कर्मचारियों को प्रेरित करने के एक तरीके के रूप में रचनात्मक संघर्ष। स्टाफ प्रेरणा से संबंधित संघर्ष

विनाशकारी संघर्ष वह स्थिति है जो व्यक्तियों या समूह के बीच उत्पन्न होती है। इसे हल करने के तरीकों और परिणामों के बारे में लेख में पढ़ें।

लेख से आप सीखेंगे:

रचनात्मक और विनाशकारी संघर्षों के प्रकार

रचनात्मक और विनाशकारी संघर्ष इस मायने में भिन्न होते हैं कि पहले का एक आधार होता है। विनाशकारी संबंधों के विकास के कारण हमेशा स्पष्ट नहीं होते हैं, और यदि समय पर स्थिति में हस्तक्षेप नहीं किया गया तो पार्टियों का विरोध धीरे-धीरे तेज हो जाता है। जब सामान्य कर्मचारियों के बीच मतभेद उत्पन्न होते हैं, तो प्रबंधक उन्हें हल कर सकता है। जब प्रबंधकों के बीच संघर्ष होता है, तो निदेशक के हस्तक्षेप की आवश्यकता होती है।

संघर्ष के विनाशकारी परिणाम:

सहकर्मियों के बीच प्रतिस्पर्धी और अनुत्पादक संबंध;
सहयोग करने की इच्छा की कमी;
काम के मुद्दों पर भी लोगों के बीच बातचीत में कमी या समाप्ति;
आक्रोश, ख़राब मूड, असंतोष की भावना;
कम श्रम उत्पादकता;
कर्मचारी आवाजाही।

संघर्ष के विनाशकारी कार्य संगठन और कॉर्पोरेट संस्कृति के मनोवैज्ञानिक माहौल में परिलक्षित होते हैं। यहां तक कि वे कर्मचारी भी असुविधा का अनुभव करते हैं जो पार्टियों के बीच टकराव में शामिल नहीं हैं। यदि आप कलह के लक्षण देखते हैं, तो संकोच न करें, अन्यथा आपको उन परिणामों को समाप्त करना होगा जो सभी प्रक्रियाओं को नकारात्मक रूप से प्रभावित करते हैं।

रचनात्मक परिणामों में शामिल हैं: कठिनाइयों को सुलझाने में भागीदारी की भावना; सहयोग करने के लिए पार्टियों का स्वभाव; समूह के सदस्यों द्वारा समस्याओं का विस्तार; उस स्थिति पर ध्यान देना जो उकसाती है संघर्षपूर्ण बातचीत. यदि लोगों के समूहों के बजाय कई लोग संघर्ष में शामिल हों तो सकारात्मक परिणाम प्राप्त करना आसान होता है।

संघर्ष के रचनात्मक और विनाशकारी कार्य शायद ही कभी एक दूसरे से मिलते हैं। नकारात्मक सोच वाले लोग, जिनकी स्थिति अप्रमाणित है, अपने विरोधियों के साथ बातचीत करने की कोशिश नहीं करते हैं और व्यक्तित्व दमन की तकनीकों का उपयोग करते हैं। परिणाम उनके लिए महत्वपूर्ण नहीं हैं, क्योंकि वे एक व्यक्तिगत लक्ष्य का पीछा करते हैं।

विनाशकारी संघर्ष को उसके घटित होने के चरण में ही रोकें। कर्मचारियों को बातचीत करना, समस्याओं को शांतिपूर्ण ढंग से हल करना और भावनाओं पर नियंत्रण रखना सिखाएं। ऐसे प्रशिक्षण आयोजित करें जो आपको अपने सहकर्मियों को समझने में मदद करें। ऐसी स्थितियों से बचें जो कर्मचारी संबंधों में कठिनाइयाँ पैदा करती हैं।

व्यक्तिगत प्रभाव

झगड़ों से कैसे बचें. संघर्ष पैदा करने वाले कारकों की पहचान करें और उनका सिंटोन से मुकाबला करें

संघर्षजन्य वह नकारात्मकता है जो एक व्यक्ति अन्य लोगों को भेजता है, कभी-कभी अनजाने में। स्पष्ट संघर्ष कारक स्पष्ट अशिष्टता, व्यक्तिगत अपमान, श्रेष्ठता का प्रदर्शन हैं। सिन्टोन ऐसे शब्द या कार्य हैं जो दूसरों में किसी व्यक्ति के प्रति सहानुभूति की भावना जागृत करते हैं। कभी-कभी यह अहसास अकारण भी लगता है. कर्मचारियों को संघर्ष पैदा करने वाले कारकों पर नियंत्रण रखने और लोगों को सिंथॉन देने का प्रयास करने के लिए प्रोत्साहित करें...

विनाशकारी संघर्षों के कारण

विनाशकारी संघर्ष व्यक्तिपरक कारणों से उत्पन्न होते हैं। इनमें प्रबंधक या अधीनस्थों के गलत कार्य, लोगों की मनोवैज्ञानिक असंगति शामिल हैं। प्रबंधक कर्मचारियों के गैरकानूनी कार्यों को अपने कार्यों से बेहतर देखता है, इसलिए वह गलत निर्णय लेता है।

ग़लत कार्यों को तीन समूहों में बांटा जा सकता है:

पेशेवर नैतिकता का उल्लंघन;
श्रम कानूनों की अनदेखी;
अधीनस्थों और उनके काम के परिणामों का अनुचित मूल्यांकन।

यथार्थवादी संघर्ष एक पक्ष के हितों को प्रभावित करने वाले कारकों द्वारा उकसाए जाते हैं। अवास्तविक असहमति के कारणों की पहचान करना हमेशा संभव नहीं होता है, क्योंकि कोई व्यक्ति मांगें तैयार नहीं कर सकता है और व्यक्त या छिपी हुई आक्रामकता प्रदर्शित नहीं कर सकता है। प्रबंधक के हस्तक्षेप से, यदि कोई कर्मचारी अपने कार्यों को व्यक्तिगत अपमान, अवज्ञा मानता है, तो संघर्ष अपना स्वरूप बदल सकता है।

रचनात्मक और विनाशकारी संघर्ष: एक उदाहरण

अनुसंधान, विश्लेषण, समीक्षाएँ

प्रस्तुत विधियाँ और तकनीकें विनाशकारी संघर्ष को हल करने में मदद करेंगी। आप टकराव के पक्षों के बीच नकारात्मकता और नकारात्मक भावनाओं को खत्म कर देंगे और उन्हें यह समझने में मदद करेंगे कि असहमति का वास्तविक कारण क्या था। प्रत्येक प्रतिभागी अपने प्रतिद्वंद्वी की आंखों से स्थिति को देखने में सक्षम होगा। परिणामस्वरूप, परस्पर विरोधी पक्ष स्वयं एक प्रभावी समाधान विकसित करेंगे और समझौता ढूंढेंगे...

रचनात्मक और विनाशकारी संघर्षों का प्रबंधन करना

दोनों पक्षों से बातचीत करें. यदि एक कर्मचारी विनाशकारी है संघर्ष में व्यवहार के पैटर्न, अपने प्रतिद्वंद्वी से संपर्क न करें, उससे अलग से बात करें ताकि स्थिति न बिगड़े। एक बार जब आप असहमति का कारण पहचान लें, तो उसे ख़त्म कर दें।

रचनात्मक और विनाशकारी संघर्षों के उदाहरण

इंतज़ार करो और देखो का रवैया न अपनाएं - कार्य करें, समस्या को हल करने के लिए प्रभावी तरीकों का उपयोग करें। अन्यथा, अन्य प्रतिभागियों को संघर्ष में शामिल किया जाएगा, जो एक वास्तविक कॉर्पोरेट युद्ध को भड़काएगा।

यदि कर्मचारी संपर्क नहीं करते हैं और समझौता नहीं करना चाहते हैं, तो हमलावर की पहचान करें। प्रभाव के कट्टरपंथी तरीकों का उपयोग करें, लेकिन रूसी संघ के श्रम संहिता की आवश्यकताओं को ध्यान में रखें। कर्मचारियों के कार्यों का उल्लंघन होने पर फटकार और जुर्माना जारी किया जा सकता है श्रम अनुशासनया कानूनी मानदंड।

परस्पर विरोधी पक्षों के साथ संवाद करते समय, कई नियमों का पालन करें:

संयम दिखाओ. ध्यान रखें कि संघर्षों में लोग भावनाओं से शासित होते हैं। कर्मचारियों से सावधानी और चतुराई से बात करें।
वादों और निष्कर्षों पर जल्दबाजी न करें। तथ्यों और बयानों की जांच के बाद ही स्थिति को समझें और कार्रवाई करें।
केवल पीड़ित की ही नहीं, बल्कि दोनों पक्षों की बात सुनें। मुझे बोलने दो।
अपनी जागरूकता के स्तर को अधिक महत्व न दें। याद रखें कि बॉटम-अप संचार की प्रभावशीलता कम है।

यदि संघर्ष की विनाशकारी भूमिका स्पष्ट है, तो अपने अधीनस्थ के प्रति अपने दृष्टिकोण पर पुनर्विचार करें। कर्मियों के लिए आवश्यकताओं को स्पष्ट रूप से तैयार करें, इनाम और सजा के तरीकों का संकेत दें। विनियमित व्यवहार नियमसंगठन में, सहकर्मियों के साथ संचार की शैली। आदेश की एकता के सिद्धांत का पालन करने के लिए समन्वय तंत्र का उपयोग करें।

संघर्ष समाधान के विनाशकारी तरीकों का प्रयोग न करें। अधिकार दिखाओ, लेकिन लोगों को दबाओ मत। किसी स्थिति को सुलझाते समय कर्मचारियों के प्रति व्यक्तिगत रवैया न दिखाएं, अन्यथा समस्या और बिगड़ जाएगी। अपने और अन्य कर्मचारियों के प्रति ईमानदार रहें।

प्रबंधन की गतिविधियाँ जो अधीनस्थों की प्रेरणा को प्रभावित करती हैं, किसी संगठन में संघर्ष के मुख्य स्रोतों में से एक हैं। आइए संगठनात्मक स्तर पर उत्पन्न होने वाले प्रेरक संघर्षों के आधार पर विचार करें। यह कोई रहस्य नहीं है कि विभिन्न संगठनों में प्रबंधन अपने अधीनस्थों के उद्देश्यों को अलग-अलग तरीके से समझता है और इसके आधार पर कार्मिक प्रेरणा की अपनी प्रणाली बनाता है।

कर्मचारी की प्रेरक प्रोफ़ाइल (उसे प्रेरित करने वाले उद्देश्यों का अनुपात) और संगठन के प्रेरक प्रभाव के बीच विसंगति के कारण संघर्ष उत्पन्न हो सकता है। (चित्र .1)।इस तरह के संघर्ष के आधार को लोगों को प्रेरित करने वाले उद्देश्यों के किसी भी वर्गीकरण का उपयोग करके योजनाबद्ध रूप से दर्शाया जा सकता है, उदाहरण के लिए, वी.आई. द्वारा कार्य प्रेरणा का टाइपोलॉजिकल मॉडल। गेरचिकोवा1. इस मॉडल के अनुसार, किसी भी उद्यम का प्रत्येक कर्मचारी पांच प्रकार की कार्य प्रेरणा में से एक से संबंधित होता है: वाद्य, पेशेवर, देशभक्त, आर्थिक, टालमटोल (लुम्पेन)। आइए संगठन में कुछ संघर्षों की संभावित घटना को ध्यान में रखते हुए, इस प्रकार की कार्य प्रेरणा की विशेषताओं पर विचार करें।

