण में संगठन के लचीले व्यवहार को बढ़ावा देता है।

संगठनात्मक संस्कृति का संगठनों की गतिविधियों के अंतिम परिणामों पर सबसे सीधा प्रभाव पड़ता है और इस प्रकार, यह काफी हद तक उनके कामकाज की प्रभावशीलता को निर्धारित करता है। साथ ही, संगठनात्मक संस्कृति का उपयोग जितना अधिक प्रभावी ढंग से किया जाता है, उचित संसाधन समर्थन के साथ उत्पादन प्रक्रिया उतनी ही प्रभावी ढंग से की जाती है। किसी व्यावसायिक संगठन के प्रबंधन में सबसे महत्वपूर्ण आर्थिक समस्याओं में से एक अंतिम उत्पादन और आर्थिक परिणामों पर सकारात्मक प्रभाव डालने के लिए संगठनात्मक संस्कृति की क्षमता के प्रभावी उपयोग के लिए संकेतकों की सही पुष्टि है।

किस प्रकार की संस्कृति को प्रभावी कहा जा सकता है और क्या प्रभावी संस्कृतियों के कोई संकेत हैं, यह सवाल लंबे समय से विशेषज्ञों के लिए रुचिकर रहा है। इस घटना के शोधकर्ता उद्यम के प्रदर्शन की कुछ विशेषताओं के प्रभाव का आकलन करने के लिए विभिन्न तकनीकों का उपयोग करते हुए, विभिन्न मानदंडों के साथ एक प्रभावी संगठनात्मक संस्कृति के निर्माण का दृष्टिकोण अपनाते हैं। प्रमुख दृष्टिकोण संगठनात्मक संस्कृति का गुणात्मक मूल्यांकन है, जो काफी हद तक वर्णनात्मक है और व्यवसाय प्रबंधन की विभिन्न प्रथाओं और गतिशील मांगों को पूरी तरह से समायोजित नहीं कर सकता है।

शोधकर्ताओं के बीच विवाद जारी है: क्या संस्कृति का आकलन करने के लिए मात्रात्मक दृष्टिकोण संभव है और क्या इसमें कानूनी बल होगा, या क्या गुणात्मक दृष्टिकोण ही संस्कृति को चिह्नित करने का एकमात्र तरीका होगा? संगठनात्मक संस्कृति का आकलन करने के लिए ज्ञात तरीकों में से कोई भी हमें यह पहचानने की अनुमति नहीं देता है कि इसकी कुछ विशेषताएं किसी दिए गए संगठन की प्रभावशीलता को किस हद तक प्रभावित करती हैं।

हमारी राय में, समस्या का समाधान स्थितिजन्य स्कोरिंग की अवधारणा हो सकती है। इसका सार संगठनात्मक संस्कृति की प्रत्येक व्यक्तिगत विशेषता का उपयोग करने की प्रभावशीलता के लिए एक निश्चित अंक निर्दिष्ट करना है। पारंपरिक पांच-बिंदु प्रणाली का उपयोग करके मूल्यांकन करने का प्रस्ताव है।

प्रत्येक चयनित विशेषता का मूल्यांकन करने और उसे एक निश्चित बिंदु निर्दिष्ट करने के बाद, हम उन्हें निम्नलिखित सूत्र का उपयोग करके सारांशित करते हैं:

∑ मैं = मैं 1 +मैं 2 +मैं 3 +मैं 4 +मैं 5 + ...+ मैं एन , (1)

जहाँ I संगठनात्मक संस्कृति की विशेषता है;

n विचार की जाने वाली विशेषताओं की संख्या है।

5 - उत्कृष्ट परिणाम,

4 - बहुत अच्छा,

3 - औसत उपलब्धियाँ,

2 - आवश्यक के कगार पर,

1 - बहुत कमजोर परिणाम.

व्यवहार में संगठनात्मक संस्कृति का विश्लेषण और मापने के लिए तीन दृष्टिकोण विकसित किए गए हैं:

शोधकर्ता स्वयं को संस्कृति में "विसर्जित" कर देता हैऔर गहराई से शामिल पर्यवेक्षक के रूप में कार्य करता है, संगठन का "मूल" बनने का प्रयास करता है;

शोधकर्ता दस्तावेज़ भाषा के नमूनों का उपयोग करता है, संगठन में मौजूद रिपोर्टिंग, कहानियां और बातचीत, संस्कृति के तत्वों की पहचान करने की कोशिश करना;

शोधकर्ता प्रश्नावली का उपयोग करता है, संस्कृति की विशिष्ट अभिव्यक्तियों का आकलन करने के लिए साक्षात्कार आयोजित करता है।

जिस मुख्य मुद्दे पर बहस हो रही है वह यह है: जब संस्कृति का मूल्यांकन प्रश्नावली या साक्षात्कार के माध्यम से किया जाता है, तो क्या यह वास्तव में केवल संगठन की बाहरी विशेषताओं का वर्णन है, और क्या अंतर्निहित मूल मूल्यों को ध्यान में रखा जाता है?

संस्कृति मौलिक मूल्यों और मान्यताओं पर आधारित है जिन्हें संगठन अक्सर पहचान भी नहीं पाते हैं, इसलिए गुणात्मक दृष्टिकोण के समर्थकों का तर्क है कि संस्कृति की विशेषताओं को केवल मौजूद कलाकृतियों, मिथकों और किंवदंतियों की गहरी गुणात्मक समझ के माध्यम से ही पहचाना और वर्णित किया जा सकता है। संगठन। इस समस्या का सबसे अच्छा समाधान संगठन की संस्कृति में "विसर्जन" है.

हालाँकि, यह तर्क दिया जाना चाहिए कि संस्कृति को परिभाषित करने के लिए प्रश्नावली और साक्षात्कार का उपयोग न करने से अध्ययन की व्यापकता का त्याग हो जाता है। यदि किसी संस्कृति का अध्ययन करने के लिए उसमें "विसर्जन" आवश्यक है, तो कई संगठनात्मक संस्कृतियों को समझना असंभव हो जाता है। इसके अलावा, इस पद्धति को संगठन की संस्कृति में "विसर्जित" करने के लिए लंबी अवधि की आवश्यकता होती है। इसलिए, संगठनात्मक संस्कृति की सभी विशेषताओं का अध्ययन और पूर्ण मूल्यांकन करने के लिए, यदि संभव हो तो, इन विशेषताओं का विश्लेषण और माप करने के लिए पहले, दूसरे और तीसरे दृष्टिकोण का उपयोग करना आवश्यक है। संगठनात्मक संस्कृति का आकलन करने के लिए इस पद्धति का उपयोग करते समय, हम अन्य दो की उपेक्षा किए बिना, तीसरे दृष्टिकोण को आधार के रूप में प्रस्तावित करते हैं।

चूंकि संगठनात्मक संस्कृति सामूहिक बुनियादी विचारों को दर्शाती है, रेटिंग मूल्यांकन करते समय अध्ययन के तहत उद्यम के कर्मचारियों का एक विशेषज्ञ समूह बनाना आवश्यक है, जो संगठनात्मक संस्कृति की विशेषताओं का आकलन करेगा।

संगठनात्मक संस्कृति प्रभाव गुणांक(के ओउ) कंपनी की दक्षता सूत्र द्वारा निर्धारित की जाती है:

ओउ = ∑ मैं/5एन, (2)

संगठनात्मक संस्कृति का निदान और मूल्यांकन करते समय, इसके प्रभावी गठन में किसी नए महत्वपूर्ण कारक को पेश करने की संभावना को बाहर नहीं किया जाता है। चूंकि अनुसंधान करते समय संपूर्ण विविधता से लेकर सभी पहलुओं पर ध्यान देना असंभव है विशेषताएँ संगठनात्मक संस्कृतिइसे ध्यान में रखना प्रस्तावित है छह सबसे महत्वपूर्ण:

1) रणनीतिक जोर, जिसमें कार्य की योजनाएं और दिशा-निर्देश, निर्धारित लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए कुछ कार्यों को करने के दायित्व शामिल हैं;

2) चयन, कार्मिक मूल्यांकनऔर उनका प्रचार;

3) प्रबंधन शैली, जो कर्मचारियों के प्रति दृष्टिकोण को दर्शाता है और काम करने की स्थिति निर्धारित करता है;

4) संरचनाया संगठन की आंतरिक संरचना, संगठन के प्रभाव, प्रभागों के पदानुक्रमित अधीनता और उनके बीच शक्ति के वितरण को दर्शाता है;

5) सफलता के मानदंडऔर प्रोत्साहन प्रणालियाँ जो दर्शाती हैं कि क्या पुरस्कार दिया गया है और इसे कैसे मनाया जाता है;

6) संगठन में होने वाली प्रक्रियाएँ(संगठन की सूचना प्रणाली की प्रभावशीलता, कर्मचारियों और विभागों के बीच संचार, निर्णय लेने की प्रणाली, प्रबंधन नियम और प्रक्रियाएं आदि सहित)।

यह दृष्टिकोण किसी संगठन की संस्कृति का पर्याप्त रूप से प्रतिनिधित्व करने के लिए पर्याप्त लगता है।

इस मामले में, उद्यम की दक्षता पर संगठनात्मक संस्कृति के प्रभाव के गुणांक की गणना निम्न सूत्र का उपयोग करके की जाती है:

ओउ = ∑ मैं/30, (3)

चूंकि सामान्य शब्दों में किसी भी प्रणाली की दक्षता (ई) को इस प्रणाली द्वारा प्राप्त परिणाम (पी) के उत्पादन संसाधनों के रूप में लागत के अनुपात को दर्शाने वाले संकेतक द्वारा दर्शाया जा सकता है जो इस परिणाम (3) का कारण बनता है, प्रभाव दक्षता पर संगठनात्मक संस्कृति को इस प्रकार व्यक्त किया जा सकता है:

ई = के वीएल आर / 3(4)

इस प्रकार, यदि किसी संगठन में विश्लेषण के लिए चुने गए संगठनात्मक संस्कृति के सभी संकेतकों को पांच अंक दिए गए हैं, तो इस संस्कृति का प्रभाव गुणांक 1 के बराबर है। इसका मतलब यह होगा कि संगठन ने एक ऐसी संस्कृति बनाई है जो समृद्धि और विकास में सबसे अच्छा योगदान देती है। इस संगठन की दक्षता. यदि गुणांक न्यूनतम है (K vl = 0.2), तो इसका मतलब है:

कर्मचारी इस कंपनी के सामने मौजूद रणनीतिक लक्ष्यों और उद्देश्यों को नहीं समझते हैं या लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए आवश्यक कार्रवाई स्पष्ट नहीं हैं;

कार्मिक चयन और मूल्यांकन प्रणाली एकदम सही नहीं है; टीम में कोई पेशेवर नहीं हैं;

प्रबंधन शैली और कार्य परिस्थितियाँ वांछित नहीं हैं, जिससे संगठन के अधिकांश कर्मचारियों में असंतोष पैदा होता है;

स्थापित संरचना के भीतर काम करना उत्पादन कार्यों के कार्यान्वयन के लिए सहायता प्रदान नहीं करता है, प्रत्यायोजित शक्तियां अस्पष्ट हैं, प्रदान किए गए प्राधिकार और सौंपी गई जिम्मेदारी के बीच कोई पत्राचार नहीं है;

संगठन में सफलता का आकलन करने के मानदंडों पर विचार नहीं किया जाता है, संगठन के मूल्यों और संस्कृति को सुदृढ़ करने के लिए डिज़ाइन की गई प्रोत्साहन प्रणाली, सम्मान, पुरस्कार अनुष्ठान पूरी तरह से अनुपस्थित हैं, और यदि वे मौजूद हैं, तो यह कर्मचारियों के लिए पूरी तरह से स्पष्ट नहीं है कि वास्तव में क्या है पुरस्कृत और सम्मानित किया जा रहा है;

संगठन में प्रक्रियाएँ स्वतःस्फूर्त रूप से आगे बढ़ती हैं, विभागों के बीच और व्यक्तिगत कर्मचारियों के बीच अक्सर टकराव होता है, सूचना प्रणाली अप्रभावी है, कर्मचारियों और प्रबंधन के बीच कोई प्रतिक्रिया नहीं है, अक्सर जल्दबाजी में निर्णय लिए जाते हैं, उनके कार्यान्वयन पर कोई नियंत्रण नहीं होता है, प्रबंधन है "कार्यालय से" किया गया, प्रबंधक अपने कर्मचारियों के लिए दृश्यमान और पहुंच योग्य नहीं हैं

सामान्य तौर पर, हम कह सकते हैं कि एक व्यक्ति को काम से "आंतरिक" इनाम मिलता है, अपने काम के महत्व को महसूस करना, एक निश्चित टीम से संबंधित होने की भावना का अनुभव करना, संचार से संतुष्टि और सहकर्मियों के साथ मैत्रीपूर्ण संबंधों का अनुभव करना, जबकि "बाहरी इनाम" वेतन है , पदोन्नति, वरिष्ठता एवं प्रतिष्ठा के प्रतीक।

साथ ही, एक प्रबंधक के लिए कर्मचारियों की जरूरतों को पहचानने में सक्षम होना बहुत महत्वपूर्ण है, अन्यथा परिणाम अप्रभावी नेतृत्व और यहां तक ​​कि नकारात्मक संघर्ष की स्थिति का उद्भव भी हो सकता है।

मुख्य तत्वों के विश्लेषण के आधार पर संगठनात्मक संस्कृति की स्थिति का आकलन किया जा सकता है:

मूल्यों के संयोग की डिग्री, संयोग की डिग्री जितनी अधिक होगी, संस्कृति उतनी ही मजबूत होगी;

अनुरूपता की डिग्री, यानी संगठन के कर्मचारी किस हद तक स्वीकृत औपचारिक और अनौपचारिक मानदंडों के अनुसार व्यवहार करते हैं;

सूचना प्रणाली के विकास और उपयोग का स्तर, %;

सांस्कृतिक अनुभव संचारित करने के लिए प्रणाली का विकास, %;

सामाजिक-मनोवैज्ञानिक जलवायु की स्थिति, % (आदर्श से)

स्टाफ टर्नओवर दर- इस सूचक की सामग्री में वस्तुनिष्ठ सीमाएँ हैं - निचली सीमा प्राकृतिक कार्मिक परिवर्तन (उदाहरण के लिए, सेवानिवृत्ति) की आवश्यकता के कारण है और 3-5% है, और ऊपरी सीमा संगठन की आत्म-संरक्षण की क्षमता के कारण है।

उद्योग के औसत से इस सूचक की अधिकता संगठनात्मक संस्कृति को अप्रभावी के रूप में दर्शाती है; यदि सूचक का मूल्य उद्योग के औसत से कम है, तो यह एक प्रभावी संगठनात्मक संस्कृति को इंगित करता है।

इस सूचक की गतिशीलता परिवर्तन के प्रति कर्मचारियों के रवैये (कर्मचारियों के कारोबार में तेज कमी, विकास योजनाओं, आगामी परिवर्तनों आदि के बारे में कर्मचारियों को सूचित करने के बाद) और संगठनात्मक संस्कृति की स्थिति में परिवर्तन (सूचना प्रणाली में परिवर्तन, मजबूती) दोनों को दर्शाती है। व्यवहार के मानकों का पालन न करने, सामाजिक-मनोवैज्ञानिक माहौल में सुधार या गिरावट के लिए प्रतिबंध कर्मचारियों के कारोबार के स्तर में परिलक्षित होता है)

श्रम अनुशासन का स्तर- एक सापेक्ष सूचक. विभिन्न संस्कृतियों में कार्य अनुशासन के सामान्य स्तर अलग-अलग होंगे: एक संस्कृति (नौकरशाही) में अनुरोध भेजना या लिखित सूचना देना सामान्य है, जबकि अन्य संस्कृतियों में किसी अधीनस्थ के लिए "यूरेका!" चिल्लाना सामान्य है। बॉस को.

संघर्ष का स्तर- इस सूचक का उपयोग या तो अलग से या दूसरों के साथ संयोजन में किया जा सकता है, उदाहरण के लिए, स्टाफ टर्नओवर के स्तर या नवाचारों और आविष्कारों की संख्या के साथ।

उच्च स्तर के संघर्ष, बड़ी संख्या में नवाचारों और आविष्कारों और कर्मचारियों के टर्नओवर के निम्न स्तर के संयोजन के साथ, हम कह सकते हैं कि इस संगठन में संघर्ष रचनात्मक हैं, जिसका उद्देश्य संगठनात्मक लक्ष्यों को हल करना है; संस्कृति में संघर्ष के प्रति एक दृष्टिकोण है एक आवश्यकता, व्यवहार्यता के लिए एक विचार का परीक्षण करने के लिए एक मानदंड के रूप में (यानी, एक अभिनव संगठनात्मक संस्कृति का निदान किया जाता है)। इसके विपरीत, उच्च स्तर का संघर्ष और उच्च स्तर का स्टाफ टर्नओवर एक अप्रभावी संगठनात्मक संस्कृति, प्रबंधन और कर्मचारियों के बीच एक स्पष्ट टकराव का संकेत देता है। यदि संघर्ष का स्तर कम है और कर्मचारियों का कारोबार अधिक है, तो हम कर्मचारियों की ओर से छिपे हुए प्रतिरोध की उपस्थिति मान सकते हैं, जिसके कारणों को अभी भी स्पष्ट करने की आवश्यकता है।

प्रेरणा स्तरइसे निम्नानुसार परिभाषित किया गया है: क्षेत्रीय स्तर के साथ उद्यम के कर्मियों के वेतन का तुलनात्मक स्तर, सामाजिक क्षेत्र के विकास के लिए स्तर और संभावनाएं (क्षेत्र के अन्य उद्यमों की तुलना में मूल्यांकन), साथ ही प्रतिबद्धता का आकलन संगठन के कार्मिक (जिसे संगठन में उनके रहने के कर्मचारी द्वारा सकारात्मक मूल्यांकन के रूप में समझा जाता है, अपने लक्ष्यों के लिए इस संगठन के लाभ के लिए कार्य करने और इसमें अपनी सदस्यता बनाए रखने का इरादा है।

कर्मचारियों की कठोरता की डिग्री- परिवर्तन के प्रति किसी व्यक्ति के प्रतिरोध का प्राकृतिक स्तर, मनोवैज्ञानिक परीक्षणों द्वारा मापा जाता है। चयन के परिणामस्वरूप या अनायास, लगभग समान कठोरता वाले कर्मचारी एक संगठन में इकट्ठा होते हैं, जो संगठन की गतिविधियों की दिशा और उसके नवाचार के स्तर से जुड़ा होता है।

नवाचारों, युक्तिकरण प्रस्तावों, आविष्कारों की संख्या.

बड़ी संख्या में नवाचार उद्यम के माहौल को अभिनव बताते हैं, यानी ऐसा वातावरण संगठन के सभी पहलुओं में बिना किसी कठिनाई के बदलाव करना संभव बनाता है, कर्मचारियों द्वारा इसका स्वागत किया जाता है और यह उनके सामान्य कल्याण के लिए एक शर्त है। पर्यावरण की नवीनता के अलावा युक्तिकरण प्रस्तावों और आविष्कारों की संख्या, कर्मचारियों की रचनात्मक, सक्रिय स्थिति को भी इंगित करती है, जो एक मजबूत और प्रभावी संस्कृति को इंगित करती है। इस सूचक की गतिशीलता किसी न किसी दिशा में संस्कृति में बदलाव का संकेत देती है।

प्रबंधन में कर्मचारियों के विश्वास की डिग्री. प्रबंधन में कर्मचारियों के विश्वास के स्तर की गतिशीलता की तुलना करना विशेष रूप से अच्छा है। एक सर्वेक्षण का उपयोग करके मापा गया। इसमें निम्नलिखित घटक शामिल हो सकते हैं: रणनीतिक निर्णय लेने में विश्वास, वर्तमान मुद्दों को हल करना (क्षमता का मुद्दा), एक व्यक्ति के रूप में नेता पर भरोसा (पारस्परिक संचार का रोजमर्रा का स्तर, प्रबंधक की अखंडता का मुद्दा)। दोनों रेटिंग महत्वपूर्ण हैं, इसलिए औसतन हमें प्रबंधन में कर्मचारियों के भरोसे की रेटिंग (1 से 10 तक) मिलती है।

कर्मचारी योग्यता स्तर. आप औसत योग्यता श्रेणी में परिवर्तनों की गतिशीलता पर अलग से विचार कर सकते हैं; आप दोषपूर्ण उत्पादों की संख्या और श्रम उत्पादकता के स्तर में परिवर्तन के संयोजन में औसत योग्यता श्रेणी में परिवर्तनों की गतिशीलता पर एक साथ विचार कर सकते हैं।

औसत कर्मचारी अनुकूलन समय. अनुकूलन अवधि को कम करने का प्रभाव ग्राफ़ में व्यक्त किया जा सकता है।

बुनियादी मूल्यों के संयोग के स्तर पर, मानदंडों के संयोग के स्तर पर, सूचना प्रणाली के विकास के स्तर पर, सांस्कृतिक अनुभव संचारित करने के लिए प्रणाली के विकास के स्तर पर, राज्य पर कर्मचारियों के कारोबार की निर्भरता के ग्राफ सामाजिक-मनोवैज्ञानिक जलवायु के परिणामस्वरूप, हमें संगठनात्मक संस्कृति की प्रभावशीलता पर कर्मचारियों के कारोबार की निर्भरता का एक एकीकृत ग्राफ मिलता है।

बेशक, अन्य कारक भी कर्मचारियों के कारोबार को प्रभावित करते हैं, लेकिन संगठनात्मक संस्कृति, मेरी राय में, सबसे महत्वपूर्ण में से एक है, और, इसके अलावा, इसे बनाया और नियंत्रित किया जा सकता है (इस घटना के महत्व के बारे में जागरूकता के साथ, एक का सही विकास) कार्मिक प्रबंधन रणनीति, प्रबंधन अभ्यास में आवश्यक उपायों का व्यवस्थित कार्यान्वयन)। अन्य कारकों को स्थिर रखते हुए, हम संगठनात्मक संस्कृति के प्रभाव की ताकत का आकलन कर सकते हैं। इसके कुछ मापदंडों को बदलने से स्टाफ टर्नओवर के स्तर पर अलग-अलग डिग्री तक असर पड़ेगा। स्टाफ टर्नओवर का न्यूनतम आवश्यक मूल्य और अधिकतम संभव मूल्य निर्धारित करने के बाद, हम संगठनात्मक परिवर्तनों के कार्यान्वयन और संचालन की अवधि के लिए स्टाफ टर्नओवर के स्तर के साथ पिछली अवधि के औसत स्टाफ टर्नओवर का निर्धारण करते हुए, इस निर्भरता की सीमाएं निर्धारित करेंगे। संस्कृति, हम संगठनात्मक संस्कृति में सुधार के उपायों को शुरू करने के प्रभाव का आकलन करने में सक्षम होंगे।

श्रम अनुशासन का स्तरदर्ज की गई देरी, अनुपस्थिति (टाइम शीट में), साथ ही दस्तावेजों, श्रम अनुशासन के उल्लंघन के लिए प्रतिबंधों के आवेदन पर आदेशों के माध्यम से निर्धारित किया जाता है। इन संकेतकों का उपयोग संयोजन और अलग-अलग दोनों में किया जा सकता है, लेकिन हमेशा गतिशीलता में। श्रम अनुशासन के उल्लंघन के स्तर में परिवर्तन संगठनात्मक संस्कृति के विकास और सुधार की प्रक्रिया का परिणाम है। नतीजतन, इस प्रक्रिया की प्रभावशीलता अनुशासन के उल्लंघन की संख्या में बदलाव से परिलक्षित होगी।

संघर्ष का स्तरसंघर्षों की आवृत्ति, शक्ति, पैमाने, कारणों का परीक्षण करके और उनके परिणामों (सकारात्मक, नकारात्मक, विकासात्मक या निरोधात्मक) का आकलन करके निर्धारित किया जाता है। किसी संगठन में संघर्ष के वांछित, सहनीय और असहनीय स्तरों के उत्तरदाताओं द्वारा मूल्यांकन हमें किसी दिए गए संगठन के लिए संघर्ष के स्तर की सीमाएं निर्धारित करने की अनुमति देगा। संगठनात्मक संस्कृति के मापदंडों में बदलाव से शुरू में संघर्ष के स्तर में वृद्धि हो सकती है। नतीजतन, संघर्षों की दिशा और उसके परिणामस्वरूप होने वाले प्रभाव को ट्रैक करना आवश्यक है: यदि श्रमिकों की गतिविधि, रचनात्मकता और गतिविधियों में सुधार लाने के उद्देश्य से विवादों में वृद्धि होती है, तो संस्कृति का विकास उसी दिशा में जारी रहना चाहिए। हालाँकि, संगठनात्मक संस्कृति के मापदंडों में बदलाव से जुड़ी स्थिति में बढ़ते तनाव के परिणामस्वरूप संघर्ष उत्पन्न हो सकता है।

परिणाम दोतरफा हो सकते हैं: कुछ कर्मचारी जो परिवर्तन पसंद नहीं करते हैं वे छोड़ सकते हैं, लेकिन श्रमिकों का सबसे खराब हिस्सा और सबसे अच्छा दोनों भाग छोड़ सकते हैं, खासकर यदि परिवर्तन से उनकी स्थिति खराब हो जाएगी।

लेकिन किसी भी मामले में, संगठनात्मक संस्कृति में बदलाव के साथ-साथ संघर्ष के स्तर में भी बदलाव आएगा।

बदले में, कार्य प्रेरणा के स्तर में परिवर्तन कर्मचारी प्रदर्शन के कुछ संकेतकों में परिवर्तन को प्रभावित करते हैं। हर चीज का अध्ययन करने की जरूरत नहीं है. यहां तक ​​कि उनमें से कुछ, सबसे अधिक अवलोकनीय, हमें कमोबेश सटीक तस्वीर देंगे।

मात्रात्मक संकेतकों के बीच, हम योग्य श्रमिकों (यानी, जिन्होंने श्रम अनुकूलन की प्रक्रिया को सफलतापूर्वक पूरा कर लिया है) के बीच श्रम उत्पादकता के स्तर में बदलाव को नोट कर सकते हैं, जो उत्पादन के तकनीकी और तकनीकी पुन: उपकरण से जुड़ा नहीं है। संगठनात्मक संस्कृति में परिवर्तन के साथ-साथ। श्रम उत्पादकता का औसत स्तर समान उद्योगों (अधिमानतः एक ही क्षेत्र में) में श्रम उत्पादकता के औसत स्तर के साथ तुलना करने पर संगठनात्मक संस्कृति के विकास के स्तर का संकेतक बन सकता है।

स्टाफ टर्नओवर (ईटीई के) के संदर्भ में। 12 - x > 0, तो समग्र रूप से संस्कृति प्रभावी है,

12 - एक्स< 0, то культура неэффективна, однако, если x составляет больше 20 %, то организация, скорее всего, движется к разрушению.