वाद्य प्रकार. ऐसे व्यक्ति के लिए, काम स्वयं कोई महत्वपूर्ण मूल्य नहीं रखता है और इसे केवल आय का स्रोत और काम के पुरस्कार के रूप में प्राप्त अन्य लाभ के रूप में माना जाता है। साथ ही, वह विशिष्ट कमाई में रुचि रखता है, और वह अधिकतम दक्षता के साथ काम करने की इच्छा दिखाता है जहां उसका काम उचित और उच्च भुगतान (उसकी समझ में) होगा। वाद्य प्रकार की प्रेरणा वाला एक कर्मचारी संभवतः बदतर परिस्थितियों में काम करने की पेशकश के प्रति सकारात्मक दृष्टिकोण रखेगा, क्योंकि इससे उसे प्रतिकूल कामकाजी परिस्थितियों के मुआवजे के रूप में कमाई में वृद्धि की मांग करने का आधार मिलेगा।

ऐसे कर्मचारी के साथ टकराव उत्पन्न हो सकता है यदि वे उसे कार्य प्रक्रियाओं में सुधार के लिए गतिविधियों में शामिल करने का प्रयास करते हैं, उसे संगठन की भविष्य की सफलताओं और भविष्य की आय से प्रेरित करने का प्रयास करते हैं। इस प्रकार के प्रतिनिधि को इसमें कोई दिलचस्पी नहीं है; वह अपने द्वारा उठाए गए हर कदम के लिए भुगतान की मांग करेगा जो उसकी तत्काल जिम्मेदारियों का हिस्सा नहीं है। ऐसे श्रमिक ख़त्म हो रही टुकड़ा-कार्य मजदूरी प्रणाली की स्थितियों में बेहतर प्रदर्शन करते हैं।

पेशेवर प्रकार. यह व्यक्ति किए जा रहे कार्य की सामग्री, खुद को साबित करने और साबित करने का अवसर (न केवल दूसरों के लिए, बल्कि खुद के लिए भी) को महत्व देता है कि वह एक कठिन कार्य का सामना कर सकता है जिसे हर कोई नहीं कर सकता। वह काम में स्वतंत्रता पसंद करते हैं और उन्होंने पेशेवर गरिमा विकसित की है। आमतौर पर, ऐसा कर्मचारी जल्दी ही कंपनी में सर्वश्रेष्ठ विशेषज्ञ बन जाता है, जो इस प्रकार की पेशेवर प्रेरणा के अनुरूप पद ग्रहण करता है। यदि प्रबंधक ऐसे कर्मचारी के कार्यों को सुधारने का असफल प्रयास करता है तो यही वह चीज़ है जो संघर्ष को भड़का सकती है। कर्मचारी पर अधिक भरोसा करके, उसे सख्त औपचारिक सीमाओं में डाले बिना, इस तरह के संघर्ष को रोका जा सकता है, लेकिन इसके लिए पूरी कंपनी के स्तर पर एक उपयुक्त प्रबंधन शैली की आवश्यकता होती है।

देशभक्ति प्रकार. ऐसा कर्मचारी संगठन के लिए एक सामान्य और बहुत महत्वपूर्ण मामले के कार्यान्वयन में भाग लेने में रुचि रखता है। उन्हें इस दृढ़ विश्वास की विशेषता है कि उद्यम के लिए उनकी आवश्यकता है, और एक सामान्य कारण के परिणामों को प्राप्त करने के लिए अतिरिक्त जिम्मेदारी लेने की उनकी तत्परता से प्रतिष्ठित हैं। सामान्य उपलब्धियों में उनकी भागीदारी की सार्वजनिक मान्यता उनके लिए महत्वपूर्ण है। इस प्रकार के कार्यकर्ता शायद सबसे कम संघर्ष-प्रवण होते हैं। हालाँकि, यदि किसी संगठन में सौंपे गए कार्यों को समझाने की नहीं, बल्कि उनकी बिना शर्त पूर्ति की मांग करने की प्रथा है, तो इससे उनमें नकारात्मक प्रतिक्रिया हो सकती है।

मास्टर प्रकार. यह उद्देश्य कर्मचारी द्वारा किए गए कार्य के लिए पूर्ण जिम्मेदारी की स्वैच्छिक स्वीकृति में व्यक्त किया जाता है। इस प्रकार की प्रेरणा वाला व्यक्ति अपना काम अधिकतम दक्षता के साथ करेगा, बिना यह दिखावा किए कि यह विशेष रूप से दिलचस्प या अत्यधिक भुगतान वाला होगा, बिना अतिरिक्त निर्देशों या खुद पर निरंतर नियंत्रण की आवश्यकता के। मास्टर प्रेरणा की प्रबलता वाला कर्मचारी लागत-लाभ अनुपात के मामले में संभवतः सबसे प्रभावी है। हालाँकि, "मास्टर" को नियंत्रित करना बहुत मुश्किल है। वह संप्रभु है और उसे न केवल आदेशों या दंडों की आवश्यकता नहीं है (रूस में व्यापक प्रशासनिक प्रबंधन शैली की विशेषता), बल्कि उन्हें बर्दाश्त भी नहीं करता है, जो अनिवार्य रूप से संघर्षों का कारण बनता है।

परिहार प्रेरणा. इस प्रकार के कर्मचारी में प्रभावी ढंग से काम करने की प्रेरणा बहुत कम होती है। कम योग्यता होने के कारण वह उनमें सुधार करने का प्रयास नहीं करता और व्यक्तिगत जिम्मेदारी से जुड़े किसी भी कार्य से बचने का प्रयास करता है। वह स्वयं कोई गतिविधि नहीं दिखाता और दूसरों की गतिविधि के प्रति नकारात्मक रवैया रखता है। उनकी मुख्य इच्छा उनके तत्काल पर्यवेक्षक की राय में, उनके श्रम प्रयासों को स्वीकार्य स्तर पर कम करना है। इन गुणों के कारण, उसे एक कार्यकर्ता के रूप में अधिक महत्व नहीं दिया जाता है और वह इस तथ्य को स्वीकार करता है कि वह अपने काम से अपना भरण-पोषण नहीं कर सकता है। अपनी स्थिति और कल्याण में सुधार के संदर्भ में, वह केवल परिस्थितियों के अनुकूल संयोजन और अपने नेता के पक्ष की आशा कर सकता है। लेकिन यह नियोक्ता के लिए सुविधाजनक है: उसे वह काम सौंपा जा सकता है जो विभिन्न प्रकार की प्रेरणा वाले कर्मचारी नहीं करेंगे; वह समानता की वकालत करता है और काफी कम वेतन पर सहमत होता है, जब तक कि किसी और को इससे अधिक वेतन न मिले; वह नेता पर अत्यधिक निर्भर है और इस निर्भरता को हल्के में लेता है। इसके अलावा, बचने की प्रेरणा वाला एक कर्मचारी ही एकमात्र ऐसा कर्मचारी है जिसके संबंध में प्रशासनिक प्रबंधन शैली प्रभावी हो सकती है और इसलिए उचित भी हो सकती है। इस प्रकार के कर्मचारियों के साथ उन संगठनों में टकराव उत्पन्न होता है जिनके लिए कर्मचारियों को पहल दिखाने और विकास के लिए प्रयास करने की आवश्यकता होती है।

उपरोक्त संक्षेप में, यह जोर देने योग्य है कि किसी भी टाइपोलॉजिकल मानदंड के अनुसार कामकाजी लोगों की "छँटाई" काफी हद तक सशर्त और अनुमानित है। वही लोग अपने जीवन के अलग-अलग समय में कुछ परिस्थितियों में अलग-अलग व्यवहार करते हैं, हालांकि, संघर्षों की संख्या और उनकी तीव्रता की डिग्री को कम करने के लिए, कर्मचारी की प्रेरक प्रोफ़ाइल की मुख्य विशेषताएं अंतर्निहित प्रबंधन शैली और प्रेरणा नीति के अनुरूप होनी चाहिए दिए गए संगठन में.

किसी कर्मचारी की संतुष्टि और उसके सफल कार्य के लिए महत्वपूर्ण अन्य सकारात्मक दृष्टिकोण के निर्माण में निष्पक्षता की भावना एक बहुत महत्वपूर्ण भूमिका निभाती है जिसे वह काम के दौरान अनुभव करता है (या अनुभव नहीं करता है)। साथ ही, संगठन द्वारा कर्मचारियों के प्रति दिखाई गई अन्याय की भावना भी संघर्ष के आधार के रूप में काम कर सकती है।

अमेरिकी व्यापार मनोवैज्ञानिकों ने दिखाया है कि एक कर्मचारी की निष्पक्षता की भावना संगठन को वह जो देता है, यानी उसका योगदान, और संगठन उसे जो देता है, यानी आउटपुट के बीच संबंध के आधार पर बनता है। (अंक 2)।यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि निष्पक्षता कारक प्रत्येक प्रकार की प्रेरणा के कर्मचारियों को एक डिग्री या दूसरे तक प्रभावित करता है।

कर्मचारी आमतौर पर रिटर्न और योगदान से क्या समझते हैं? आइए योगदान से शुरुआत करें। कर्मचारी संगठन को अपना समय (अपने जीवन का लगभग एक तिहाई!), ज्ञान, कौशल और कार्य अनुभव, साथ ही अलग-अलग डिग्री तक स्वास्थ्य देते हैं। उनमें से कुछ संगठन में अपने बाहरी संबंध लाते हैं। इसके अलावा, संगठन के भीतर कर्मचारी के व्यक्तिगत संबंध भी काम के लिए उपयोगी हो सकते हैं।

बदले में, कर्मचारी को संगठन की वापसी मुख्य रूप से किसी न किसी रूप में मौद्रिक भुगतान (वेतन, बोनस, बोनस, आदि) के रूप में की जाती है। संगठन में काम करते समय, कर्मचारी ज्ञान, कौशल और अनुभव प्राप्त करते हैं। इसके अलावा, संगठन अक्सर उनके लिए प्रशिक्षण भी प्रदान करता है। हमें यह नहीं भूलना चाहिए कि कार्यस्थल पर सहकर्मियों के साथ संवाद करने का अवसर मिलता है। अंत में, काम के दौरान, व्यावसायिक संबंध विकसित होते हैं जो भविष्य में उपयोगी हो सकते हैं। एक संगठन कर्मचारियों के स्वास्थ्य और परिवार की देखभाल कर सकता है। अपनी व्यक्तिपरक भावनाओं के आधार पर, एक कर्मचारी यह मान सकता है कि संगठन के रिटर्न और उसके योगदान के अनुपात का मूल्य, एक अंश के रूप में प्रस्तुत किया गया है, एक से कम है, अर्थात, संगठन उसे जितना देता है उससे कम देता है। इस मामले में, निम्नलिखित सूत्रीकरण विशिष्ट है: "मैं उनके लिए काम करता हूं, लेकिन वे मुझे उतना भुगतान नहीं करते जितना उन्हें करना चाहिए!" इस मामले में, संघर्ष अपरिहार्य है.

निष्पक्षता के संघर्ष में, ऐसा कर्मचारी अपने अंश के अंश और हर दोनों को सही करने का प्रयास कर सकता है। साथ ही, उसके लिए अपना योगदान कम करने का सबसे आसान तरीका कम और बदतर काम करना शुरू करना है। ऐसी स्थिति की चरम अभिव्यक्ति का एक उदाहरण "नियमों के अनुसार काम करना" (जिसे "इतालवी हड़ताल" भी कहा जाता है) है। किसी कर्मचारी के लिए संगठन के आउटपुट को प्रभावित करना अधिक कठिन होता है - वह प्रबंधन के साथ संघर्ष में आ सकता है, लगातार वेतन वृद्धि, प्रशिक्षण कार्य, या किसी अतिरिक्त लाभ के प्रावधान की मांग कर सकता है।

ऐसा कर्मचारी मानसिक रूप से "आउटपुट/योगदान" अनुपात के मूल्य की तुलना अपने सहकर्मी के उसी अंश के मूल्य से करता है, जिसे वह लगभग अपने बराबर मानता है, और, यदि परिणाम उसके पक्ष में नहीं होता है, तो ईर्ष्या के कारण वह एक संघर्ष शुरू होता है: उदाहरण के लिए, वह शिकायत के साथ या यहां तक कि आपके प्रतिद्वंद्वी के खिलाफ निंदा के साथ उनके सामान्य प्रबंधक के पास जाता है। टीम के भीतर साज़िशें असामान्य नहीं हैं।

इस प्रकार, संगठन की ओर से कर्मचारी के प्रति निष्पक्षता प्रेरणा प्रणाली का एक महत्वपूर्ण हिस्सा है। प्रत्येक कर्मचारी "आउटपुट/योगदान" अनुपात का मूल्यांकन विशेष रूप से व्यक्तिपरक रूप से करता है। हालाँकि, यह तथ्य कि प्रबंधन इस आकलन को ग़लत मानता है, स्थिति नहीं बदलेगा। इससे दो महत्वपूर्ण नियम अनुसरण करते हैं:

सबसे पहले, आपको यह जानना होगा कि कर्मचारी संगठन से मिलने वाले रिटर्न को अपने योगदान के साथ कैसे जोड़ता है, और यह भी कि क्या वह इस कारण से अपने किसी सहकर्मी से ईर्ष्या कर सकता है;
दूसरे, ऐसे कर्मचारियों को उनके मूल्यांकन की भ्रांति (यदि, निश्चित रूप से, यह गलत है) को सक्षम रूप से समझाना आवश्यक है।

एक और महत्वपूर्ण शर्त है: किसी भी मामले में आपको व्यक्तिगत बातचीत और सार्वजनिक रूप से कर्मचारियों की एक-दूसरे से तुलना नहीं करनी चाहिए।

एडम्स के सिद्धांत की वैधता का परीक्षण करने के उद्देश्य से किए गए विदेशी अध्ययनों के परिणामों ने इसकी वैधता की पर्याप्त पुष्टि की।

"वे मेरा वेतन दूसरों के समान क्यों नहीं बढ़ाते?"

मानव संसाधन विभाग के एक साधारण कर्मचारी ने एक बड़े रूसी उद्यम के कार्मिक सेवा के प्रमुख से संपर्क किया। अपने कार्यालय में पहुँचकर, वह चुपचाप लेकिन आत्मविश्वास से कहने लगी कि वह अपने विभाग में एक अनुभवी कार्यकर्ता थी और इसके सभी पदों पर दूसरों से भी बदतर काम कर सकती थी। हालाँकि, जब उसके सहकर्मी उसे बढ़ावा देते हैं, तो उसे नियमित रूप से नजरअंदाज कर दिया जाता है: यानी, उसका वेतन बढ़ जाता है, लेकिन उसकी आय का स्तर उसके सहकर्मियों के आय स्तर से पीछे हो जाता है। आखिरी तिनका जिसने उसके धैर्य को तोड़ दिया वह यह था कि विभाग का एक युवा कर्मचारी, जो हाल ही में मातृत्व अवकाश से लौटा था, को उच्च वेतन दिया गया था।

प्रबंधक ने अधीनस्थ की बात ध्यान से सुनी और अपने डिप्टी, जो कार्मिक विभाग की देखरेख करता था, के साथ मिलकर उसके द्वारा उठाए गए मुद्दे पर गौर करने का वादा किया। यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि नाराज कर्मचारी ने प्रबंधक के साथ बात करने के लिए उस अवधि के दौरान समय चुना जब डिप्टी छुट्टी पर था।

तीन सप्ताह बाद, प्रबंधक ने अधीनस्थ की शिकायत पर आराम कर रहे डिप्टी के साथ चर्चा करने का निर्णय लिया। जैसा कि कोई उम्मीद कर सकता था, यह पता चला कि नाराज कर्मचारी पहले ही इसी तरह के प्रश्न के साथ बार-बार उप प्रबंधक से संपर्क कर चुका था। उसका वेतन दूसरों की तुलना में कम रहने का कारण यह था कि उसकी कार्य उत्पादकता काफी कम थी।

वर्णित स्थिति में, प्रबंधक के लिए केवल एक ही प्रश्न समस्याग्रस्त रहा, जो उसने अपने डिप्टी से पूछा: क्या असंतुष्ट कर्मचारी का नकारात्मक रवैया विभाग में संबंधों को प्रभावित करता है? पता चला कि कुछ समय पहले उसने अपने सहकर्मियों को फंसाने की कोशिश की थी, लेकिन उन्हें झिड़क दिया गया था। इसके बाद, विभाग में कोई समस्या नहीं हुई और छह महीने बाद "नाराज" कर्मचारी ने नौकरी छोड़ दी। हालांकि, इस बात का किसी को कोई अफसोस नहीं हुआ.

अगले अंक में और पढ़ें. यह संगठन में कार्मिक प्रेरणा प्रणाली के तीन लक्ष्यों, उन्हें प्राप्त करने के तरीकों और प्रबंधकों की गलतियों से जुड़े संघर्षों की जांच करेगा।

संघर्ष कार्मिक प्रबंधन में केंद्रीय स्थानों में से एक पर कब्जा कर लेते हैं, न केवल उनके साथ जुड़े महत्वपूर्ण समय की लागत के कारण, बल्कि उनके अभिनव, रचनात्मक और विशेष रूप से विनाशकारी परिणामों के उच्च संगठनात्मक महत्व के कारण भी। साथ ही, रचनात्मक संघर्ष ही किसी विशेष उद्यम के संकट से बाहर निकलने का एकमात्र तरीका है। केवल इसके स्टाफ को ही टीम की आंतरिक बातचीत और वास्तविक क्षमताओं के बारे में जानकारी होती है। इस क्षमता का एहसास, व्यापार पुनर्गठन में इसका भौतिककरण और नवाचारों का विकास संघर्षों के बिना अकल्पनीय है।

संघर्ष प्रबंधन का कौशल प्रबंधक के संबंधित उपकरणों की प्रकृति, प्रौद्योगिकी और विशेषताओं के गहन ज्ञान पर आधारित है। किसी संघर्ष के साथ काम करने का प्रारंभिक चरण इसकी प्रकृति की पहचान करना है।

विनियमित संघर्ष प्रक्रिया की संरचना

संघर्षविज्ञान की समस्याओं पर साहित्य का विश्लेषण हमें सामाजिक संघर्षों के निम्नलिखित, बड़े पैमाने पर परस्पर संबंधित, संकेतों की पहचान करने की अनुमति देता है।

1. एक दूसरे के साथ संपर्क रखने वाले कम से कम दो दलों का अस्तित्व।

2. पार्टियों की परस्पर निर्भरता, उन्हें संघर्ष बातचीत में भाग लेने के लिए प्रोत्साहित करना, जिसके बिना पार्टियां संघर्ष क्षेत्र नहीं छोड़ सकतीं।

3. परस्पर विरोधी दलों के लक्ष्यों और मूल्यों की असंगति (पूर्ण या आंशिक)। यह आमतौर पर तब होता है जब दो विषय एक ही स्थिति पर कब्जा नहीं कर सकते हैं, या जब संसाधनों, कुछ वस्तुओं की कमी होती है, जिसका सार्वभौमिक समकक्ष आमतौर पर पैसा होता है।

4. शून्य योग संघर्ष अंतःक्रिया। इसका मतलब यह है कि किसी संघर्ष में, एक पक्ष का लाभ दूसरे पक्ष के नुकसान के बराबर होता है, और प्रत्येक भागीदार प्रतिद्वंद्वी की कीमत पर अपने लिए कुछ हासिल करना चाहता है। इस दृष्टिकोण से, एक संघर्ष, उदाहरण के लिए, उन विशेषज्ञों के बीच चर्चा से भिन्न होता है जिनके पास अलग-अलग और यहां तक कि असंगत विचार और आकलन हैं।

5. एक दूसरे के विरुद्ध निर्देशित कार्रवाइयां। यह संघर्ष के निदान में एक अग्रणी संकेत है। यह वास्तविक संघर्ष को मनोवैज्ञानिक विरोध से अलग करता है जो व्यवहार और कार्यों (शत्रुता, लक्ष्यों और मूल्यों की असंगति के बारे में जागरूकता, आदि) और प्रतिस्पर्धा में बाहरी रूप से प्रकट नहीं होता है।

6. संघर्ष और प्रतिस्पर्धा की अवधारणाएँ आपस में घनिष्ठ रूप से जुड़ी हुई हैं और कभी-कभी पहचानी जाती हैं। हालाँकि, विरोधाभासों के बारे में जागरूकता और एक दूसरे के खिलाफ अपने प्रतिभागियों के कार्यों की दिशा के कारण संघर्ष को प्रतिस्पर्धा से अलग किया जाता है। प्रतिस्पर्धा (उदाहरण के लिए, विभिन्न कंपनियों के उत्पाद बाजार में प्रतिद्वंद्विता या नेतृत्व की स्थिति के लिए प्रतिस्पर्धा) प्रतिस्पर्धियों को एक-दूसरे को जानने और उनके लक्ष्यों की असंगति को समझने के बिना हो सकती है। इसके अलावा, प्रतिस्पर्धा में, पार्टियों की समानांतर कार्रवाइयां, उनकी अचेतन प्रतिद्वंद्विता, अन्य लोगों द्वारा मध्यस्थता संभव है (ऊपर उल्लिखित उदाहरणों में, यह उपभोक्ता या प्रतिस्पर्धा आयोग द्वारा मध्यस्थता है)। इसलिए, सभी प्रतिस्पर्धाएँ संघर्ष नहीं हैं। हालाँकि, यदि प्रतिस्पर्धियों के कार्य सचेत हैं और सीधे एक-दूसरे के विरुद्ध निर्देशित हैं, तो उनकी बातचीत एक संघर्ष है।

7. अंतिम उपाय के रूप में दबाव या बल का प्रयोग करना। दबाव विभिन्न प्रकार का हो सकता है: मनोवैज्ञानिक, आर्थिक, शारीरिक, आदि; इसे धमकियों या व्यावहारिक कार्रवाइयों के रूप में अंजाम दिया जा सकता है। दबाव, विशेष रूप से बल का उपयोग, संघर्ष को एक स्पष्ट नकारात्मक भावनात्मक अर्थ देता है, जो आमतौर पर दबाव बढ़ने के साथ बढ़ता है और इसके अधिक गंभीर रूपों का उपयोग किया जाता है।

संघर्ष अंतर्विरोधों पर आधारित है: वस्तुनिष्ठ, लोगों के जागरूक होने से पहले विद्यमान, और व्यक्तिपरक, या तो वस्तुनिष्ठ अंतर्विरोधों की जागरूकता से जुड़ा है, या लोगों की चेतना और मनोविज्ञान से जुड़ा है।