परिणामस्वरूप, आप स्टाफ टर्नओवर के लिए दक्षता गुणांक प्राप्त कर सकते हैं, यह 12/x के बराबर होगा और 1 से 4 तक की सीमा में भिन्न होगा, यदि गुणांक 1 है, तो संस्कृति कम से कम प्रभावी है, यदि यह 4 है , तो यह सबसे प्रभावी है यदि गुणांक इन सीमाओं से परे चला जाता है, तो संस्कृति अप्रभावी है। 4 से अधिक गुणांक मान बहुत दुर्लभ है, इसलिए इसे अनदेखा किया जा सकता है; इसलिए, दक्षता गुणांक 1-4 की सीमा में भिन्न होगा।

श्रम अनुशासन पर (एडीस)। यदि दस्तावेजी उल्लंघनों का स्तर कार्यबल के 10% से अधिक है, तो यह एक अप्रभावी संस्कृति का संकेत देगा।

श्रम अनुशासन के लिए संस्कृति दक्षता गुणांक 10/x है। इसके परिवर्तन की सीमा 1 से 10 तक होती है यदि गुणांक 1 से कम हो तो संस्कृति प्रभावी नहीं होती है।

संघर्ष के स्तर (ईकॉन) के लिए दक्षता गुणांक कंपनी के कर्मचारियों द्वारा दिए गए संघर्ष के स्तर के आकलन (1 से 10 तक) के आधार पर 1 से 1/10 तक भिन्न हो सकता है।

प्रबंधन में कर्मचारियों के विश्वास की डिग्री (ईडी)। यह दो आकलनों से निर्धारित होता है - क्षमता का स्तर और ईमानदारी का स्तर, जैसा कि संगठन के कर्मचारियों द्वारा माना जाता है।

औसत स्कोर (0 से 10 तक) प्रबंधन में विश्वास की डिग्री होगी।

श्रमिकों की योग्यता के स्तर (समान) के अनुसार, दक्षता को एक निश्चित अवधि के लिए कौशल स्तर के औसत मूल्य के बीच अंतर के रूप में परिभाषित किया जाता है, या सामान्य (आवश्यक औसत स्तर) कौशल स्तर और श्रमिकों के कौशल स्तर के रूप में अनुमोदित किया जाता है। इस समय। गुणांक परिवर्तन की सीमा 0 से 1 तक है।

श्रम अनुकूलन की औसत अवधि (ईएड) के अनुसार। उद्यम के लिए सामान्य अनुकूलन अवधि को घटाकर औसत अनुकूलन अवधि अधिकतम (जो लगभग छह महीने है) हो जाती है। अंतर जितना अधिक होगा, संस्कृति उतनी ही अधिक प्रभावी होगी। यदि अंतर नकारात्मक है तो संस्कृति अप्रभावी है। दक्षता कारक 0 से 6 तक भिन्न होगा।

इस प्रकार, संस्कृति की समग्र प्रभावशीलता निम्नलिखित सूत्र के माध्यम से निर्धारित की जाती है

Ecult = (Etek + Edis + Econ + Edov + Equal + Ead – Smi n)×100% / (Smax – Smi n)।

न्यूनतम गुणांक मान Smin का योग 2.1 है, और अधिकतम Smax 32 है।

यदि हम संस्कृति की प्रभावशीलता का आकलन करने के लिए अन्य संकेतक जोड़ते हैं, तो न्यूनतम और अधिकतम मात्रा तदनुसार बदल जाती है। 94

नियंत्रण प्रश्न:

1. संगठनात्मक संस्कृति को प्रभावित करने वाले कारकों के प्रभाव का अध्ययन निम्न का उपयोग करके किया जा सकता है:

प्रश्नावली;

प्रतिगमन मॉडल;

स्वोट अनालिसिस;

कारक विश्लेषण।

2. संगठनात्मक संस्कृति की विशेषताओं को प्रभावित करने वाले कारक हैं

कार्रवाई:

व्यापक रूप से;

लगातार;

समूह (व्यक्तिपरक - उद्देश्य; नियंत्रित - बेकाबू)।

3. राष्ट्रीय संस्कृति संगठनात्मक संस्कृति के निर्माण को प्रभावित करती है:

4. वे कारक जिनका प्रभाव संगठन की विशिष्ट विशेषताओं में परिलक्षित होता है और संगठनात्मक संस्कृति के तत्वों की अनूठी सामग्री का निर्माण करते हैं, उनमें शामिल हैं:

निजी;

सामाजिक।

5. समाज की व्यवस्था में संस्कृति के स्तर की पहचान की अनुमति मिलती है:

एक निश्चित स्तर पर प्रभावित करने वाले सामान्य कारक खोजें;

एक निश्चित स्तर पर संस्कृति को प्रभावित करने के तरीके खोजें;

संपूर्ण प्रणाली प्रस्तुत करें;

संगठनात्मक संस्कृतियों का प्रबंधन करें.

कॉर्पोरेट संस्कृति के विकास और गठन को प्रभावी ढंग से प्रभावित करने के लिए जो प्रबंधन द्वारा विकसित संगठनात्मक विकास रणनीति का समर्थन करेगा, संगठन की मौजूदा संस्कृति का अध्ययन करना आवश्यक है।

साहित्य के विश्लेषण से पता चलता है कि कॉर्पोरेट संस्कृति के निदान और अध्ययन की समस्या के दो मुख्य दृष्टिकोण हैं।

1. आइडियोग्राफिक ("समझ", "व्याख्यात्मक"), जो गुणात्मक तरीकों के उपयोग पर आधारित है, जिसमें संगठनात्मक दस्तावेजों के पारंपरिक विश्लेषण, मोनोग्राफिक अवलोकन (अनुसंधान), और गहन साक्षात्कार शामिल हैं।

प्रश्न में संगठन में गुणात्मक तरीकों का उपयोग करके, कॉर्पोरेट संस्कृति के निम्नलिखित पहलुओं का अध्ययन किया जा सकता है:

मौखिक लोकगीत;

संगठन में स्थापित नियम, परंपराएं, समारोह और अनुष्ठान;

संगठन के जीवन को परिभाषित करने वाले विभिन्न दस्तावेज़;

स्थापित प्रबंधन अभ्यास.

2. औपचारिक (मात्रात्मक), विभिन्न मानकीकृत प्रश्नावली के उपयोग द्वारा विशेषता। औपचारिक तरीकों में से हैं:

समाजशास्त्रीय अनुसंधान (प्रश्नावली, साक्षात्कार);

जी. होव्स्टेड द्वारा संकल्पना;

ई. शेइन द्वारा माप;

मॉडल एस हांडी;

डेनिसन मॉडल.

अध्ययन के उद्देश्यों या विश्लेषण किए जा रहे संकेतकों के आधार पर, किसी उद्यम की संगठनात्मक संस्कृति में बदलाव के आधार पर उसकी प्रतिस्पर्धात्मकता बढ़ाने के लक्ष्य स्तर को दर्शाने वाले सेट से एक या अधिक विभिन्न मानदंड अपनाए जा सकते हैं।

संकेतक: आर्थिक, सामाजिक, लाभ मार्जिन, मिशन (उद्देश्य) की पूर्ति, सेवाओं की बिक्री की मात्रा, सार्वजनिक जरूरतों की संतुष्टि की डिग्री, बाजार विकास की गतिशीलता, नैतिक मानक, व्यापार भागीदारों और सेवाओं के उपभोक्ताओं के साथ व्यापार संचार की प्रभावशीलता, पर्यावरण मानक , उद्यम की प्रतिस्पर्धात्मकता, व्यवसाय संचालन के नियम। किसी उद्यम के सामाजिक-आर्थिक संकेतक, संगठनात्मक संस्कृति के स्तर पर निर्भर करते हैं।

पहले समूह में आर्थिक मापदंडों को दर्शाने वाले संकेतक शामिल हैं: लागत, उत्पाद की कीमत और खपत, भुगतान और वितरण की शर्तें, वारंटी के नियम और शर्तें, आदि। सामान्य रूप से सामाजिक मापदंडों के समूह में उद्देश्य पैरामीटर (उत्पाद के गुण, इसके अनुप्रयोग के क्षेत्र और कार्य जो इसे करने का इरादा है) शामिल हैं; एर्गोनोमिक (मानव शरीर के गुणों के साथ उत्पाद का अनुपालन); सौंदर्यबोध (उत्पाद की बाहरी धारणा)। मापदंडों के एक विशेष समूह में मानक शामिल होते हैं। उनके साथ संगठनात्मक संस्कृति का आकलन शुरू करने का प्रस्ताव है। वे दिखाते हैं कि क्या संगठनात्मक संस्कृति उन मानकों, मानदंडों और नियमों का अनुपालन करती है जो सीमाओं और व्यवहार पैटर्न को नियंत्रित करते हैं। इनमें संविदात्मक दायित्वों को पूरा करने की विश्वसनीयता, सामाजिक कार्यक्रमों में भागीदारी की डिग्री और आवृत्ति, व्यावसायिक संबंधों की स्थायित्व आदि के संकेतक शामिल हैं।

बाज़ार अनुसंधान के आधार पर, प्रत्येक ipynne पैरामीटर के लिए तुलना की जाती है, अर्थात। यह निर्धारित किया जाता है कि उद्यम की संगठनात्मक संस्कृति का प्रत्येक पैरामीटर पर्यावरणीय आवश्यकताओं के पैरामीटर के कितना करीब है।

किसी कंपनी की एक मजबूत संगठनात्मक संस्कृति के निर्माण में निम्नलिखित मुख्य चरण शामिल हैं:

पहला, आत्म-पहचान, आत्म-ज्ञान, कंपनी के लिए संगठनात्मक संस्कृति के महत्व के बारे में जागरूकता;

दूसरा, संगठनात्मक - प्रारंभिक;

तीसरा, संगठनात्मक संस्कृति की स्थिति का विश्लेषण;

चौथा, डिज़ाइन और दस्तावेज़ीकरण;

5वां, कार्यान्वयन.

पहले चरण में, प्रबंधन संगठनात्मक संस्कृति की स्थिति और कंपनी की गतिविधियों के लिए इसके महत्व का विश्लेषण करता है। इस चरण का परिणाम कंपनी की एक मजबूत संगठनात्मक संस्कृति बनाने के लिए एक कार्यक्रम विकसित करने का शीर्ष प्रबंधन का निर्णय है।

दूसरे चरण में, समस्या को हल करने के लिए संगठनात्मक तैयारी की जाती है: जिम्मेदार व्यक्तियों को नियुक्त किया जाता है, कार्य समूह बनाए जाते हैं।

तीसरे चरण में, किसी कंपनी की संगठनात्मक संस्कृति की स्थिति का विश्लेषण किया जाता है। ऐसा करने के लिए, दस्तावेज़ीकरण का अध्ययन किया जाता है, एक समूह सर्वेक्षण किया जाता है, और विशेष प्रपत्रों का उपयोग करके डेटा एकत्र किया जाता है।

चौथे चरण में, संगठनात्मक संस्कृति के तत्वों के डिजाइन मापदंडों को उचित ठहराया जाता है, और उन्हें संबंधित दस्तावेजों, निर्देशों और विशेषताओं में दर्ज किया जाता है।

5वें चरण में कंपनी की संगठनात्मक संस्कृति को मजबूत करने के लिए व्यावहारिक कार्यान्वयन किया जाता है। प्रासंगिक निर्देशों, दस्तावेज़ीकरण, आदेशों का कर्मचारियों द्वारा अध्ययन किया जाता है और उन्हें लागू किया जाता है। नए दृष्टिकोणों पर प्रशिक्षण, प्रशिक्षण और निर्देश प्रदान किए जाते हैं।

यह ध्यान रखना आवश्यक है कि संगठनात्मक संस्कृति में सुधार के उपायों का कार्यान्वयन एक बार का क्षण नहीं है, बल्कि एक लंबी और श्रमसाध्य चयन प्रक्रिया है; सभी कर्मियों का प्रशिक्षण और शिक्षा। यह प्रक्रिया निरंतर प्रबंधन नियंत्रण में होनी चाहिए और वस्तुतः निरंतर होनी चाहिए।