संघर्षों के उल्लेखनीय संकेतों को ध्यान में रखते हुए, उन्हें वास्तविक या काल्पनिक विरोधाभासों पर आधारित बातचीत के रूप में परिभाषित किया जा सकता है, जो पार्टियों के असंगत, पारस्परिक रूप से अनन्य लक्ष्यों का पीछा करते हैं, जिनके कार्य एक-दूसरे के खिलाफ निर्देशित होते हैं और पारस्परिक लाभ को बाहर करते हैं।

संघर्ष के चरण

संघर्ष प्रकृति में प्रक्रियात्मक हैं, अर्थात एक ऐसी प्रक्रिया का प्रतिनिधित्व करें जिसकी शुरुआत और अंत हो। संघर्ष की विशेषताओं के आधार पर, निम्नलिखित चरणों को प्रतिष्ठित किया जाता है।

1. उत्पत्ति, या उद्भव। इस स्तर पर, संघर्ष बाहरी अवलोकन से छिपा हुआ है और खुद को असंतोष के रूप में प्रकट करता है, मौखिक रूप में व्यक्त किया जाता है, अलगाववादी या अमित्र व्यवहार (अलगाव, अविश्वास, अफवाह फैलाना आदि)।

2. गठन. इस स्तर पर, संघर्ष के पक्ष एकजुट होते हैं और प्रतिद्वंद्वी पर मांगें आगे बढ़ाते हैं।

3. खिलना। पार्टियां लक्ष्य और इरादों को प्राप्त करने की एक-दूसरे की क्षमता को अवरुद्ध करते हुए सक्रिय कार्रवाई करती हैं।

4. विलुप्ति, या परिवर्तन. यह संघर्ष के पूर्ण या आंशिक समाधान का चरण है, जो या तो एक या दोनों पक्षों द्वारा संसाधनों की कमी, या उनके बीच एक समझौते की उपलब्धि, या किसी एक पक्ष के "उन्मूलन" के परिणामस्वरूप होता है।

संघर्ष प्रबंधन रणनीतियाँ

एक प्रबंधक या संघर्ष प्रबंधन के किसी अन्य विषय की गतिविधियाँ सीधे तौर पर उस समग्र रणनीति पर निर्भर करती हैं जिसके द्वारा वह निर्देशित होता है। तीन मुख्य संघर्ष प्रबंधन रणनीतियाँ हैं।

1. नियामक या नैतिक-कानूनी रणनीति। इसका लक्ष्य प्रशासनिक, कानूनी या नैतिक आधार पर संघर्ष को हल करना है। प्रतिद्वंद्वी दल किसी दिए गए संगठन में स्वीकृत कानूनों और व्यवहार के मानदंडों की ओर रुख करते हैं। किसी संघर्ष को हल करने की संभावना सीधे तौर पर सभी पक्षों द्वारा संबंधित मानदंडों और उन पर आधारित खेल के सामान्य नियमों की स्वीकृति और अनुपालन पर निर्भर करती है। यदि खेल के नियमों का सम्मान नहीं किया जाता है या आम तौर पर कम से कम एक पक्ष द्वारा खारिज कर दिया जाता है, तो खेल के इन नियमों को अनुनय या बलपूर्वक लागू करने का उपयोग धमकी और प्रतिबंधों के आवेदन के माध्यम से किया जाता है, जिन्हें समाज में वैध माना जाता है। सामान्य तौर पर, यह रणनीति कुछ नियमों के अनुसार शांतिपूर्ण प्रतिस्पर्धा पर केंद्रित है। इसके अलावा, नियमों का सम्मान करना और इस तरह आम सहमति का दायरा बनाए रखना अंततः संघर्ष में जीत से अधिक महत्वपूर्ण माना जाता है।

2. यथार्थवादी रणनीति. यह रणनीति मनुष्य की प्रभुत्व की सहज इच्छा और दुर्लभ मूल्यों पर कब्जे के कारण संघर्ष की अनिवार्यता पर आधारित है और मुख्य रूप से दी गई स्थिति में उपयुक्त किसी भी साधन का उपयोग करके संघर्ष के अस्थायी समाधान पर केंद्रित है। संघर्षों को अपरिहार्य माना जाता है, क्योंकि किसी भी संगठन में वस्तुनिष्ठ प्रबंधक (प्रबंधन का विषय) और प्रबंधित (प्रबंधन का विषय) होते हैं। ऐसा माना जाता है कि सार्वभौमिक समानता सैद्धांतिक रूप से अप्राप्य है। प्रत्येक संगठन में संघर्ष के लिए आधारों की अनिवार्य उपस्थिति हमें "सार्वभौमिक शांति" और स्थिर, भरोसेमंद सहयोग प्राप्त करने की आशा करने की अनुमति नहीं देती है। इसलिए, संघर्षों के "विराम" और अस्थायी समाधान पर भरोसा करना सबसे उचित है। यथार्थवादी रणनीति के ढांचे के भीतर, संघर्ष को शून्य-राशि वाले खेल के रूप में देखा जाता है, अर्थात। एक पक्ष का लाभ दूसरे पक्ष की हानि के बराबर है। इस रणनीति का व्यापक रूप से उच्च स्तर के शोषण वाले उद्यमों में उपयोग किया जाता है और जहां प्रबंधन लागू की जा रही नीतियों के नैतिक और कानूनी पहलुओं के बारे में सोचे बिना, न्यूनतम मजदूरी पर गहनता से "पसीना निचोड़कर" व्यक्तिगत लाभ सहित अधिकतम लाभ के लिए प्रयास करता है।

3. आदर्शवादी रणनीति. यह रणनीति नए सामान्य लक्ष्यों और मूल्यों की खोज पर केंद्रित है जो पुराने मूल्यों का अवमूल्यन करते हैं जो संघर्ष का स्रोत थे, साथ ही नए लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए पार्टियों के सहयोग पर भी केंद्रित है। यह रणनीति संघर्ष के समाधान के परिणामस्वरूप सभी पक्षों को लाभ प्रदान करती है। इस मामले में, संघर्ष को एक खेल के रूप में समझा जाता है, एक सकारात्मक जीत वाली राशि के साथ बातचीत। माना जा रहा है कि फिलहाल संघर्ष में शामिल सभी पक्षों को नुकसान हो रहा है। अंतर्निहित समस्या का समाधान करने से सभी पक्षों को लाभ होगा। इस रणनीति का कार्यान्वयन पार्टियों के बीच संबंधों को एक नए, संघर्ष-मुक्त स्तर पर ले जाता है। यह या तो संघर्ष के स्रोत को समाप्त कर देता है या उसके महत्व का अवमूल्यन कर देता है, लक्ष्यों और मूल्यों का एक नया पैमाना बनाता है, जिसके अनुसार संघर्ष का स्रोत अपने प्रतिभागियों के लिए अपना पूर्व महत्व खो देता है। संघर्ष समाधान के लक्ष्यों और साधनों की विविधता आमतौर पर सकारात्मक परिणाम की अनुमति देती है। हालाँकि, सब कुछ मुख्य रूप से संघर्ष भागीदार की जरूरतों के पदानुक्रम पर निर्भर करता है।

एक आदर्शवादी रणनीति की सफलता सीधे विषय की संस्कृति से संबंधित होती है, विशेषकर उसकी संघर्ष संस्कृति के विकास के स्तर और उसके लिए मानवीय, परोपकारी मूल्यों के व्यक्तिपरक महत्व से। यदि सभी लोग मानवीय बाइबिल सिद्धांत "अपने पड़ोसी से अपने समान प्यार करें" से आगे बढ़ें, तो यह आम तौर पर संघर्षों के किसी भी आधार को खत्म कर देगा। हालाँकि, संगठनों में लोगों का वास्तविक व्यवहार उस स्तर से बहुत दूर है जहाँ केवल एक आदर्शवादी संघर्ष समाधान रणनीति को स्वीकार्य माना जा सकता है। सामान्यतः आदर्शवादी रणनीति को बेहतर माना जाता है। ऐसे संघर्ष समाधान की प्रक्रिया में, सभी पक्षों को लाभ होता है, और इसके अलावा, प्रतिभागियों में एक स्थिर व्यवहार पैटर्न विकसित होता है जो उन्हें भविष्य में समस्याओं को स्वतंत्र रूप से हल करने की अनुमति देता है।

संकट की स्थिति में एक नेता द्वारा की जाने वाली सबसे बड़ी गलती टीम में उत्पन्न होने वाले संघर्षों को नजरअंदाज करना है। इस स्थिति में, निम्नलिखित गलत कार्य संभव हैं: घटनाओं का अत्यधिक आलोचनात्मक मूल्यांकन, कर्मचारियों के हितों का सम्मान करने में लगातार विफलता, और बड़ी संख्या में दावों की प्रस्तुति।

एक राय यह भी है: अधिकांश कंपनियों में वर्तमान श्रम संघर्षों की समस्या यह है कि संभावित विरोधियों या साझेदारों को दूसरों की प्रेरणा के बारे में गलत समझा जाता है और वे संघर्ष में अपनी भागीदारी की शर्तों और समाधान की शर्तों पर सहयोगियों के साथ सहमत होने के इच्छुक नहीं हैं। विरोधियों से संघर्ष. उनका मानना है कि संघर्ष विभिन्न कारणों से उत्पन्न हो सकते हैं और कंपनी में मामलों की स्थिति को विभिन्न तरीकों से प्रभावित भी कर सकते हैं। वह संगठनात्मक नेताओं को कंपनी के भीतर उत्पन्न होने वाली समस्याओं की अनदेखी करने के प्रति आगाह करती हैं, क्योंकि इस तरह की लापरवाही के परिणाम विनाशकारी हो सकते हैं।

संघर्ष की स्थितियों में, कर्मचारियों में रुचि दिखाना और उनकी देखभाल करना, असहमति को हल करने को बाद तक न टालना और उद्यम के भीतर सक्रिय रूप से सहयोग का समर्थन करना महत्वपूर्ण है। साथ ही, यह माना जाता है कि सरल संघर्ष समाधान योजनाएं हमेशा प्रभावी नहीं होती हैं, और अक्सर इसे बढ़ा भी देती हैं, इसे तेजी से विकसित होने वाली और अल्पकालिक की श्रेणी से सुस्त की श्रेणी में स्थानांतरित कर देती हैं, बिना किसी स्पष्ट रूपरेखा के व्यवस्थित रूप से बढ़ती रहती हैं। पूर्ण समाधान की अवधि.

आजकल संगठनों में टकराव न केवल संभव है, बल्कि वांछनीय भी है। सारी समस्या उन्हें प्रबंधित करने की क्षमता में है। संघर्ष की समस्या यह है कि नेता उसमें किस पद पर है, क्या वह संगठन की शक्तियों और कमजोरियों को जानता है। एक प्रबंधक की सबसे बड़ी गलती समस्या को नज़रअंदाज़ करना है। संघर्ष अलग-अलग तरीकों से विकसित हो सकते हैं, इसलिए उन पर काबू पाने के विभिन्न तरीके संभव हैं।

किसी संघर्ष को हल करने के लिए, उसके सभी छिपे और स्पष्ट कारणों को जानना, पार्टियों की स्थिति और हितों का विश्लेषण करना और हितों पर ध्यान केंद्रित करना महत्वपूर्ण है, क्योंकि वे ही समस्या का समाधान हैं। संघर्ष पर काबू पाने का कोई सार्वभौमिक तरीका नहीं है। स्थिति में पूरी तरह से शामिल होना ही एकमात्र विकल्प है। संगठन में वर्तमान स्थिति से अभ्यस्त होने के बाद ही कोई संघर्ष की समस्या का अध्ययन कर सकता है और प्रबंधक को व्यवहार की इष्टतम रणनीति और संघर्ष पर काबू पाने के तरीकों के बारे में सिफारिशें दे सकता है।

संघर्ष प्रबंधन प्रक्रिया की संरचना

किसी परामर्शदाता या मध्यस्थ द्वारा प्रदान की गई प्रभावी हस्तक्षेप की रणनीति पर विचार करें।

1. पार्टियों के बीच अधिकार प्राप्त करना। पार्टियों को संघर्ष के सकारात्मक समाधान के लिए प्रयास करना चाहिए और एक सलाहकार की मदद से तदनुसार कार्य करना चाहिए। सलाहकार के लिए दोनों पक्षों के साथ अच्छे संबंध स्थापित करना बहुत महत्वपूर्ण है, बिना किसी को प्राथमिकता दिए, अन्यथा उसका काम प्रभावी नहीं होगा।

सलाहकार को यह करना होगा:

कार्य के प्रारंभिक चरण में दोनों पक्षों के साथ संपर्क स्थापित करना;

इस संघर्ष की स्थिति के संबंध में अपने इरादे स्पष्ट करें;

अपने आप को सहायता प्रदान करें. दोनों पक्षों के प्रतिनिधि और प्रबंधक उन लोगों को सलाहकार के इरादे समझा सकते हैं जिनका वे प्रतिनिधित्व करते हैं और उनकी गतिविधियों के महत्वपूर्ण पहलुओं को समझने में उनकी मदद कर सकते हैं।

यदि पार्टियों में से किसी एक को संघर्ष को हल करने का कोई मतलब नहीं दिखता है, तो सलाहकार की आगे की गतिविधियों की उपयुक्तता संदिग्ध है।

2. पार्टियों के बीच संबंधों की संरचना का निर्धारण। सलाहकार को संघर्ष में शामिल पक्षों की संरचना को स्पष्ट रूप से समझना चाहिए। अस्पष्ट नेतृत्व, आंतरिक शक्ति संघर्ष, गुटों के बीच तीव्र प्रतिद्वंद्विता और अन्य कारक संघर्ष समाधान में एक महत्वपूर्ण बाधा बन सकते हैं। औपचारिक और अनौपचारिक नेताओं को जानना, उनकी राय जानना, साथ ही संघर्ष समाधान प्रक्रिया में सक्रिय रूप से भाग लेने के लिए उनकी तत्परता की डिग्री जानना बहुत महत्वपूर्ण है। इसका मतलब यह है कि सलाहकार को न केवल पार्टियों की संरचना स्थापित करनी चाहिए, बल्कि कभी-कभी उन्हें अधिक परिभाषित आंतरिक संरचना विकसित करने में भी मदद करनी चाहिए। इसके अलावा, उसे उद्यम के "केंद्रीय प्राधिकरण" का समन्वय करना चाहिए। उद्यम के "केंद्रीय प्राधिकरण" के प्रतिनिधियों के साथ सलाहकार के सहयोग से सफलता की संभावना बढ़ जाती है।

आवश्यक जानकारी एकत्र करने के तरीके के रूप में सलाहकार के लिए दोनों पक्षों के प्रतिनिधियों का साक्षात्कार लेना आम बात है। ये साक्षात्कार निर्धारित करते हैं:

आपके अधिकार की डिग्री;

पार्टियों का परिसीमन और आंतरिक संरचना;

टीम की संभावित संरचना जो सलाहकार का समर्थन करेगी।

साक्षात्कार सलाहकार को निम्नलिखित महत्वपूर्ण विशेषताओं पर डेटा प्रदान करते हैं:

संघर्ष की तीव्रता;

समरूपता और शक्ति संतुलन का स्तर;

प्रकृति, संघर्ष की प्रकृति (कुछ समस्याएं, शिकायतें और असंतोष के कारण)।

शोध की मुख्य दिशा तनाव और संघर्ष की तीव्रता को कम करने के लिए पूर्व शर्ते बनाना है।

3. पार्टियों के बीच संतुलन बनाए रखना. पार्टियों के बीच संबंधों में एक निश्चित समरूपता के बिना, सलाहकार अपने कर्तव्यों को पूरा करने में सक्षम नहीं होगा। वास्तव में, एक सलाहकार को आमंत्रित करना पार्टियों के बीच एक निश्चित संतुलन के अस्तित्व और विरोधाभासों को हल करने की इच्छा का प्रमाण हो सकता है। एक महत्वपूर्ण शक्ति अंतर एक उच्च संभावना को इंगित करता है कि मजबूत पक्ष अपनी इच्छा थोपकर और दूसरे पक्ष को इसे स्वीकार करने के लिए मजबूर करके संघर्ष को हल करने का इरादा रखता है।

सलाहकार को मुख्य रूप से निराशाजनक स्थितियों में सक्रिय रहना चाहिए। वास्तव में, एक निराशाजनक स्थिति (या इस तथ्य के कारण इसकी घटना का खतरा कि पार्टियां एक ही "भार श्रेणी" में हैं) प्रकृति, संघर्ष की प्रकृति, इसके परिणामों और विकल्पों का अध्ययन करने के लिए एक प्रेरक कारक बन जाती है। समाधान। इन स्थितियों में पार्टियों की बातचीत की सबसे महत्वपूर्ण विशेषता हितों का संतुलन बनाए रखने की इच्छा है। इसके अलावा, सलाहकार को प्रत्येक पक्ष को लगभग समान समय देना चाहिए और तटस्थ आधार पर अलग-अलग चर्चा करनी चाहिए।

4. संघर्ष की तीव्रता का "इष्टतम" स्तर बनाए रखना। संघर्ष की उच्च तीव्रता इसके प्रबंधन को बहुत जटिल बना देती है और यहां तक कि कुछ मामलों में इस प्रबंधन को असंभव भी बना देती है। यह स्थिति इस तथ्य के कारण है कि कोई भी पक्ष दूसरे पक्ष के साथ संवाद करने की इच्छा नहीं दिखाता है। अक्सर ऐसे मामले होते हैं जब संघर्ष के दोनों पक्षों को सलाहकार की गतिविधियों में ज्यादा समझदारी नहीं दिखती है, खासकर अगर यह किसी एक पक्ष की कुछ शर्तों द्वारा सीमित हो।

एक और ख़तरा है. एक संघर्ष जो तेजी से बढ़ने की स्थिति में है, जैसा कि अभ्यास से पता चलता है, सलाहकार के प्रभाव क्षेत्र से परे हो सकता है। इसके अलावा, एक समय ऐसा भी आ सकता है जब पार्टियाँ परिवर्तन लागू करने की इच्छा नहीं दिखाती हैं, क्योंकि संघर्ष की स्थिति अपनी विनाशकारीता के बावजूद उनके लिए परिचित हो गई है और वे समझौते पर पहुंचने के लिए एक और प्रयास नहीं करना चाहते हैं। किसी की अपनी सकारात्मक छवि दूसरे प्रतिभागी की नकारात्मक छवि के साथ मिल जाती है। संघर्ष के पक्ष अब अन्य दृष्टिकोणों को नहीं सुनना चाहते हैं, क्योंकि यह केवल उनकी सहीता के बारे में संदेह के उद्भव में योगदान देता है, और स्थिति की अपनी समझ का पालन करता है।

इस तरह के लंबे संघर्ष सलाहकार के लिए अचानक गंभीर संकटों की तुलना में कहीं अधिक बड़ी समस्या पैदा कर सकते हैं।

5. संघर्ष, टकराव, संश्लेषण का विवरण। अभ्यास से पता चलता है कि सलाहकार का काम केवल उन मामलों में सफल होता है जहां विवाद के विषय पर विचार और पार्टियों का टकराव चरणों में होता है। यह एक पुनरावृत्तीय प्रक्रिया है, जिसमें हर बार संघर्ष के एक निश्चित हिस्से का विश्लेषण शामिल होता है। सर्वोत्तम परिणाम तब प्राप्त होते हैं जब इस पद्धति को दोनों परस्पर विरोधी दलों का समर्थन प्राप्त होता है।

चर्चाओं का तात्कालिक उद्देश्य निर्णय लेना नहीं है, बल्कि दोनों पक्षों के लिए संभावनाओं को स्पष्ट करना है। संभावनाएं क्या हैं यह इस बात पर निर्भर करता है कि रिश्ते का कौन सा रूप हावी है: व्यावसायिक मुद्दों को हल करते समय, यह मुख्य रूप से चर्चा और विवाद होगा; सामाजिक-भावनात्मक मुद्दों को हल करते समय, यह दूसरे के स्थान पर खुद की कल्पना करना होगा।

विपरीत दृष्टिकोणों का परिणाम संश्लेषण हो सकता है: समाधान विकसित करना, समझना और समझौता करना।

पार्टियों के बीच टकराव निराशाजनक स्थिति में समाप्त हो सकता है। निराशाजनक स्थितियाँ पक्षों को विवाद के विषय को और विस्तार से बताने के लिए प्रोत्साहित करती हैं, जिसके बाद फिर से टकराव होता है।

7. निरंतर प्रगति पर ध्यान केंद्रित करते हुए, प्रत्येक पक्ष के लिए समझौता करने की प्रक्रियाएं निर्धारित करना। सलाहकार का एक महत्वपूर्ण कार्य उन प्रक्रियाओं को स्पष्ट रूप से परिभाषित करना, समझाना, उचित ठहराना और इंगित करना है जिनका पार्टियों को पालन करना चाहिए। पार्टियों की भूमिकाओं और कार्य एल्गोरिदम को परिभाषित करने में स्पष्टता निरंतर कार्य के लिए आवश्यक शांत वातावरण बनाती है, जबकि अनिश्चितता, अनिर्णय और अस्पष्टता भ्रम और अविश्वास का कारण बनती है। अक्सर पार्टियाँ भ्रमित और दबाव में महसूस करती हैं। यदि सलाहकार पार्टियों की बातचीत को विनियमित करने में सक्षम नहीं है, तो एक शत्रुतापूर्ण माहौल आसानी से उत्पन्न हो जाता है, जिससे किसी भी चीज़ पर रचनात्मक चर्चा करना असंभव हो जाता है और बातचीत की व्यवहार्यता पर सवाल उठता है।

8. संघर्ष समाधान की दिशा में आगे बढ़ने की प्रक्रिया पर नियंत्रण। अन्य बातों के अलावा, सलाहकार की गतिविधियों की सफलता संघर्ष प्रबंधन प्रक्रिया की संरचना से प्रभावित होती है, अर्थात। पार्टियों के बीच टकराव की प्रकृति में परिवर्तन की डिग्री। जैसा कि अनुभव से पता चलता है, प्रक्रिया आसानी से समान मुद्दों पर चक्रीय रूप से दोहराई जाने वाली चर्चाओं का रूप ले सकती है। इन मामलों में, नियंत्रण जैसे प्रबंधन कार्यों के सलाहकार के प्रदर्शन की गुणवत्ता एक विशेष भूमिका निभाती है। दूसरे शब्दों में, सलाहकार, संक्षेप में, संघर्ष के अंतिम समाधान की दिशा में परस्पर विरोधी समूहों की मानसिक गतिविधि के नियामक के रूप में कार्य करता है। इस भूमिका में, सलाहकार को, एक प्रबंधक के रूप में, अपनी शक्तियों के ढांचे के भीतर, बातचीत में निरंतर प्रगति के लिए स्थितियां बनानी चाहिए। हम संघर्ष समाधान तकनीक के ऐसे ज्ञान के बारे में बात कर रहे हैं जो सलाहकार को विवाद में पार्टियों की स्थिति में बदलाव का प्रबंधन करने की अनुमति देगा, जिससे एक निश्चित समय में संघर्ष का समाधान हो जाएगा। किसी संकट में, संघर्षों को सुलझाने के लिए लगने वाले समय को कम करना उस पर सफलतापूर्वक काबू पाने के लिए सबसे महत्वपूर्ण आवश्यकताओं में से एक है।