संगठनात्मक संस्कृति के मूल्यांकन संकेतकों की पहचान और व्यवस्थित करने की मुख्य पद्धति संबंधी समस्याओं पर ध्यान देना भी आवश्यक है।

पहला संगठन की गतिविधि के वास्तविक क्षेत्र की स्पष्ट पहचान है, जिसके भीतर संगठनात्मक संस्कृति के संकेतकों को "काम" करना चाहिए, जो इसकी स्थिरता और गतिशीलता का माप प्रदान करता है।

दूसरी महत्वपूर्ण कार्यप्रणाली समस्या संकेतकों का व्यवस्थितकरण है: उनके द्वारा मापी जाने वाली विशेषताओं की प्रकृति के अनुसार उनका विभाजन, पूर्ण, अग्रणी (निर्धारण), आंशिक और रूपांतरित, प्रत्यक्ष और अप्रत्यक्ष में विभेदन, उनके संरचनात्मक विभाजन को सुनिश्चित करना।

व्यक्तियों की आपसी स्थिति, संचार, रिश्ते और कार्यों के संकेतक आर्थिक, राजनीतिक और आध्यात्मिक संकेतकों के साथ घनिष्ठ संबंध में हैं। इस अर्थ में, हम कह सकते हैं कि किसी संगठन का सांस्कृतिक क्षेत्र आर्थिक क्षेत्र से अधिक व्यापक है।

तीसरी पद्धतिगत समस्या संगठनात्मक संस्कृति में परिवर्तन के परिणाम को मापने के लिए एक दृष्टिकोण निर्धारित करने के लिए, संकेतकों की संपूर्ण प्रणाली में मुख्य, निर्णायक लिंक की पहचान करना है।

चौथी समस्या विकास की गतिशीलता और मूल्यांकन संकेतकों में परिवर्तन पर निरंतर विचार करना है। संगठनात्मक संस्कृति के संकेतक अपरिवर्तित नहीं रहते, क्योंकि वे जिन घटनाओं को मापते हैं वे बदल जाती हैं। सांस्कृतिक परिवर्तनों को निम्नलिखित आधारों पर समूहीकृत किया जा सकता है: उत्पत्ति के आधार पर। अभिव्यक्ति की अवधि के अनुसार. मात्रा और पैमाने के संदर्भ में. स्वभाव और अर्थ से - सकारात्मक और नकारात्मक, प्रगतिशील और समावेशी। इस प्रकार, संगठनात्मक संस्कृति के संकेतकों की प्रणाली विभेदित, बहुआयामी और द्वंद्वात्मक होनी चाहिए।

पांचवीं महत्वपूर्ण कार्यप्रणाली समस्या डेटा प्राप्त करने के लिए मुख्य और समग्र तरीकों का निर्धारण है, मूल्यांकन संकेतकों की संपूर्ण प्रणाली के लिए जानकारी के मुख्य और समग्र स्रोत।

बाजार की स्थितियों में, प्रारंभिक जानकारी की अनिश्चितता और संभाव्य प्रकृति के कई कारकों का प्रभाव काफी बढ़ जाता है। इससे कई कारणों से प्रबंधन निर्णयों को विकसित करने और लागू करने की प्रक्रिया में महत्वपूर्ण जटिलता पैदा हो जाती है।

सबसे पहले, स्रोत सांख्यिकीय डेटा की विश्वसनीयता के बारे में हमेशा उचित संदेह होते हैं, जो कि वाद्य लेखांकन और नियंत्रण विधियों की अपूर्णता, विश्लेषणात्मक डेटा को संसाधित करने के तरीकों की सीमाओं या अविश्वसनीयता और अंत में, छिपाने के प्रयासों के कारण हो सकता है। या व्यावहारिक कारणों से जुड़े स्रोत डेटा को विकृत करें। हालाँकि, आधुनिक परिस्थितियों में प्रारंभिक जानकारी की विश्वसनीयता भी नाटकीय रूप से बदली हुई सामाजिक-आर्थिक परिस्थितियों में भविष्य में प्रभावी प्रबंधन निर्णयों के आधार के रूप में काम नहीं कर सकती है।

दूसरे, प्रारंभिक जानकारी का कुछ (और हमेशा परिभाषित नहीं) हिस्सा गुणात्मक प्रकृति का होता है और इस वर्ग के प्रबंधन निर्णय लेने और लागू करने की प्रक्रिया में मात्रात्मक मूल्यांकन को सही करने के लिए हमेशा उत्तरदायी नहीं होता है।1 वास्तव में, यह करना बहुत मुश्किल है सामाजिक और राजनीतिक अस्थिरता के कारकों के प्रभाव, जातीय तनाव की डिग्री और इसे कम करने के निर्देशों को औपचारिक रूप दें, हालांकि प्रबंधन निर्णयों पर उनका प्रभाव निर्णायक हो सकता है (प्रतिबंध और सीमा शुल्क, उत्पादन को बंद करना, प्रतिस्पर्धा और निर्यात की समाप्ति, आदि)।

तीसरा, उन स्थितियों को बाहर नहीं किया जा सकता है जिनमें आवश्यक अतिरिक्त जानकारी प्राप्त करना संभव है, लेकिन निर्णय लेने या लागू करने के लिए आवश्यक समय पर यह इस मात्रा में उपलब्ध नहीं है, या इसकी प्राप्ति उच्च लागत से जुड़ी है।

चौथा, यह संभव है कि भविष्य में गुणात्मक रूप से नए और महत्वपूर्ण कारक सामने आएंगे, लेकिन घटना परिदृश्य के विकास पर उनकी उपस्थिति या प्रभाव की डिग्री की भविष्यवाणी करना हमेशा संभव नहीं होता है।

पांचवां, चुना गया कार्रवाई विकल्प आम तौर पर अन्य शेष विकल्पों के दमन से जुड़ा होता है, जिनमें से कई बाद में काफी अधिक सामाजिक या आर्थिक आकर्षण, गतिविधि, या यहां तक ​​कि विपक्षी (विरोधी) ताकतों के विरोध को भी प्रकट कर सकते हैं। किए गए आर्थिक उपायों और कानूनी निर्णयों, प्रतिस्पर्धियों के कार्यों से कारकों की एक महत्वपूर्ण बातचीत होती है और विकल्पों की प्राथमिकता में बदलाव होता है।

छठा, प्रभावशीलता, स्वीकार्यता के सामान्यीकृत मानदंडों की अस्पष्टता और यहां तक ​​कि बहुरूपता, साथ ही संकेतकों में गुणात्मक अंतर निर्णय लेने और कार्यान्वयन की प्रक्रियाओं को काफी जटिल बनाते हैं।

और अंत में, सातवें, निर्णय का अपनाया गया संस्करण (योजना, पूर्वानुमान, रणनीतिक परिप्रेक्ष्य), इसकी घोषणा, न केवल पारंपरिक, बल्कि कई पूर्व माध्यमिक ताकतों और कारकों को भी सक्रिय करती है, जिससे सामाजिक ताकतों का ध्रुवीकरण होता है, उनका नया संरेखण होता है। योजना या पूर्वानुमान स्वयं, घोषित सिद्धांत, नए संभावित अवसरों या, इसके विपरीत, प्रतिबंधों का स्रोत बन जाता है।

इन शर्तों के तहत, प्राप्त विशेषज्ञ आकलन का उपयोग करने के लिए सही और स्पष्ट रूप से औपचारिक प्रक्रियाएं स्थिति की अनिश्चितता को महत्वपूर्ण रूप से स्पष्ट कर सकती हैं। अधिक जटिल गणितीय उपकरण के उपयोग से सभी मामलों में वांछित परिणाम और गणना की अधिक सटीकता नहीं मिलती है। संगठनात्मक संस्कृति का विश्लेषण और मूल्यांकन करने की मुख्य विधियाँ कर्मचारियों का सर्वेक्षण करना, साक्षात्कारों का विश्लेषण करना, कॉर्पोरेट कार्यक्रमों में प्रतिभागियों का अवलोकन करना, मिथकों और कंपनी की कहानियों पर शोध करना, संगठन के दस्तावेजों, प्रमाणों और नारों का विश्लेषण करना, कार्य और सार्वजनिक परिसर का निरीक्षण करना, कर्मचारी संचार का अवलोकन करना आदि हैं। आप विभिन्न कंपनियों में संगठनात्मक संस्कृति का विश्लेषण करने के लिए विभिन्न तरीकों का उपयोग कर सकते हैं, लेकिन मुख्य बात उन मूल्यों और व्यवहार मानदंडों के बारे में जानकारी एकत्र करना है जिन्हें संगठन में सबसे महत्वपूर्ण माना जाता है।

किए गए शोध के अनुसार, निम्नलिखित को व्यक्तिगत और संगठनात्मक मूल्यों की अनुकूलता की कसौटी के आधार पर संगठनात्मक संस्कृति की प्रभावशीलता के सिस्टम संकेतक के रूप में माना जा सकता है:

उद्देश्य की एकता से (संगठनात्मक लक्ष्यों की उपलब्धि की दर, प्रभावशीलता)

लक्ष्य प्राप्त करने की समय सीमा (वास्तविक अवधि बनाम नियोजित अवधि) (सीडी):

केडीटीएस-पीएफ/पीपी

पीएफ - निर्धारित लक्ष्यों की पूर्ति की वास्तविक अवधि;

पीपी निर्धारित लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए नियोजित अवधि है; Edts-Kdts1/Kdts0

एडीसी - योजना दक्षता;

Kdt1 - वर्तमान अवधि के लिए लक्ष्य प्राप्त करने का गुणांक; केडीटीओ - पिछली अवधि के लिए लक्ष्यों की उपलब्धि का गुणांक

अपने काम से संतुष्टि से (कार्यक्षमता गुणांक)

श्रम उत्पादकता (शुक्र)

शुक्र - Q/Hrab. एफ, (1.1)

जहां Q उस अवधि के लिए उत्पादित उत्पादों की मात्रा है एपी-शुक्र1/शुक्र0

ईपी - श्रम दक्षता;

शुक्र1- वर्तमान अवधि के लिए श्रम उत्पादकता; पीटीओ - पिछली अवधि के लिए श्रम उत्पादकता

किसी की स्थिति से संतुष्टि के अनुसार (नियंत्रणीयता गुणांक)

प्रति कर्मचारी आदेशों और कार्यों को पूरा न करने की संख्या (चीन):

क्न्र=श्री/चरब। एफ, (1.2)

जहां Нр - अवधि के लिए आदेशों के गैर-निष्पादन की संख्या;

Enr=Knr1/KnrO, (1.3)

जहां Enr संगठन के प्रबंधन के प्रशासनिक कार्यों की प्रभावशीलता है;

केएनआर - वर्तमान अवधि के लिए आदेशों की पूर्ति न होने का गुणांक;

KnrO - पिछली अवधि के आदेशों की पूर्ति न होने का गुणांक

इन संकेतकों की गणना निम्न के आधार पर की जा सकती है: संगठनात्मक दस्तावेज़ीकरण का विश्लेषण; प्रश्नावली, परीक्षण, आदि

अंततः, कार्मिक संस्कृतिकरण का अर्थ है मुनाफे में वृद्धि और संगठन के अभिन्न कार्य के आर्थिक घटक की दक्षता में वृद्धि।

नतीजतन, संगठनात्मक संस्कृति का स्तर एक निश्चित समय अवधि में उद्यम की लाभप्रदता की वृद्धि से निर्धारित किया जा सकता है।

प्रत्येक कंपनी की सामाजिक-आर्थिक सफलता बाहरी अनुकूलता (पर्यावरण के साथ कंपनी की संगठनात्मक संस्कृति का अनुपालन) और आंतरिक सुसंगतता और संतुलन (संगठन के सदस्य इसके मूल्यों को केंद्रित करना) बनाए रखने की क्षमता पर निर्भर करती है। बाहरी स्थिरता के प्रयास में, किसी संगठन को आंतरिक स्थिरता के उल्लंघन के खतरों को नहीं भूलना चाहिए।

फिर वे कई ऐसे लक्षण लेकर आए जिनके बारे में उनका मानना ​​था कि वे कंपनियों को सफलता दिलाते हैं और उन गुणों को संगठनात्मक रूप से प्रभावी के रूप में परिभाषित किया। जो कंपनियाँ इनके समान कुशल बनना चाहती थीं, उन्हें सर्वोत्तम विशेषताओं की नकल करने और उन्हें अपनी कॉर्पोरेट संस्कृति में शामिल करने के लिए प्रोत्साहित किया गया।

इन अध्ययनों के आधार पर, हम यह निष्कर्ष निकाल सकते हैं कि वास्तव में सफल कंपनी की संस्कृति में कई विशेषताएं होनी चाहिए:

यह मूल्यवान होना चाहिए; और कंपनी के सभी कार्यों को उच्च बिक्री, कम लागत आदि के रूप में इसमें मूल्य जोड़ना चाहिए;

संस्कृति दुर्लभ होनी चाहिए, अर्थात इसमें ऐसे गुण और विशेषताएँ होनी चाहिए जो अधिकांश अन्य फर्मों की संस्कृति में सामान्य नहीं हैं;