मेज़। इसके विश्लेषण के चरणों के अनुसार संघर्ष में सफल हस्तक्षेप की पद्धति

रिश्ते का पहलू	विशेषज्ञ विधि
पार्टियों से अधिकार प्राप्त करना	स्वतंत्रता की अभिव्यक्ति और प्रदर्शन, किसी के इरादों का स्पष्टीकरण
पार्टियों के बीच संबंधों की संरचना का निर्धारण	आंतरिक संरचना को समझना, उद्यम के "केंद्रीय प्राधिकरण" और संघर्ष के पक्षों के बीच संबंधों की संरचना करना
संघर्ष की तीव्रता का तर्कसंगत स्तर बनाए रखना	लंबे संघर्षों के परिणामों का निर्धारण करना, परिवर्तनों को लागू करने के लिए पार्टियों की तत्परता का अध्ययन करना
संघर्ष के प्रकार के आधार पर हस्तक्षेप का विभेदन	इस वर्गीकरण के अनुरूप हस्तक्षेप का रूप चुनना
विवादास्पद मुद्दों, टकराव, संश्लेषण का विवरण	विवादास्पद मुद्दों के और अधिक विवरण के लिए संघर्ष, टकराव पर चरण-दर-चरण विचार और निराशाजनक स्थितियों का अध्ययन
प्रत्येक पक्ष के लिए समझौता करने के लिए प्रक्रियाओं को परिभाषित करना	स्पष्ट प्रक्रियाएँ स्थापित करें और बार-बार होने वाली चर्चाएँ रोकें

सेमिनार कार्यक्रम

1. कार्मिक अनुकूलन के प्रबंधन के लिए प्रौद्योगिकियाँ। अनुकूलन कार्यक्रम और तंत्र.

2. कार्मिक निदान और कार्मिक लेखापरीक्षा के आधुनिक तरीके।

3. कर्मियों और मानव पूंजी की लेखापरीक्षा और निगरानी।

4. कर्मियों का व्यक्तिगत और व्यावसायिक निदान। कार्मिक प्रमाणन और मूल्यांकन। कार्मिक मूल्यांकन और प्रमाणन के कानूनी मुद्दे।

5. कर्मचारियों के पेशेवर और कैरियर विकास की योजना बनाना।

6. कार्मिक भंडार के साथ काम करने के लिए नई प्रौद्योगिकियां।

7. प्रेरणा उन कारकों के एक समूह के रूप में है जो मानव व्यवहार को निर्देशित और प्रेरित करते हैं।

8. प्रेरक प्रक्रिया. प्रेरक प्रक्रिया के चरण.

9. कार्मिक प्रौद्योगिकी के रूप में कार्मिक प्रेरणा।

10. प्रेरणा के मुख्य क्षेत्र.

11. संगठनों में लागू प्रेरणा की अवधारणाएँ और सिद्धांत।

12. प्रेरक प्रबंधन.

13. प्रेरक प्रबंधन एवं कार्य प्रेरणा के मुख्य कार्य।

14. व्यक्तिगत और सामूहिक प्रेरणा का मॉडल.

15. प्रेरक। प्रेरक कारक.

16. प्रेरणा को प्रभावित करने के सिद्धांत.

17. काम करने की प्रेरणा के क्षेत्र.

18. ऑपरेटिंग मापदंडों में सुधार के तरीके। प्रतिक्रिया। सक्रियण कारक.

19. कर्मचारी निष्क्रियता के कारण.

20. काम में रुचि खोने की प्रक्रिया.

21. आर्थिक प्रेरणा.

22. आर्थिक प्रोत्साहन के तरीके.

23. कर्मचारियों को प्रेरित करने के अमूर्त (गैर-मौद्रिक) तरीके।

24. कार्मिक प्रेरणा प्रबंधन।

25. उद्देश्यों के द्वारा प्रबंधन।

26. प्रेरक प्रोफ़ाइल बनाने की विधियाँ।

27. संगठन में प्रेरणा और प्रोत्साहन की एक प्रणाली का निर्माण करना।

28. प्रेरणा कार्यक्रम और कार्मिक प्रमाणन और मूल्यांकन के बीच संबंध।

29. प्रेरक क्षेत्र और व्यक्तित्व अभिविन्यास का नैदानिक अध्ययन।

30. मनोवैज्ञानिक परीक्षण विधियाँ.

31. संचार में कठिन परिस्थितियों के एक प्रकार के रूप में संघर्ष:

· संघर्ष की अवधारणा. संघर्ष की स्थिति की संरचना.

· संघर्ष की स्थिति और संघर्ष के विकास की गतिशीलता। संघर्ष में स्थितियाँ और रुचियाँ।

· गलत तरीके से समझा गया संघर्ष और उसका पता लगाने के तरीके।

· संघर्ष के लिए एक शर्त के रूप में टूटा हुआ संचार।

· संघर्ष में रचनात्मक और विनाशकारी दृष्टिकोण और व्यवहार के तरीके।

· संघर्ष की धारणा की रूढ़िवादिता. उनका पता लगाने और खत्म करने के तरीके.

· किसी संगठन में संघर्ष के कारण: उद्देश्य, संगठनात्मक और प्रबंधकीय, सामाजिक-मनोवैज्ञानिक, व्यक्तिगत।

32. रचनात्मक संघर्ष समाधान के लिए सामान्य सिद्धांत और प्रौद्योगिकियाँ:

· परस्पर विरोधी दलों के संसाधनों के अनुपात का आकलन। संघर्ष में सही अंतःक्रिया रणनीतियों का चयन कैसे करें।

· संघर्ष समाधान के चरण.

· संघर्ष समाधान में भागीदार (संवाद) संचार की तकनीकें। पारस्परिक रूप से लाभकारी प्रस्तावों का विकास।

· किसी संघर्ष में प्रतिद्वंद्वी के व्यवहार को प्रभावित करने और अपनी स्थिति पर बहस करने की तकनीकें।

· किसी के अधिकारों की मुखर (आश्वस्त) रक्षा। आत्मविश्वासपूर्ण अनुरोध, आत्मविश्वासपूर्ण इनकार।

· संघर्ष स्थितियों को हल करते समय रचनात्मक आलोचना की तकनीकें।

· संघर्ष की स्थिति में मध्यस्थता की रणनीति और तकनीक: बुनियादी मध्यस्थता तकनीक।

· विवादों को सुलझाने के तरीके के रूप में बातचीत की प्रक्रिया।

33. कार्य समूह में संघर्षों और संकटों का प्रबंधन:

· कार्य समूह में रचनात्मक और विनाशकारी संघर्ष.

· संघर्षों के मुख्य कारणों का विश्लेषण. संघर्ष के लक्षण.

· किसी टीम में विनाशकारी संघर्षों को रोकने के तरीके।

· संघर्ष की स्थिति को रचनात्मक संवाद में बदलने के कौशल का विकास। संकट की स्थिति से उपयोगी सबक कैसे सीख सकते हैं, रिश्ते बनाए रख सकते हैं और टीम वर्क में सुधार कर सकते हैं।

· अंतर-समूह संपर्क को बेहतर बनाने और टीम के प्रदर्शन को बढ़ाने के लिए संघर्ष ऊर्जा का प्रबंधन करना।

34. किसी संगठन में संघर्षों से निपटने के लिए रणनीतिक मॉडल:

· कंपनी के आंतरिक वातावरण में व्यापार और पारस्परिक क्षेत्रों में टकराव को रोकने के तरीके।

· "प्रबंधक-अधीनस्थ" लिंक में संघर्ष के कारण।

· "ऊर्ध्वाधर" संघर्षों को रोकने के लिए शर्तें और तरीके।

· प्रबंधक और अधीनस्थों के बीच विवादों को सुलझाने के रचनात्मक तरीके।

· क्षैतिज संघर्षों की प्रभावी रोकथाम और समाधान के मूल सिद्धांत।

· संगठनों में नवीन संघर्ष, उनकी रोकथाम और समाधान के तरीके।

· भूमिका संघर्ष और किसी संगठन में पारस्परिक और अंतरसमूह संघर्षों पर उनका प्रभाव, रोकथाम के तरीके।

35. टीम इंटरेक्शन.

सभी सेमिनार प्रतिभागियों को पाठ्यक्रम पूरा होने का प्रमाण पत्र जारी किया जाता है। सभी सेमिनार प्रतिभागियों को सेमिनार के विषयों पर सूचना और संदर्भ सामग्री का एक सेट प्रदान किया जाता है। कॉफ़ी ब्रेक कीमत में शामिल हैं।

सेमिनार में भाग लेने की शर्तें

भागीदारी की लागत है: 9,997.00 (नौ हजार नौ सौ सत्तानवे रूबल 00 कोप्पेक), वैट के अधीन नहीं।

सेमिनार में आने वाले विशेषज्ञों को अपने साथ भुगतान आदेश की मूल प्रति और एक प्रति रखनी होगी, जो सेमिनार के लिए पास के रूप में काम करेगी। वित्तीय दस्तावेज तैयार करने के लिए आपके पास अपने संगठन का पूरा बैंक विवरण होना चाहिए।

होटल आरक्षण

सेंट पीटर्सबर्ग में एक होटल बुक करने के लिए, हम आपसे KPO PROSVET की आयोजन समिति को कॉल करके दस दिन पहले एक आवेदन जमा करने के लिए कहते हैं। बुकिंग और होटल आवास की लागत का भुगतान सेमिनार के प्रतिभागियों द्वारा स्वतंत्र रूप से किया जाता है और सेमिनार की लागत में शामिल नहीं है।

नॉलेज बेस में अपना अच्छा काम भेजना आसान है। नीचे दिए गए फॉर्म का उपयोग करें

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1. रणनीतिक योजना का सार, इसके मुख्य चरण। सामरिक योजना रणनीति का एक अभिन्न अंग है

रणनीतिक संघर्ष आलोचना कार्मिक

रणनीतिक योजना प्रबंधन के कार्यों में से एक है, जो संगठन के लक्ष्यों और उन्हें प्राप्त करने के तरीकों को चुनने की प्रक्रिया है। रणनीतिक योजना सभी प्रबंधन निर्णयों के लिए आधार प्रदान करती है; संगठन, प्रेरणा और नियंत्रण के कार्य रणनीतिक योजनाओं के विकास पर केंद्रित हैं।

रणनीतिक योजना प्रबंधन द्वारा लिए गए कार्यों और निर्णयों का एक समूह है जो विशिष्ट रणनीतियों के विकास की ओर ले जाता है। ये रणनीतियाँ संगठनों को अपने लक्ष्य प्राप्त करने में मदद करने के लिए डिज़ाइन की गई हैं।

रणनीतिक योजना प्रक्रिया एक उपकरण है जो उद्यम प्रबंधन के लिए एक रूपरेखा प्रदान करने में मदद करती है। उनकी समस्या उद्यम के संगठन में नवाचारों और परिवर्तनों को पर्याप्त रूप से सुनिश्चित करना है।

इस प्रकार, रणनीतिक योजना प्रक्रिया के भीतर चार मुख्य प्रकार की प्रबंधन गतिविधियाँ हैं:

1. संसाधनों का वितरण, अधिकतर सीमित, जैसे धन, प्रबंधन प्रतिभा, तकनीकी अनुभव;

2. बाहरी वातावरण के लिए अनुकूलन (रणनीतिक प्रकृति के सभी कार्य जो अपने पर्यावरण के साथ कंपनी के संबंधों को बेहतर बनाते हैं। यहां संभावित विकल्पों की पहचान करना और पर्यावरणीय परिस्थितियों के लिए रणनीति का प्रभावी अनुकूलन सुनिश्चित करना आवश्यक है। यह सुधार के माध्यम से हो सकता है। उत्पादन प्रणालियाँ, सरकार और सामान्य रूप से समाज के साथ बातचीत, आदि)

3. आंतरिक समन्वय (आंतरिक संचालन के प्रभावी एकीकरण को प्राप्त करने के लक्ष्य के साथ फर्म की ताकत और कमजोरियों को प्रतिबिंबित करने के लिए रणनीतिक गतिविधियों का समन्वय करना);

4. संगठनात्मक रणनीतियों के बारे में जागरूकता (एक ऐसा संगठन बनाकर प्रबंधकों की सोच का व्यवस्थित विकास लागू करना जो पिछली रणनीतिक गलतियों से सीख सके, यानी अनुभव से सीखने की क्षमता)।

रणनीतिक योजना प्रक्रिया में 8 चरण शामिल हैं और यह एक बंद लूप है।

उद्यम के मिशन का निरूपण > लक्ष्य निर्धारण > बाहरी वातावरण का मूल्यांकन और विश्लेषण > उद्यम का प्रबंधन सर्वेक्षण > रणनीतिक विकल्पों का विश्लेषण > रणनीति का चयन > रणनीति का कार्यान्वयन > रणनीति का मूल्यांकन।

रणनीति गतिविधि की मुख्य दिशा है और इसे मिशन की उपलब्धि - संगठन का मुख्य लक्ष्य - और इसके अन्य लक्ष्यों की उपलब्धि सुनिश्चित करने के लिए डिज़ाइन की गई योजना में प्रतिबिंबित किया जाना चाहिए। रणनीति को एक विस्तृत व्यापक योजना में तब्दील किया गया है।

प्रभावी नियोजन के अभ्यास में निम्नलिखित विशेषताएं हैं:

उद्यम का एक छोटा योजना और आर्थिक विभाग और रणनीतिक व्यावसायिक इकाइयों में संबंधित विभाग रणनीतिक योजना कार्य को पूरा करने के लिए जिम्मेदार हैं;

रणनीतिक योजना के मुख्य तत्व सालाना या, यदि आवश्यक हो, अधिक बार, उदाहरण के लिए, त्रैमासिक आयोजित होने वाली वरिष्ठ प्रबंधन बैठकों में बनते हैं;

वार्षिक रणनीतिक योजना को वार्षिक वित्तीय योजना के साथ जोड़ा जाता है; उनकी समग्रता एक इंट्रा-कंपनी योजना बनाती है, जो रणनीतिक और परिचालन योजना के समन्वय के लिए एक उपकरण है।

2. संगठन में संघर्ष: सार, प्रकार, घटना के कारण, संघर्ष प्रबंधन के तरीके

संघर्ष समाज में लोगों के बीच बातचीत का सबसे महत्वपूर्ण पहलू है, सामाजिक अस्तित्व की एक प्रकार की कोशिका है। यह सामाजिक क्रिया के संभावित या वास्तविक विषयों के बीच संबंध का एक रूप है, जिसकी प्रेरणा विपरीत मूल्यों और मानदंडों, हितों और जरूरतों से निर्धारित होती है। सामाजिक संघर्ष का एक अनिवार्य पहलू यह है कि ये विषय कनेक्शन की कुछ व्यापक प्रणाली के ढांचे के भीतर कार्य करते हैं, जो संघर्ष के प्रभाव में संशोधित (मजबूत या नष्ट) हो जाता है।

संघर्ष का समाजशास्त्र इस तथ्य से आगे बढ़ता है कि संघर्ष सामाजिक जीवन की एक सामान्य घटना है; संघर्ष को पहचानना और विकसित करना आम तौर पर एक उपयोगी और आवश्यक चीज़ है। आपको हितों के सार्वभौमिक सामंजस्य के मिथक की मदद से लोगों को गुमराह नहीं करना चाहिए। समाज अपने कार्यों में अधिक प्रभावी परिणाम प्राप्त करेगा यदि वह संघर्षों से आंखें नहीं मूंदता है, बल्कि संघर्षों को विनियमित करने के उद्देश्य से कुछ नियमों का पालन करता है। आधुनिक विश्व में इन नियमों का अर्थ है:

संघर्षों को सुलझाने के तरीके के रूप में हिंसा से बचें;

उन मामलों में गतिरोध स्थितियों पर काबू पाने के तरीके खोजें जहां हिंसक कृत्य हुए और संघर्ष को गहरा करने का साधन बन गए;

संघर्ष का विरोध करने वाले पक्षों के बीच आपसी समझ हासिल करना।

चूँकि कोई भी संगठन संयुक्त गतिविधियों के लिए लोगों का एक प्रकार का संघ होता है, इसलिए उनके आंतरिक संबंधों के विकास में कुछ सामान्य विशेषताएं या विशेषताएँ देखी जाती हैं, जिन्हें समझना अत्यंत महत्वपूर्ण है। इन सामान्य विशेषताओं में से एक यह है कि प्रत्येक संगठन अपने विकास में आंतरिक संघर्षों की एक श्रृंखला से गुजरता है; यह आंतरिक तनाव के बिना और इसमें प्रतिनिधित्व किए गए कुछ पदों के बीच, लोगों के समूहों के बीच, तथाकथित गुटों के बीच संघर्ष के बिना अस्तित्व में नहीं रह सकता है।

संघर्ष की अलग-अलग परिभाषाएँ हैं, लेकिन वे सभी विरोधाभास की उपस्थिति पर जोर देती हैं, जो लोगों के बीच बातचीत की बात आने पर असहमति का रूप ले लेती है। संघर्ष गुप्त या प्रकट हो सकते हैं, लेकिन वे हमेशा सहमति की कमी पर आधारित होते हैं। इसलिए, हम संघर्ष को विषयों, व्यक्तियों या समूहों के बीच उनके हितों में अंतर के संबंध में बातचीत की प्रक्रिया के रूप में परिभाषित करते हैं।

सहमति का अभाव विविध मतों, दृष्टिकोणों, विचारों, रुचियों, दृष्टिकोणों आदि की उपस्थिति के कारण होता है। हालाँकि, यह हमेशा स्पष्ट टकराव के रूप में व्यक्त नहीं होता है। ऐसा तभी होता है जब मौजूदा विरोधाभास और असहमति लोगों की सामान्य बातचीत को बाधित करती है और उनके लक्ष्यों की प्राप्ति को रोकती है। इस मामले में, लोगों को बस किसी तरह मतभेदों को दूर करने और खुली संघर्षपूर्ण बातचीत में प्रवेश करने के लिए मजबूर किया जाता है। संघर्ष बातचीत की प्रक्रिया में, इसके प्रतिभागियों को अलग-अलग राय व्यक्त करने, निर्णय लेते समय अधिक विकल्पों की पहचान करने का अवसर मिलता है, और यही संघर्ष का महत्वपूर्ण सकारात्मक अर्थ है। बेशक, इसका मतलब यह नहीं है कि संघर्ष हमेशा सकारात्मक होता है।

संघर्ष के चार मुख्य प्रकार हैं: अंतर्वैयक्तिक, अंतर्वैयक्तिक, एक व्यक्ति और एक समूह के बीच, और अंतरसमूह।

अंतर्वैयक्तिक संघर्ष. इस प्रकार का संघर्ष हमारी परिभाषा से पूरी तरह मेल नहीं खाता। यहां प्रतिभागी लोग नहीं हैं, बल्कि व्यक्ति की आंतरिक दुनिया के विभिन्न मनोवैज्ञानिक कारक हैं, जो अक्सर असंगत लगते हैं या होते हैं: आवश्यकताएं, उद्देश्य, मूल्य, भावनाएं आदि। जीवन में कभी-कभी, चुनाव करने का साहस न करने पर, अंतर्वैयक्तिक झगड़ों को हल करने का तरीका न जानने पर, हम बुरिडन के गधे की तरह बन जाते हैं।

किसी संगठन में काम करने से जुड़े अंतर्वैयक्तिक संघर्ष विभिन्न रूप ले सकते हैं। सबसे आम में से एक भूमिका संघर्ष है, जब किसी व्यक्ति की विभिन्न भूमिकाएँ उससे परस्पर विरोधी माँगें करती हैं। काम की अधिकता या इसके विपरीत, कार्यस्थल पर होना आवश्यक होने पर काम की कमी के कारण उत्पादन में आंतरिक संघर्ष उत्पन्न हो सकते हैं।

अंतर्वैयक्तिक विरोध. यह संघर्ष के सबसे आम प्रकारों में से एक है। यह संगठनों में विभिन्न तरीकों से प्रकट होता है। कई प्रबंधकों का मानना है कि इसका एकमात्र कारण पात्रों की असमानता है। दरअसल, ऐसे लोग भी हैं जिनके चरित्र, विचार और व्यवहार में अंतर के कारण एक-दूसरे का साथ पाना बहुत मुश्किल हो जाता है। हालाँकि, गहन विश्लेषण से पता चलता है कि ऐसे संघर्ष, एक नियम के रूप में, वस्तुनिष्ठ कारणों पर आधारित होते हैं। एक प्रबंधक और एक अधीनस्थ के बीच संघर्ष उत्पन्न होता है, उदाहरण के लिए, जब अधीनस्थ को यकीन हो जाता है कि प्रबंधक उससे अनुचित माँगें कर रहा है, और प्रबंधक का मानना है कि अधीनस्थ अपनी पूरी क्षमता से काम नहीं करना चाहता है।"

व्यक्तिपरक विशेषताओं के आधार पर, प्रत्येक संगठन के आंतरिक जीवन में निम्नलिखित प्रकार के पारस्परिक संघर्षों को प्रतिष्ठित किया जा सकता है:

ए) किसी दिए गए संगठन के भीतर प्रबंधकों और प्रबंधन के बीच संघर्ष, और एक प्रबंधक और एक सामान्य कलाकार के बीच संघर्ष पहली पंक्ति के प्रबंधक और निचले स्तर के प्रबंधकों के बीच संघर्ष से काफी भिन्न होगा;

बी) सामान्य कर्मचारियों के बीच संघर्ष;

ग) प्रबंधन स्तर पर संघर्ष, यानी एक ही रैंक के प्रबंधकों के बीच संघर्ष।

व्यक्ति और समूह के बीच संघर्ष. यह ज्ञात है कि अनौपचारिक समूह व्यवहार और संचार के अपने स्वयं के मानदंड स्थापित करते हैं। ऐसे समूह के प्रत्येक सदस्य को उनका अनुपालन करना होगा। समूह स्वीकृत मानदंडों से विचलन को एक नकारात्मक घटना के रूप में देखता है, और व्यक्ति और समूह के बीच संघर्ष उत्पन्न होता है।