संस्कृति अद्वितीय होनी चाहिए; कोई कंपनी किसी अन्य कंपनी की संस्कृति की हूबहू नकल करने का प्रयास करके अत्यधिक सफल नहीं हो सकती।

उपरोक्त प्रावधान अत्यंत महत्वपूर्ण हैं। एक प्रभावी कॉर्पोरेट संस्कृति विकसित करने के लिए अनुसंधान करते समय और सिफारिशें विकसित करते समय, संस्कृति के कुछ प्रमुख पहलुओं की पहचान की जा सकती है जो प्रभावशीलता को प्रभावित करते हैं; इसके विकास के लिए कार्यक्रम में सांस्कृतिक प्रबंधन की कमी और ग़लत अनुमानों से जुड़ी गलतियों पर ध्यान दें; प्रतिकूल रूप से स्थापित संस्कृति को बदलने के संभावित तरीकों का संकेत दें।

प्रभावी संगठनात्मक संस्कृति के प्रति समर्पित बहुत अधिक कार्य नहीं हैं। वैज्ञानिक लेखों में से एक निम्नलिखित परिभाषा देता है: प्रभावी संगठनात्मक संस्कृति- संगठनात्मक संस्कृति, जो काफी हद तक समाज में स्वीकृत सांस्कृतिक, नैतिक और नैतिक सिद्धांतों, किसी दिए गए संगठन के व्यवसाय की विशेषताओं (गतिविधि का क्षेत्र), संगठन के विकास के चरण, स्थापित या वांछित मॉडल के अनुरूप है। संगठनात्मक व्यवहार, मिशन, दृष्टि, रणनीतिक लक्ष्य, प्रमुख प्रबंधन शैली, शक्ति और प्रभाव की प्रकृति, व्यक्तियों, समूहों और संपूर्ण संगठन के हित, नियामक और आंतरिक कंपनी दस्तावेज़।

इस पुस्तक के लेखकों की टीम द्वारा साझा किए गए लेखक के विश्वास के अनुसार, एक प्रभावी संगठन का कंपनी के प्रदर्शन संकेतकों और दीर्घकालिक संभावनाओं पर सीधा प्रभाव पड़ता है। ऐसी संस्कृति किसी संगठन की सफलता के लिए सबसे महत्वपूर्ण कारकों में से एक है, प्रतिस्पर्धात्मक लाभ की नकल करना कठिन है। यह टीम में व्यक्तियों के नैतिक गुणों, काम के प्रति समर्पण, उत्पादकता, शारीरिक स्वास्थ्य और पूरी टीम की भावनात्मक भलाई को भी प्रभावित करता है। एक प्रभावी संगठनात्मक संस्कृति किसी संगठन का "भावनात्मक ईंधन" है। साथ ही, यह संगठन के सभी तत्वों का गुंजायमान समायोजन करता है, काम को आनंद में बदल देता है और टीम को एकजुट करता है। यह संगठन को प्रबंधनीय बनाता है और इसलिए, अधिक व्यावहारिक और लचीला बनाता है। संगठन की प्रतिष्ठा बनाता है.

सामान्य तौर पर किसी संगठन की प्रभावशीलता को एक संकेतक द्वारा दर्शाया जा सकता है जो संगठन द्वारा प्राप्त परिणाम और उत्पादन संसाधनों के रूप में लागत के अनुपात को दर्शाता है जो इस परिणाम का कारण बनता है।

व्यवसाय करने के नैतिक मानक निश्चित रूप से एक कर्मचारी की दक्षता में वृद्धि करते हैं, क्योंकि वे उसे किसी विशेष स्थिति में एक या दूसरे व्यवहार विकल्प को चुनने में विश्वास दिलाते हैं। हमारे दृष्टिकोण से, वैधता फ़ंक्शन को अनुकूलन फ़ंक्शन के माध्यम से महसूस किया जाता है, क्योंकि एक कंपनी किस हद तक ग्राहकों की मांगों को पूरा कर सकती है, और वह कितनी नैतिक और सही ढंग से व्यवसाय का संचालन करेगी, यह अन्य संगठनों, लोगों और समाज के दृष्टिकोण को निर्धारित करेगा। समग्र रूप से इसके प्रति। कंपनी की सकारात्मक छवि उसकी गतिविधियों की सफलता की पूर्ण गारंटी है। इस प्रकार, कंपनी की प्रभावशीलता को निम्नलिखित मूल्य शर्तों में व्यक्त किया जा सकता है: अनुकूलन, एकीकरण, वैधता, लक्ष्यों की उपलब्धि।

एक संगठन एक लक्ष्य-उन्मुख प्रणाली है, जिसके कुछ हिस्सों - लोगों - के अपने-अपने लक्ष्य होते हैं। कामकाज की गुणवत्ता एक संगठन की प्रभावशीलता है, जो लोगों - उसके तत्वों - और इसे बनाने वाली प्रणालियों के प्रभाव की प्रकृति पर निर्भर करती है।

कॉर्पोरेट संस्कृति का मुख्य लक्ष्यकंपनी के सभी कर्मचारियों और समग्र रूप से कंपनी के व्यवसाय की दक्षता में वृद्धि करना है। अपने लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए, कंपनी न केवल अपने सभी कर्मचारियों के प्रयासों को एकीकृत करती है, बल्कि उस बाहरी वातावरण के अनुकूल होने का भी प्रयास करती है जिसमें वह काम करती है, जिससे अन्य संगठनों और समग्र रूप से समाज के बीच अपनी एक आकर्षक छवि बनती है।

किसी लक्ष्य को प्राप्त करने के क्रम में, एक कर्मचारी, उदाहरण के लिए, एक वाणिज्यिक विभाग लगातार अन्य विभागों के कर्मचारियों के साथ बातचीत करता है। इन संचारों की प्रभावशीलता वाणिज्यिक विभाग के एक कर्मचारी द्वारा लक्ष्यों को प्राप्त करने की प्रभावशीलता को निर्धारित करती है, इसलिए कंपनी को कर्मचारियों के बीच संचार के मुद्दे पर विशेष ध्यान देना चाहिए। ऐसा करने के लिए, उनमें से प्रत्येक (कार्यरत कर्मियों को छोड़कर) के पास एक व्यक्तिगत टेलीफोन नंबर, साथ ही एक व्यक्तिगत ईमेल पता होना चाहिए; कंपनी प्रबंधकों के पास मोबाइल फोन, मोबाइल कंप्यूटर होना चाहिए।

अनुकूलन और वैधता के कार्य वाणिज्यिक विभाग के उदाहरण में सबसे स्पष्ट रूप से देखे जाते हैं, क्योंकि इसके कर्मचारी कंपनी के ग्राहकों के रूप में बाहरी वातावरण के साथ निरंतर (अक्सर प्रत्यक्ष) संपर्क में रहते हैं। अनुकूलन फ़ंक्शन कॉर्पोरेट संस्कृति के अनुसार कंपनी के कर्मचारियों के लिए स्थापित व्यवहार के तीन बुनियादी सिद्धांतों के साथ निकटता से संबंधित है: लचीलापन, मुखरता, जिम्मेदारी। वाणिज्यिक विभाग के एक कर्मचारी को ग्राहकों के साथ काम करते समय इन सिद्धांतों द्वारा निर्देशित किया जाना चाहिए, यानी ग्राहक की जरूरतों (लचीलेपन) को अनुकूलित करने में सक्षम होना चाहिए, साथ ही कंपनी के हितों (मुखरता) और नैतिक मानकों को भी ध्यान में रखना चाहिए। व्यवसाय करने की (जिम्मेदारी) (चित्र 2.12)।

चित्र 2.12 - संगठनात्मक प्रबंधन संस्कृति की प्रभावशीलता के लिए मूल्य शर्तें

प्रभावी प्रबंधन के लिए संगठन के उसके हिस्सों और उस प्रणाली के संबंध में उसके कार्यों की स्पष्ट समझ की आवश्यकता होती है, साथ ही उसके अपने लक्ष्यों की भी। प्रभावी प्रबंधन के लिए संगठन के सदस्यों के कार्यों में अधिकतम स्थिरता प्राप्त करना एक आवश्यक शर्त है। संगठन की संस्कृति और उसकी प्रबंधन शैली के आधार पर नेतृत्व उपकरण बहुत भिन्न हो सकते हैं। दूसरे शब्दों में, संगठनात्मक संस्कृति की प्रभावशीलता सीधे संगठन के प्रबंधन उपप्रणाली की प्रभावशीलता में परिलक्षित होती है: संगठनात्मक संस्कृति का स्तर (अर्थात इसकी प्रभावशीलता) जितना अधिक होगा, प्रबंधन उपप्रणाली और संपूर्ण प्रबंधन प्रणाली की प्रभावशीलता उतनी ही अधिक होगी पूरा।

साथ ही, नियंत्रण उपप्रणाली (उत्पादन प्रबंधन निकाय) की प्रभावशीलता को निर्धारित लक्ष्यों को प्राप्त करने के उद्देश्य से इसके कामकाज के परिणामों, प्रबंधन की वस्तु (उत्पादन) और कार्यान्वयन से जुड़े संसाधनों की लागत के बीच संबंध के रूप में समझा जाता है। यह कार्यप्रणाली.

इस पुस्तक में, नियंत्रण उपप्रणाली के कामकाज की प्रभावशीलता की कसौटी को एक विशिष्ट लक्ष्य प्राप्त करने की डिग्री (माप, संभावना) के रूप में समझा जाता है, जो कि संसाधनों की दी गई लागत के साथ अधिकतम उपयोग मूल्य का उत्पादन हो सकता है। प्रबंधन, या प्रबंधन के लिए संसाधनों की न्यूनतम लागत के साथ दिए गए उपयोग मूल्य का उत्पादन (अध्याय 2.3 देखें)।

संगठनात्मक संस्कृति के स्तर को दर्शाने वाले संकेतक को उचित ठहराने और चुनने की प्रक्रिया में, कई आवश्यकताओं को ध्यान में रखना आवश्यक है:

उत्पादन संसाधनों की गुणवत्ता का सामान्यीकृत रूप में प्रतिबिंब;

उत्पादन प्रणाली के उचित स्तर पर उपयोग करें;

प्रणाली के विभिन्न स्तरों पर संकेतकों के बीच संगति;

समान उद्देश्य के लिए कोई डुप्लिकेट संकेतक नहीं;

उत्पादन प्रबंधन के सभी चरणों में उपयोग के लिए गणना के सिद्धांतों के अनुसार उपयुक्तता;

एक ओर उत्पादन परिणामों के संकेतक और दूसरी ओर लागत के साथ गैर-पहचान।

इन परिस्थितियों को ध्यान में रखते हुए, यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि नियंत्रण उपप्रणाली एक स्वतंत्र, अलग प्रणाली नहीं है जो अपनी गतिविधियों का कोई अंतिम परिणाम प्रदान करती है। यह मौजूद है और केवल नियंत्रित उपप्रणाली के साथ मिलकर कार्य करता है, जिसके परिणामस्वरूप संपूर्ण प्रबंधन प्रणाली (उत्पादन प्रणाली) का अंतिम उत्पाद बनता है। नतीजतन, प्रबंधन प्रणाली (उत्पादन प्रणाली) की प्रभावशीलता का आकलन एक निश्चित सीमा तक प्रबंधन उपप्रणाली (संगठनात्मक संस्कृति सहित) की प्रभावशीलता पर निर्भर करता है और इस प्रकार यह बाद की प्रभावशीलता का एक विशिष्ट संकेतक है।

संगठनात्मक संस्कृति की प्रभावशीलता का आकलन करने के लिए, संसाधन दक्षता संकेतक (संसाधन दक्षता संकेतक) का पूरी तरह से उपयोग किया जा सकता है। यह वह है जो प्रबंधन उपप्रणालियों (विशेष रूप से, संगठनात्मक संस्कृति) के पुनर्गठन या सुधार के परिणामस्वरूप होने वाले उत्पादन संसाधनों में मात्रात्मक परिवर्तनों और उनके गुणात्मक परिवर्तनों और इस प्रकार परिमाण में परिवर्तन दोनों के प्रति सबसे अधिक संवेदनशील रूप से प्रतिक्रिया करता है। इन संसाधनों के उपयोग के परिणामस्वरूप प्राप्त परिणाम। इसलिए, उत्पादन संसाधनों के आकार और उनके उपयोग की प्रकृति के साथ ही प्रबंधन प्रणाली के तत्वों को प्रभावित करने वाले और पेरेस्त्रोइका घटना के एक या दूसरे प्रभाव को सुनिश्चित करने वाले कारकों की कार्रवाई को जोड़ना आवश्यक है।

इसलिए, दक्षता के एक सामान्य संकेतक के रूप में संसाधन उत्पादकता संकेतक, सैद्धांतिक और पद्धतिगत दृष्टि से सबसे उचित होने के कारण, उपरोक्त उद्देश्यों के लिए पूरी तरह से उपयोग किया जा सकता है।

इस सूचक का उपयोग संपूर्ण नियंत्रण प्रणाली की दक्षता का आकलन करने और केवल नियंत्रण उपप्रणाली का आकलन करने के लिए सैद्धांतिक दृष्टिकोण से स्वीकार्य है। नियंत्रण सबसिस्टम दक्षता संकेतक ( यूरोपीय संघ) को सामान्य रूप में सूत्र द्वारा दर्शाया जा सकता है:

(1)

कहाँ त्स यू- प्रबंधन का समग्र परिणाम, प्रबंधन कार्यों (प्रबंधन के स्वयं के उत्पाद) को निष्पादित करने की लागत के योग के रूप में व्यक्त किया गया, रूबल;

ज़ेड वाई- इस संगठन के प्रबंधन संसाधनों की कुल राशि, रगड़ें।

इस तथ्य को ध्यान में रखते हुए कि संगठनात्मक संस्कृति अप्रत्यक्ष रूप से प्रबंधन उपप्रणाली के कामकाज में परिलक्षित होती है, तदनुसार, संगठनात्मक संस्कृति की प्रभावशीलता का संकेतक ( ई ऑर्ग के पर)इसी प्रकार संसाधन उत्पादकता के माध्यम से गणना की जा सकती है। इस मुद्दे के सार के साथ-साथ उत्पादन और आर्थिक प्रणालियों के गठन की अवधारणा के मूल सिद्धांतों को ध्यान में रखते हुए कुछ परिवर्तनों का उपयोग करते हुए, इस संकेतक को निम्नानुसार प्रस्तुत किया जा सकता है:

कहाँ त्स यू- प्रबंधन का समग्र परिणाम, पापा की अवधि में प्रबंधन कर्मियों द्वारा किए गए प्रबंधन कार्यों की लागत के योग के रूप में व्यक्त किया गया, रूबल;

∆С y- प्रबंधन तंत्र में आधार अवधि (यदि विकल्प उत्पादन मात्रा या सेवाओं के प्रावधान के संदर्भ में तुलनीय हैं) की तुलना में विश्लेषण अवधि में प्रबंधन कार्यों (कार्यों, निर्णयों) की लागत को कम करने का प्रभाव, रूबल;

Z f ob(y), Z f op(y), Z k.u.- प्रबंधन संसाधनों के पुनरुत्पादन की लागत, क्रमशः, वास्तविक कार्यशील पूंजी (सूचना समर्थन सामग्री: कागज, कार्यक्रम, डिस्क, आदि); अचल उत्पादन संपत्ति (कार्यालय उपकरण, आदि); प्रबंधन कर्मी, रगड़ें।

क 1-सहयोग का स्तर (प्रबंधन की लागत में खरीदे गए उत्पादों और सामग्रियों का हिस्सा);

के 2- प्रबंधन के तकनीकी उपकरणों का स्तर (प्रबंधन कर्मियों के वेतन कोष में मूल्यह्रास कटौती की राशि का अनुपात);

जानकारी के लिए- मुद्रास्फीति गुणांक विश्लेषण अवधि में मुद्रास्फीति के स्तर को दर्शाता है।

यह स्पष्ट है कि दिए गए सूत्र के अनुसार संसाधन उत्पादकता के माध्यम से गणना की गई संगठनात्मक संस्कृति की प्रभावशीलता के संकेतक का अभ्यास में उपयोग, संगठनों में वस्तुनिष्ठ जानकारी की कमी के कारण और विशेष रूप से, समग्र प्रबंधन का निर्धारण करते समय बेहद मुश्किल है। परिणाम प्रबंधन कार्यों की लागत के माध्यम से व्यक्त किया गया। इसलिए, इन उद्देश्यों के लिए, एक ही संकेतक (संसाधन उत्पादकता) का उपयोग किया जा सकता है, लेकिन समग्र रूप से प्रबंधन प्रणाली की प्रभावशीलता के माध्यम से संगठनात्मक संस्कृति की प्रभावशीलता को चिह्नित करना, जिसे सूत्र द्वारा निर्धारित किया जा सकता है:

कहाँ सी पी-संगठन (कंपनी) के स्तर पर उत्पादन परिणामों का सामान्यीकरण संकेतक, रगड़;

जेड- संगठन (कंपनी) स्तर पर संसाधनों के पुनरुत्पादन की लागत, रगड़;

जानकारी के लिए- विश्लेषण अवधि में मुद्रास्फीति के स्तर को दर्शाने वाला मुद्रास्फीति गुणांक;

सी- सीधे संगठन (कंपनी) के स्वयं के उत्पाद बाजार में बेचे जाते हैं, रूबल;

एस बी, एस- आधार और विश्लेषण अवधि में बाजार में सीधे बेचे गए स्वयं के उत्पादों की प्रति इकाई वर्तमान लागत (बाजार में बेचे जाने वाले उत्पादों की लागत);

एफ- संगठन (फर्म) के निश्चित भुगतान, रगड़;

पी- संगठन (फर्म) द्वारा अपने स्वयं के ऋणों पर भुगतान की गई औसत ब्याज दर का स्तर;

के बारे में- संगठन (फर्म) को प्राप्त होने वाले ऋणों की कुल संख्या, रूबल;

3 फं., 3 फं., 3 फं- वास्तविक कार्यशील पूंजी (रूबल), निश्चित उत्पादन संपत्ति (रूबल), प्रबंधन कर्मियों (रूबल) सहित श्रम संसाधनों के क्रमशः पुनरुत्पादन की लागत;

क 1- सहयोग का स्तर (उत्पादन की लागत में खरीदे गए उत्पादों, अर्द्ध-तैयार उत्पादों और सामग्रियों का हिस्सा);

के 2- उत्पादन के तकनीकी उपकरणों का स्तर;

किसी संगठन के उत्पादन के सामान्यीकृत परिणाम को बाज़ार में बेचे जाने वाले उसके स्वयं के उत्पादों के रूप में समझा जाता है, जिसकी गणना उसके स्वयं के प्रत्यक्ष उत्पादों और अप्रत्यक्ष स्वयं के उत्पादों के योग के रूप में की जाती है। साथ ही, संगठन का प्रत्यक्ष स्वयं का उत्पाद श्रम की वस्तुओं में उसके द्वारा बनाए गए उपयोगी गुणों या उपभोक्ता मूल्यों की समग्रता है। संगठन के अप्रत्यक्ष स्वयं के उत्पादों के लिए, यह इस संगठन में उपभोग के लिए अन्य संगठनों में बनाए गए उपयोग मूल्यों के एक सेट का प्रतिनिधित्व करता है, लेकिन उपभोग नहीं किया जाता है, बल्कि इसकी (संगठन की) स्थितियों में सहेजा जाता है (तालिका 2.4)

तालिका 2.4 - संगठनात्मक संस्कृति की प्रभावशीलता के प्रमुख संकेतक

प्रबंधन प्रणाली की प्रभावशीलता का पूरी तरह से आकलन करने के लिए, और इसलिए संगठनात्मक संस्कृति का आकलन करने के लिए, आप कई सहायक संकेतकों (तालिका 2.5) का उपयोग कर सकते हैं।

तालिका 2.5 - संगठनात्मक संस्कृति की प्रभावशीलता के सहायक संकेतक

इन संकेतकों के अतिरिक्त, हम उपयोग के लिए निम्नलिखित की अनुशंसा करते हैं:

प्रबंधन कर्मचारियों और उत्पादन कर्मियों का अनुपात ( पी.ई) नियंत्रण तंत्र की दक्षता को दर्शाता है;

अधीनता की बहुलता का सूचक ( पी एम) सूचना तैयार करने के लिए प्रबंधन तंत्र के कार्यभार की डिग्री को दर्शाता है;

डेटा दोहराव दर ( पी डी) विभिन्न विभागों में एक ही डेटा की तैयारी और उच्च संगठनों द्वारा विभिन्न विभागों से एक ही डेटा के अनुरोध की विशेषता है;

सूचना प्रवाह की दक्षता का स्तर ( द्वारा) प्रबंधन तंत्र की देखभाल की दक्षता की विशेषता है। नज़रिया एस एन /एस ओ >1प्रत्यक्ष संचार गति के नुकसान की विशेषता; योजना और निर्णय लेने की प्रणाली में सुधार की आवश्यकता है; एस एन /इसलिए<1 फीडबैक के नुकसान की विशेषता; रिपोर्टिंग और नियंत्रण प्रणाली में सुधार की आवश्यकता है;

सूचना पूर्णता का स्तर ( पी एन) आवश्यक और पर्याप्त जानकारी की उपलब्धता के आधार पर इष्टतम निर्णय लेने के लिए तंत्र की क्षमताओं को दर्शाता है;

प्रबंधन कर्मियों की योग्यता का स्तर ( और करोड़) स्थिति के लिए शिक्षा के पत्राचार को दर्शाता है;

प्रबंधन ढाँचे की व्यापकता (संगतता) का स्तर ( पी टी) - टीम में एक विशेष सामाजिक और मनोवैज्ञानिक स्थिति के संबंध में एक निश्चित अवधि के लिए प्रबंधन कर्मियों के कारोबार की डिग्री की विशेषता;

प्रबंधन ढाँचे की स्थिरता का स्तर ( पालतू) प्रबंधन कर्मियों की कुल संख्या में टर्नओवर की हिस्सेदारी को दर्शाता है।

सामान्यीकरण और सहायक संकेतकों के अलावा, संगठनात्मक संस्कृति के स्तर में सुधार के उपायों को विकसित करने के लिए सापेक्ष प्रभावशीलता की परिभाषा महत्वपूर्ण है। तथ्य यह है कि किसी संगठन की संस्कृति की प्रभावशीलता को मापने की क्षमता का मतलब इसे एक प्रभावी आदर्श की ओर आकार देने की क्षमता नहीं है।

एक निश्चित संकेतक का उपयोग करके मौजूदा और वांछित संगठनात्मक संस्कृति के अनुपालन की जांच करके इस समस्या का समाधान संभव है संस्कृति सूचकांक, जो सहसंबंध विधि द्वारा संगठन की गतिविधियों में होने वाली शक्ति, नियमों और मूल्यों का मूल्यांकन करता है। शोध के परिणामों को मैट्रिक्स रूप में प्रस्तुत किया जा सकता है, जो स्पष्ट रूप से संकेतित अनुपालन को प्रदर्शित करता है। उनका विश्लेषण प्रबंधकों को संगठन और प्रबंधन शैली में उचित बदलाव करने की अनुमति देता है और इस तरह कंपनी की संगठनात्मक संस्कृति के स्तर को बढ़ाता है, इसे आदर्श के करीब लाता है।

आधुनिक परिस्थितियों में, बदलती बाजार स्थितियों के लिए संगठनों के आंतरिक एकीकरण, भेदभाव और बाहरी अनुकूलन की प्रक्रियाएं होती हैं। कंपनियों का एकीकरण, एक नियम के रूप में, विभागों और कर्मचारियों के बीच प्रभावी व्यावसायिक संबंधों के निर्माण को संदर्भित करता है।साथ ही, संगठनात्मक समस्याओं को सुलझाने और कंपनी को संचालित करने के प्रभावी तरीके खोजने में कर्मचारियों की भागीदारी बढ़ाने के उपाय विकसित करने पर जोर दिया गया है।

एक उत्पादन टीम के भीतर एक संगठनात्मक प्रबंधन संस्कृति बनाते समय, एकीकरण का आधार पूरी तरह से अलग-अलग कारक होते हैं, जैसे सामाजिक समस्याएं, प्रबंधन से असंतोष, एक लक्ष्य जिस पर कर्मचारी अपने सभी प्रयासों को केंद्रित करते हैं। उद्यम एकीकरण औपचारिक या अनौपचारिक हो सकता है। इसे दस्तावेजी या मौखिक निर्देशों द्वारा विनियमित किया जा सकता है या प्रबंधन के विशेष नियंत्रण के बिना स्वतंत्र रूप से किया जा सकता है। इस संबंध में, संगठनात्मक प्रबंधन संस्कृति बनाते समय, कार्य यह सुनिश्चित करना है कि संस्कृति संगठन के लक्ष्यों और उद्देश्यों के अनुसार कार्य करती है और विकसित होती है।

एकीकरण के हिस्से के रूप में, कंपनी का प्रबंधन कुछ मूलभूत वस्तुओं की पहचान करता है, जिनकी स्पष्ट परिभाषा और कार्यप्रणाली कंपनी की संगठनात्मक संस्कृति को सही दिशा में निर्देशित करने की अनुमति देती है। इन क्षेत्रों में शामिल हैं: संचार, शक्ति और स्थिति, इनाम और सजा।

किसी कंपनी की संगठनात्मक संस्कृति को डिज़ाइन करते समय संचार के अभिन्न तत्वों में से एक ईमेल है। सूचना हस्तांतरण के इस रूप का लाभ कर्मचारियों को अपने विचारों को लिखित रूप में तैयार करने के लिए प्रशिक्षित करना है, जो निश्चित रूप से सोच के संगठन और संचार प्रक्रियाओं के युक्तिकरण में योगदान देता है।

लिखित रूप में जानकारी प्रेषित करते समय, अपने विचारों को संक्षेप में और बिंदु तक व्यक्त करना आवश्यक है, संचारित जानकारी के लिए जिम्मेदारी वहन करना, क्योंकि इसे जांचना काफी आसान है; व्यावसायिक संचार पर खर्च होने वाले समय की महत्वपूर्ण बचत होती है; मौजूदा सूचना प्रवाह का विश्लेषण करना, उनके संगठन की प्रभावशीलता के बारे में निष्कर्ष निकालना काफी आसान है; किसी भी रैंक के प्रबंधन के साथ संचार के लिए अतिरिक्त अवसर उत्पन्न होते हैं।

प्रबंधन प्रक्रियाएँ अंतर-स्तरीय संचार, विभिन्न विभागों के बीच, एक प्रबंधक और एक अधीनस्थ के बीच, साथ ही एक प्रबंधक और एक कार्य समूह के बीच संचार का उपयोग करती हैं। बड़ी कंपनियों में, अंतर-स्तरीय संचार और "प्रबंधक-अधीनस्थ" संचार अधिक विकसित होते हैं। हालाँकि, आधुनिक परिस्थितियों में दक्षता बढ़ाने के लिए और सुधार के लिए संचार प्रक्रिया "प्रबंधक - कार्य समूह" की आवश्यकता होती है।

क्रॉस-लेवल संचार का एक उदाहरण किसी कंपनी के उत्पादन विभाग में आयोजित होने वाली दैनिक पांच मिनट की बैठकें होंगी। इन बैठकों में प्रबंधक और उत्पादन विभाग के सभी इंजीनियरिंग और तकनीकी कर्मचारी भाग लेते हैं। ऐसी बैठकों में, वर्तमान दिन के लिए कार्य निर्धारित किए जाते हैं और उभरती समस्याओं का समाधान किया जाता है। यह सब उद्यम के प्रमुख और इंजीनियरिंग और तकनीकी कर्मचारियों के बीच सक्रिय संवाद में होता है।

प्रबंधन गतिविधियों में प्रबंधकों के लिए, वे वस्तुएँ महत्वपूर्ण हैं जो उनकी नौकरी की स्थिति निर्धारित करती हैं - एक अलग कार्यालय, एक निजी सहायक, एक कंपनी की कार। पश्चिमी प्रबंधन के लिए, ये आइटम इतने महत्वपूर्ण नहीं हैं और केवल किसी दिए गए पद के परिशिष्ट के रूप में माने जाते हैं, जबकि कंपनी में उनकी स्थिति उनकी नौकरी की जिम्मेदारियों और जिम्मेदारी की डिग्री से निर्धारित होती है। शोध से पता चला है कि शीर्ष प्रबंधकों के अलग-अलग कार्यालय होने का मुख्य कारण बार-बार होने वाली बातचीत है जिसके लिए अलग कमरों की आवश्यकता होती है।

जब एक कमरे में बड़ी संख्या में लोग काम करते हैं तो इसके सकारात्मक और नकारात्मक दोनों पहलू होते हैं। एक सकारात्मक बात कर्मचारियों के बीच घनिष्ठ संपर्क है, जो एक ऐसी टीम के गठन में योगदान देता है जो कंपनी के लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए एकजुट होकर कार्य करती है। नकारात्मक घटनाएं ज्यादातर कार्यस्थल के एर्गोनॉमिक्स से संबंधित हैं: कमरे में शोर, अपर्याप्त एयर कंडीशनिंग।

कई संगठनों में, अधीनस्थों के साथ उत्पन्न होने वाले मुद्दों को प्रबंधक के साथ व्यक्तिगत रूप से हल किया जाता है, जो समय संसाधनों के उपयोग के मामले में अप्रभावी है, और किसी विशेष समस्या के संबंध में सर्वोत्तम निर्णय लेने की संभावना भी कम कर देता है, क्योंकि केवल दो राय हैं - प्रबंधक और एक अधीनस्थ.

एक संगठनात्मक संस्कृति बनाते समय, एक नेता को प्रेरक होना चाहिए, अर्थात, सभी को ऐसे कार्य करने के लिए प्रेरित करने में सक्षम होना चाहिए जो व्यवसाय के लिए मूल्य पैदा करेंगे; अपनी व्यक्तिगत कार्यशैली और दूसरों पर प्रभाव की डिग्री निर्धारित करें; लोगों को आकर्षित करना और उन्हें उच्च परिणाम प्राप्त करने के लिए प्रेरित करना; सफलता प्राप्त करने वालों को पहचानें, सराहें और पुरस्कृत करें।

किसी कंपनी में संगठनात्मक संस्कृति बनाते समय पुरस्कार और दंड की प्रणाली को सफल कार्य के लिए पुरस्कार और असंतोषजनक कार्यों के लिए दंड द्वारा दर्शाया जा सकता है। ओजेएससी डिज़ाइन एंड कंस्ट्रक्शन एसोसिएशन लेनोब्लाग्रोस्ट्रॉय की संगठनात्मक संस्कृति कर्मचारियों को उत्पादन समय के दायरे से बाहर सहित अपने स्वयं के कौशल का विस्तार करने के लिए प्रोत्साहित करने का प्रयास करती है। इस संबंध में, संयुक्त स्टॉक कंपनी के पास सर्वश्रेष्ठ कर्मचारियों के लिए एक बोनस कार्यक्रम है। सर्वश्रेष्ठ कर्मचारियों का चयन एक स्थापित पैमाने के अनुसार किया जाता है, जो बोनस नामांकन, कर्मचारी चयन मानदंड, उम्मीदवारों को नामांकित करने की प्रक्रिया और सर्वश्रेष्ठ कर्मचारियों का चयन करने के साथ-साथ पुरस्कृत करने की प्रक्रिया और तरीकों को परिभाषित करता है।

पुस्तक पर काम करने की प्रक्रिया में, हमने देखा कि हमारे शोध के दायरे में आने वाली कुछ कंपनियों में, सर्वश्रेष्ठ कर्मचारियों के लिए बोनस में कुछ बदलाव हुए हैं, जो मुख्य रूप से नामांकन की संख्या और सर्वश्रेष्ठ के चयन की आवृत्ति से संबंधित हैं। कर्मचारी। हमारी राय में, चयन मानदंड, उम्मीदवारों को नामांकित करने की प्रक्रिया और सर्वोत्तम कर्मचारियों की पहचान करने की पद्धति समान रहनी चाहिए। नामांकन की संख्या मौजूदा पांच से घटाकर तीन कर दी जाएगी और सर्वश्रेष्ठ कर्मचारियों के चयन की आवृत्ति साल में दो बार से घटाकर एक बार कर दी जाएगी। सर्वोत्तम कर्मचारियों को वर्ष में एक बार चुना जाना चाहिए और कंपनी दिवस समारोह में सम्मानित किया जाना चाहिए। चयन मानदंड कर्मचारी व्यवहार (जिम्मेदारी, आक्रामकता, मुखरता) के सिद्धांतों पर आधारित होना चाहिए। प्रत्येक प्रभाग से उम्मीदवारों को उनके तत्काल पर्यवेक्षकों द्वारा नामांकित किया जाता है, संबंधित प्रभागों के प्रमुखों द्वारा अनुमोदित किया जाता है और निदेशक मंडल को प्रस्तुत किया जाता है, जहां प्रत्येक प्रभाग से सर्वश्रेष्ठ कर्मचारियों का चयन किया जाता है।

सामान्य तौर पर, किसी कंपनी में एकीकृत कार्य को मनोचिकित्सात्मक माना जा सकता है, जब कर्मचारी, एक साथ काम करते हुए, अपने लिए ऐसी स्थितियाँ बनाते हैं जिसमें वे सहज और आरामदायक महसूस करते हैं।

किसी कंपनी में भेदभाव को "विशिष्टता" की अवधारणा के स्पष्टीकरण के रूप में समझा जाता है; किसी तरह यह कंपनी के भीतर "विशेषज्ञता" की अवधारणा का विस्तार करता है। यदि हम किसी कंपनी की तुलना किसी जीव से करते हैं, तो हम देख सकते हैं कि कुछ अंग विशेष रूप से उनके लिए निर्धारित किसी दिए गए कार्य से निपटने के लिए अनुकूलित होते हैं। बेशक, दोहराव के तरीके हैं, लेकिन उनमें से कोई भी समग्र रूप से पूरे जीव के सफल कामकाज के दृष्टिकोण से कम प्रभावी होगा। प्रबंधन मानकों के आधार पर कंपनी की कॉर्पोरेट नीति, अपने कर्मचारियों को महत्वपूर्ण शक्तियां सौंपकर कार्रवाई की महत्वपूर्ण स्वतंत्रता देती है। कर्मचारियों को उनके सामने निर्धारित लक्ष्य और कुछ कार्यों को पूरा करने की समय सीमा के अनुसार, अपने कार्य कार्यों को करने की प्रक्रिया स्वयं निर्धारित करने का अधिकार है। परिणाम-आधारित नियंत्रण विधियों का उपयोग करके प्रबंधन अपने अधीनस्थों में विश्वास के सिद्धांत पर आधारित है।

यहां हमें कई मार्गदर्शक सिद्धांतों पर प्रकाश डालना चाहिए जो वांछित स्तर को प्राप्त करने और तदनुसार इसकी प्रभावशीलता को बढ़ाने के लिए संगठनात्मक संस्कृति में बदलाव का आधार बनना चाहिए:

संगठनात्मक सदस्यों को परिवर्तन लाने के लिए, उन्हें मौजूदा और वांछित संस्कृति के बीच अंतर को परिभाषित करने में स्वयं भाग लेना होगा;

कर्मचारियों को सांस्कृतिक लक्ष्यों को प्राप्त करने के उद्देश्य से गतिविधियों की एक श्रृंखला को मंजूरी देने के लिए, उन्हें उनकी परिभाषा और चर्चा में भाग लेना होगा;

जब पहली बार रिपोर्ट की गई, तो समूहों को स्पष्ट रूप से समझना चाहिए कि उस समूह के व्यवहार को वर्तमान स्तर से इच्छित स्तर तक बदलने के लिए क्या करने की आवश्यकता है;

प्रारंभिक परिवर्तनों को समेकित करने के लिए, संगठन की गतिविधियों के प्रबंधन की पूरी प्रणाली को संशोधित किया जाना चाहिए ताकि यह संगठन के सदस्यों के बीच उत्पन्न होने वाले और उनके द्वारा साझा किए जाने वाले मूल्यों को प्रतिबिंबित करे।

यहाँ एक प्रभावी संगठनात्मक संरचना के मुख्य कार्य हैं:

संचित संस्कृति के सर्वोत्तम तत्वों का पुनरुत्पादन, नवीन मूल्यों का उत्पादन एवं उनका संचय;

मूल्यांकन-प्रामाणिक कार्य;

संस्कृति के विनियमन और विनियामक कार्य, अर्थात्, व्यवहार के संकेतक और नियामक के रूप में संस्कृति का उपयोग;

संज्ञानात्मक समारोह;

भावना-निर्माण कार्य - कॉर्पोरेट संस्कृति किसी व्यक्ति के विश्वदृष्टिकोण को प्रभावित करती है, अक्सर कॉर्पोरेट मूल्य व्यक्ति और टीम के मूल्यों में बदल जाते हैं या उनके साथ संघर्ष में आ जाते हैं;

संचार कार्य - निगम में स्वीकृत मूल्यों, व्यवहार के मानदंडों और संस्कृति के अन्य तत्वों के माध्यम से, कर्मचारियों की आपसी समझ और उनकी बातचीत सुनिश्चित की जाती है;

सार्वजनिक स्मृति का कार्य, निगम के अनुभव का संरक्षण और संचय;

मनोरंजक कार्य - संगठन की सांस्कृतिक गतिविधियों के तत्वों को समझने की प्रक्रिया में आध्यात्मिक शक्ति की बहाली केवल कॉर्पोरेट संस्कृति की उच्च नैतिक क्षमता और इसमें कर्मचारी की भागीदारी और इसके मूल्यों को साझा करने की स्थिति में ही संभव है।

एक प्रभावी संगठनात्मक संस्कृति के गठन के सिद्धांत की जांच करने के बाद, हम बड़ी ब्रांडेड ग्राहक-उन्मुख कंपनियों में उत्पन्न होने वाली मुख्य कठिनाइयों, समस्याओं और गलतियों का विश्लेषण करेंगे।

वे बिना किसी तैयार रणनीति के एक संस्कृति का निर्माण करना शुरू कर देते हैं। यह अस्वीकार्य है, क्योंकि यह दीर्घकालिक परिप्रेक्ष्य है जो इस लक्ष्य के लिए आवश्यक मूल्यों के समूह को निर्धारित करता है।

विकसित मिशन, संगठन के लक्ष्य और उन्हें प्राप्त करने के तरीके हमेशा समूहों और टीम के सदस्यों द्वारा साझा नहीं किए जाते हैं, उनके हितों के अनुरूप होते हैं और उनके द्वारा सही ढंग से समझे जाते हैं। संगठन के भविष्य के लिए एक सामान्य स्थिति और दृष्टिकोण प्राप्त करने का सबसे अच्छा तरीका पूरी टीम के रूप में दीर्घकालिक विकास के लिए एक रणनीति विकसित करना है। सच है, ऐसे व्यक्ति हैं जो केवल अपने स्वयं के लक्ष्यों का पीछा करते हैं, यानी, कंपनी और उसके ग्राहकों के प्रति उनका उपभोक्ता रवैया होता है, इसलिए ऐसे कर्मचारियों को कंपनी से तुरंत "उखाड़" देना बेहतर होता है।

एक प्रभावी संस्कृति बनाने से पहले, आपको एक बार फिर संगठन की ताकत और कमजोरियों के विश्लेषण, बाहरी वातावरण से अवसरों और खतरों के अध्ययन की ओर मुड़ना चाहिए। अकेले टीम के सदस्यों द्वारा इन कारकों को समझने से संगठन की रणनीति की समझ में योगदान होता है (बेशक, बशर्ते कि रणनीति एसडब्ल्यूओटी विश्लेषण को ध्यान में रखते हुए बनाई गई हो) और प्रबंधकों में कर्मचारियों के विश्वास में वृद्धि ("मालिकों पर भरोसा किया जा सकता है, वे जानें कि वे क्या कर रहे हैं”)।

अक्सर केवल वांछित सांस्कृतिक प्रोफ़ाइल तैयार की जाती है और वर्तमान में बनी प्रोफ़ाइल की जांच नहीं की जाती है। यानी वांछित और मौजूदा संस्कृति के बीच अंतर परिभाषित नहीं है, इसलिए संस्कृति को सही करने (कुछ मूल्यों को दूसरों के साथ बदलने) के लिए कोई कार्यक्रम नहीं है।

संस्कृति के निर्माण को सीधे प्रभावित करने वाले कारकों को हमेशा ध्यान में नहीं रखा जाता है: संगठन की प्रेरक शक्तियाँ, सत्तारूढ़ गुट की आकांक्षाएँ, कर्मचारियों की इच्छाएँ, संगठन का नैतिक और मनोवैज्ञानिक माहौल, जिम्मेदारी का वितरण, अधिकार और शक्ति, विकास और निर्णय लेने के तरीके, संचार और उनकी गुणवत्ता, लोकप्रिय पहल और नवाचार, नियंत्रण के प्रकार, आदि।

मूल्यों पर पुनर्विचार करने की आवश्यकता को समझते हुए, संगठनात्मक नेता स्वयं को बदलना नहीं चाहते हैं या नहीं।

मूल्य अभिविन्यास बदलना और सफलता का आकलन करने के लिए मानदंड बदलना (बाजार और ग्राहक-उन्मुख संस्कृति में वे काफी भिन्न होते हैं) कर्मचारियों के लिए एक बड़ा तनाव है, जिसे हर कोई सहन नहीं कर सकता है। कर्मचारियों को जाने से नहीं रोका जाना चाहिए, क्योंकि कंपनी के हित सबसे पहले आते हैं। लेकिन कभी-कभी प्रबंधक किसी भी कीमत पर अब तक के "वफादार और सफल" कर्मचारियों को बनाए रखने की कोशिश करके पाप करते हैं, जिसके परिणामस्वरूप नई संस्कृति विकृत रह जाती है।

एक प्रभावी संस्कृति अक्सर तब बनती है जब टीम के सदस्यों को एक-दूसरे पर कम भरोसा होता है। इस तरह के रवैये से इसे प्रभावी बनाना असंभव होगा, क्योंकि संयुक्त साझा मूल्यों को निर्धारित करना असंभव होगा। इसलिए, बेहतर होगा कि आप पहले अपने प्रयासों को विश्वास बनाने पर केंद्रित करें। भरोसा वह आशा है कि जिन लोगों पर हम निर्भर हैं वे हमारी उम्मीदों पर खरे उतरेंगे।

विश्वास की डिग्री संयुक्त गतिविधियों (लक्ष्य, विकल्प, जोखिम, संसाधन, प्राथमिकताएं, आदि) के प्रमुख पहलुओं पर कर्मियों के लिए जानकारी की पारदर्शिता और इसकी सत्यता से निर्धारित होती है। विश्वास अन्य लोगों के प्रभाव को उनके लक्ष्यों, तरीकों और आकलन के साथ स्वीकार करने के साथ-साथ अपने कुछ प्रभाव को उन तक स्थानांतरित करने के समझौते पर भी निर्भर करता है। और अंत में, विश्वास अन्य लोगों के व्यवहार के नियंत्रण - विनियमन और सीमा से प्रभावित होता है, जो एक निश्चित विषय पर परस्पर निर्भरता या एकतरफा निर्भरता की स्वीकृति में व्यक्त होता है।

अक्सर, एक प्रभावी संस्कृति बनाने पर काम ऐसे समय में शुरू होता है जब टीम में घबराहट, निराशा, उदासीनता या चिंता का राज होता है। इस समय संगठन के सदस्य मूल्यों पर बात नहीं कर पा रहे हैं. लोगों में आशा जगाना, उन्हें आत्मविश्वास देना, भावनात्मक उत्थान और उत्साह हासिल करना सबसे पहले जरूरी है।

वे एक "बीमार" संगठन में एक ग्राहक-उन्मुख संगठन बनाने की कोशिश कर रहे हैं (एक संगठन "बीमार" है यदि उसके पास आदर्श से ऐसे विचलन हैं जो उसे अपने लक्ष्यों को प्राप्त करने की अनुमति नहीं देते हैं)। नीचे संगठनात्मक विकृतियों की एक सूची दी गई है।

नियोजित कर्मचारियों के प्रकार पर ध्यान नहीं दिया जाता है।

आइए देखें कि बड़े ब्रांडेड ग्राहक-उन्मुख सेवा और व्यापार संगठनों के कर्मचारी हर दिन किस तरह के उपभोक्ताओं से निपटते हैं। ग्राहक गरीब लोग नहीं हैं, अपने करियर और व्यवसाय में सफल, आधिकारिक, अक्सर स्वयं "राय नेता" होते हैं। ये काफी उच्च बुद्धि, अच्छी तरह से विकसित भाषण वाले लोग हैं, जो अपनी उपस्थिति की परवाह करते हैं, जो फैशन में रुचि रखते हैं, अक्सर गैर-परोपकारी, लेकिन "उन्नत" उपभोक्ता व्यवहार (उत्पाद चुनते समय कीमत उनके लिए मुख्य भूमिका से बहुत दूर होती है) या सेवा, किसी उत्पाद या सेवा की खोज व्यापक है - तुलना, कई चयन मानदंड, सूचना के स्रोतों की एक बड़ी संख्या), सेवा और गुणवत्ता की मांग, प्रशिक्षण योग्य, संचार में बराबरी की पहचान, प्रतिष्ठा का जवाब, समय का मूल्य, गुणवत्ता की जानकारी , अनुशासन, तर्क।

यह बिल्कुल स्पष्ट है कि ग्राहक-उन्मुख संगठनों की बाजार-अलोकतांत्रिक संस्कृति के लिए कर्मचारियों की आवश्यकता होती है:

अपने आधिकारिक कर्तव्यों को सही ढंग से और तुरंत पूरा करने के लिए महत्वपूर्ण बौद्धिक क्षमताएं;

संस्कृति का उच्च स्तर, शिष्टाचार के मानदंडों और नियमों का ज्ञान, विभिन्न राष्ट्रों की परंपराएं, विभिन्न श्रेणियों और सामाजिक स्तरों के मूल्यों की समझ, जिनसे ग्राहक संबंधित हैं;

उच्च-गुणवत्ता वाली जानकारी एकत्र करने, फ़िल्टर करने और उसे तुरंत संसाधित करने की क्षमता, ताकि ग्राहकों के साथ बातचीत करते समय इसे रचनात्मक रूप से लागू किया जा सके और विभिन्न ग्राहकों के लिए जल्दी से अनुकूलित किया जा सके;

महत्वाकांक्षा, जो सभी पक्षों के हित में वाणिज्यिक लेनदेन को पूरा करने के लिए सभी कठिनाइयों को दूर करने के लिए एक प्रोत्साहन के रूप में कार्य करती है;

उच्च नैतिकता और सहिष्णुता, जिसमें समझौतों के आधार पर वस्तुओं की बिक्री/सेवाओं का प्रावधान शामिल है, न कि जोड़-तोड़, ग्राहकों के मूल्यों, हितों और क्षमताओं के सम्मान के आधार पर, ग्राहक की पसंद की स्वतंत्रता की मान्यता;

सहकर्मियों और कंपनी (जानकारी का आदान-प्रदान करते समय, भुगतान करते समय) और ग्राहकों दोनों के साथ संबंधों में ईमानदारी, शालीनता, चातुर्य;

उच्च आत्म-अनुशासन, क्योंकि लेन-देन की सफलता और ग्राहकों की स्थिति दोनों ही कंपनी कर्मचारी की सटीकता, संयम और संतुलन पर निर्भर करती है।

इसके अलावा, कर्मचारियों के पास अच्छी याददाश्त, अच्छी उपस्थिति, आकर्षक उपस्थिति होनी चाहिए जो किसी को परेशान न करे, सही स्वर और लय में सही, सूचनात्मक भाषण हो।

"स्टार" कंपनियों की टीम मुख्य रूप से "Y" और "Z" कर्मचारियों (एक अन्य वर्गीकरण के अनुसार - "मानव पूंजी", "मानव संसाधन" और "कार्मिक") से बनाई जानी चाहिए, जिनके पास मेटा की एक विकसित प्रणाली है- प्रेरक और व्यक्तिगत मूल्य। ग्राहक-उन्मुख फर्मों के लिए "कार्मिक" वर्जित है।

हालाँकि, एक प्रभावी संगठनात्मक संस्कृति बनाने का काम आवश्यक और साझा मूल्यों और लक्ष्यों की पहचान करने और कर्मियों के चयन के साथ समाप्त नहीं होना चाहिए।

एक बार बुनियादी मूल्य जो व्यवसाय के विकास में योगदान करते हैं और कर्मचारियों के हितों और संगठन के वातावरण (ग्राहक, भागीदार, प्रतिस्पर्धी, अन्य संगठन जिनके साथ संगठन बातचीत करता है, निर्भर करता है और प्रभावित करता है) के साथ सबसे अधिक सुसंगत हैं, की पहचान की गई है, अंतिम चरण शुरू होता है। संगठनात्मक संस्कृति का गठन - संस्कृति औपचारिक हो गई हैएक दस्तावेज़ के रूप में. दस्तावेज़ को अलग तरह से कहा जा सकता है: कॉर्पोरेट आचरण संहिता, संगठनात्मक विचारधारा, मूल्यों की घोषणा, आदि। यह समान मूल्यों को सूचीबद्ध करता है (उन्हें न केवल बाजार या संस्कृति के लोकतांत्रिक चतुर्थांश से लिया जा सकता है, बल्कि पदानुक्रमित से भी लिया जा सकता है) उदाहरण के लिए, आदेश और अनुशासन), और कबीले (सामूहिकता और पारस्परिक सहायता) से, एक स्पष्टीकरण दिया गया है कि उन्हें टीम के सदस्यों द्वारा साझा क्यों किया जाता है और उनके द्वारा संरक्षित किया जाता है। पर्यावरण के साथ संबंधों के बुनियादी सिद्धांत, के आधार पर विकसित किए गए हैं इन मूल्यों को भी संक्षेप में तैयार किया गया है।

साथ ही, संगठन के आंतरिक दस्तावेजों (विनियमों, निर्देशों, आदेशों आदि) के दोहराव से बचने की सलाह दी जाती है।

बेशक, संगठनात्मक संस्कृति का प्रबंधन इसकी प्रोफ़ाइल की पहचान करने और कंपनी की विचारधारा तैयार करने तक सीमित नहीं है। मूल्यों का बयान सिर्फ कागजी बनकर नहीं रह जाना चाहिए. इसका कंटेंट होना चाहिए संगठन के प्रत्येक सदस्य की आवश्यकतानिजीकरण, इसका आंतरिक मूल।

प्रौद्योगिकियाँ, व्यावसायिक प्रक्रियाएँ, मुनाफ़ा... कौन इनकार कर सकता है कि यह सब किसी संगठन के लिए महत्वपूर्ण है? लेकिन किसी संगठन का प्रबंधन करते समय, आप केवल तर्कसंगत को आधार नहीं बना सकते और भावनात्मक को नजरअंदाज नहीं कर सकते।

निष्कर्ष रूप में, यह कहा जाना चाहिए कि संगठनात्मक संस्कृति के प्रभावी होने के लिए, इसका प्रबंधन करना आवश्यक है, अर्थात संगठनात्मक संस्कृति की प्रभावशीलता की परिभाषा में दिए गए समन्वय को पूरा करना।

शॉ, आर.बी. किसी संगठन में विश्वास की कुंजी: प्रभावशीलता, अखंडता, देखभाल। // एम.: डेलो, 2000।

प्रिगोझिन, ए.आई . संगठनों के विकास के तरीके. // एम.: एमसीएफआर, 2003. (पत्रिका "सलाहकार" का पूरक - 2003. - नंबर 9)।

अधिक विवरण के लिए देखें: कोचेतकोवा, ए.आई. संगठनात्मक व्यवहार और संगठनात्मक मॉडलिंग का परिचय // पाठ्यपुस्तक। भत्ता. एम.: डेलो, 2003.