अंतरसमूह संघर्ष. एक संगठन में कई औपचारिक और अनौपचारिक समूह होते हैं, जिनके बीच संघर्ष उत्पन्न हो सकता है। उदाहरण के लिए, प्रबंधन और कलाकारों के बीच, विभिन्न विभागों के कर्मचारियों के बीच, विभागों के भीतर अनौपचारिक समूहों के बीच, प्रशासन और ट्रेड यूनियन के बीच।

कुछ संगठनों में व्याप्त संघर्षों का पूरा समूह, किसी न किसी रूप में, इसे प्रबंधित करने के तरीकों से जुड़ा हुआ है। प्रबंधन उन लक्ष्यों और उद्देश्यों की खातिर संघर्षों को हल करने की गतिविधि से ज्यादा कुछ नहीं है जो संगठन के सार को निर्धारित करते हैं। प्रबंधक को संगठन के प्रभागों के बीच, प्रबंधकों और कर्मचारियों के बीच, उत्पादों के उत्पादकों और उपभोक्ताओं, कच्चे माल के उत्पादकों और आपूर्तिकर्ताओं के बीच संगठन के अधिक सामान्य हितों के नाम पर उत्पन्न होने वाले निजी संघर्षों को हल करने के लिए कहा जाता है, जिसे वह मानता है उसकी प्रबंधन गतिविधियों के लक्ष्य के रूप में।

इसलिए, सामान्य तौर पर, संघर्षों की घटना में दो पक्षों को प्रतिष्ठित किया जा सकता है - उद्देश्यपूर्ण और व्यक्तिपरक। संघर्षों के उद्भव में वस्तुनिष्ठ सिद्धांत उस जटिल, विरोधाभासी स्थिति से जुड़ा है जिसमें लोग खुद को पाते हैं। ख़राब कामकाजी परिस्थितियाँ, कार्यों और ज़िम्मेदारियों का अस्पष्ट विभाजन - इस प्रकार की समस्याएँ संभावित रूप से संघर्ष-प्रवण में से हैं, अर्थात। वस्तुनिष्ठता वह संभावित आधार है जिस पर तनावपूर्ण स्थितियाँ आसानी से उत्पन्न हो जाती हैं। यदि लोगों को ऐसी स्थितियों में रखा जाता है, तो उनकी मनोदशा, चरित्र, टीम में स्थापित रिश्तों और आपसी समझ और संयम के हमारे आह्वान की परवाह किए बिना, संघर्ष उत्पन्न होने की संभावना काफी अधिक है। उदाहरण के लिए, एक संगठन में हमें कई कार्यशालाओं के तकनीकी नियंत्रण विभागों के कर्मचारियों के अधिकारों की अपर्याप्त स्पष्टता का सामना करना पड़ा। इससे दुकान के कर्मचारियों और गुणवत्ता नियंत्रण विभाग के कर्मचारियों के बीच संबंधों में दीर्घकालिक तनाव पैदा हो गया, जो व्यवस्थित दबाव के अधीन थे। यह उल्लेखनीय है कि उनके रिश्ते की अनियमित प्रकृति वर्षों तक चली, और संघर्ष भी उतने ही लंबे थे। इस संघर्ष की स्थिति की निष्पक्षता की पुष्टि एक बार फिर इस तथ्य से हुई कि तकनीकी नियंत्रण विभाग के कर्मचारी, कार्यशालाओं के श्रमिकों की तरह, वर्षों में बदल गए, लेकिन संघर्ष बना रहा। इसमें शामिल लोगों की विशिष्ट विशेषताओं के बावजूद, संघर्ष का सार पूरी तरह से उस विरोधाभासी स्थिति से निर्धारित होता था जिसमें इसके प्रतिभागियों ने खुद को पाया था। यह कहा जाना चाहिए कि ऐसी बहुत सी स्थितियाँ हैं जहाँ वास्तविक उत्पादन अभ्यास में संघर्षों की वस्तुनिष्ठ उत्पत्ति स्पष्ट रूप से दिखाई देती है। छुट्टियों का वितरण पर्याप्त पारदर्शिता से नहीं किया जाता है, उनके वितरण के कार्यक्रम का उल्लंघन होता है - और संघर्ष उत्पन्न होते हैं। टीम को काम के रूपों में स्थानांतरित करने के बारे में नहीं सोचा गया है, उनके सिद्धांतों का उल्लंघन किया गया है - प्रबंधन के साथ संघर्ष और जटिलताएं आसानी से पैदा होती हैं, और यहां तक कि श्रमिकों के आपस में संबंधों में भी।

ऐसे कारणों से होने वाले झगड़ों का उन्मूलन वस्तुगत स्थिति को बदलकर ही किया जा सकता है। इन मामलों में, संघर्ष एक प्रकार का सिग्नलिंग कार्य करते हैं, जो टीम के जीवन में परेशानी का संकेत देता है।

किसी संगठन में संघर्ष की समस्या, एक नियम के रूप में, इस तथ्य से जटिल है कि संगठन के प्रबंधक या नेता की स्थिति बहुत जटिल और कुछ हद तक अनिश्चित और विरोधाभासी हो जाती है। एक ओर, यह एक महत्वपूर्ण लाभ और जीवन की सफलता के संकेतक के रूप में कार्य करता है, लेकिन दूसरी ओर, यह किसी दिए गए संगठन की प्रबंधन प्रणाली में अगले, उच्च अधिकारियों के अधीनस्थ एक पद भी है। इसका मतलब यह है कि प्रबंधक किसी दिए गए संगठन के सभी आंतरिक आवेगों और समस्याओं को एकीकृत करने, उसकी ताकत और कमजोरियों को जानने, उसके सबसे तनावपूर्ण बिंदुओं में मामलों की स्थिति के बारे में लगातार सारी जानकारी रखने के लिए बाध्य है, और साथ ही, , उसे हर क्षण इस संगठन के हितों को उसके वरिष्ठों, निदेशक मंडल या बाहरी संरचनाओं के समक्ष प्रस्तुत करना होगा। स्वाभाविक रूप से, एक नेता, यहां तक कि सबसे लोकतांत्रिक नेता की, अपने अधीनस्थों की नज़र में एक छवि होती है, लेकिन अपने वरिष्ठों की नज़र में दूसरी। यह व्यक्ति के नैतिक दोष या उसके पाखंड से नहीं, बल्कि प्रबंधन पदानुक्रम में प्रबंधक द्वारा किए जाने वाले विभिन्न कार्यों से समझाया गया है। ऊपर से उस पर रखी गई मांगें नीचे से उस पर रखी गई मांगों से मेल नहीं खातीं।

किसी भी संगठन की गतिविधियों में सबसे महत्वपूर्ण पहलुओं में से एक इस संगठन की औपचारिक, आधिकारिक संरचना और उसी संगठन के लोगों के बीच अनौपचारिक, कहीं भी दर्ज नहीं किए गए वास्तविक संबंधों के बीच संबंध है। टीम वर्क के दौरान, एक-दूसरे के प्रति अधिकार और सम्मान का सहज वितरण होता है, जो संगठन की प्रभावशीलता के दृष्टिकोण से बहुत महत्वपूर्ण है।

परिणामस्वरूप, जितना अधिक औपचारिक और अनौपचारिक संरचनाएं मेल खाती हैं, संगठनात्मक प्रभावशीलता के लिए वातावरण उतना ही अधिक अनुकूल होता है। इसके विपरीत, संरचनाओं के बीच बेमेल या खुला संघर्ष संगठन की गतिविधियों को अवरुद्ध करता है। नेता का कार्य आंतरिक तनाव के इस स्रोत को अच्छी तरह से जानना और महसूस करना है और व्यवसाय को इस तरह से संचालित करना है कि संगठन की औपचारिक और अनौपचारिक संरचनाओं को यथासंभव करीब लाया जा सके।

संगठनों में संघर्ष के कई मुख्य कारण हैं।

संसाधन वितरण. यहां तक कि सबसे बड़े और सबसे धनी संगठनों में भी संसाधन हमेशा सीमित होते हैं। उन्हें वितरित करने की आवश्यकता लगभग अनिवार्य रूप से संघर्षों को जन्म देती है। लोग हमेशा अधिक प्राप्त करना चाहते हैं, कम नहीं, और उनकी अपनी ज़रूरतें हमेशा अधिक उचित लगती हैं।

कार्य परस्पर निर्भरता. जहां भी एक व्यक्ति (या समूह) किसी कार्य को पूरा करने के लिए दूसरे व्यक्ति (या समूह) पर निर्भर करता है, वहां संघर्ष की संभावना मौजूद होती है। उदाहरण के लिए, एक उत्पादन विभाग का प्रमुख अपने अधीनस्थों की कम उत्पादकता के लिए मरम्मत सेवा की शीघ्र और कुशलता से उपकरणों की मरम्मत करने में असमर्थता को जिम्मेदार ठहरा सकता है। बदले में, मरम्मत सेवा का प्रमुख नए कर्मचारियों को काम पर नहीं रखने के लिए मानव संसाधन विभाग को दोषी ठहरा सकता है जिनकी मरम्मत श्रमिकों को सख्त जरूरत है।

लक्ष्यों में अंतर. संगठनों में इन संघर्षों की संभावना बढ़ जाती है क्योंकि संगठन बड़ा हो जाता है और विशेष इकाइयों में टूट जाता है। उदाहरण के लिए, बिक्री विभाग मांग (बाज़ार की ज़रूरतों) के आधार पर उत्पादों की अधिक विविधता का उत्पादन करने पर ज़ोर दे सकता है; साथ ही, उत्पादन विभाग न्यूनतम लागत पर उत्पादन की मात्रा बढ़ाने में रुचि रखते हैं, जो सरल, सजातीय उत्पादों के उत्पादन द्वारा सुनिश्चित किया जाता है। व्यक्तिगत कार्यकर्ता अपने स्वयं के लक्ष्यों का पीछा करने के लिए भी जाने जाते हैं जो दूसरों के लक्ष्यों से मेल नहीं खाते हैं।

लक्ष्य प्राप्ति के तरीकों में अंतर. सामान्य लक्ष्यों को प्राप्त करने के तरीकों और साधनों पर प्रबंधकों और प्रत्यक्ष निष्पादकों के अलग-अलग विचार हो सकते हैं, अर्थात। परस्पर विरोधी हितों के अभाव में. भले ही हर कोई उत्पादकता बढ़ाना चाहता है और काम को अधिक दिलचस्प बनाना चाहता है, फिर भी लोगों के पास यह कैसे करना है इसके बारे में बहुत अलग विचार हो सकते हैं। समस्या को विभिन्न तरीकों से हल किया जा सकता है, और हर कोई मानता है कि उनका समाधान सबसे अच्छा है।

खराब संचार। संगठनों में टकराव अक्सर खराब संचार से जुड़े होते हैं। सूचना का अधूरा या गलत संचार या आवश्यक जानकारी का अभाव न केवल कारण है, बल्कि संघर्ष का एक दुष्परिणाम भी है। ख़राब संचार संघर्ष प्रबंधन में बाधा डालता है।

मनोवैज्ञानिक विशेषताओं में अंतर. यह झगड़े पैदा होने का एक और कारण है। जैसा कि पहले ही उल्लेख किया गया है, इसे मुख्य और मुख्य नहीं माना जाना चाहिए, लेकिन मनोवैज्ञानिक विशेषताओं की भूमिका को भी नजरअंदाज नहीं किया जा सकता है। प्रत्येक सामान्य व्यक्ति का एक निश्चित स्वभाव, चरित्र, आवश्यकताएँ, दृष्टिकोण, आदतें आदि होता है। प्रत्येक व्यक्ति मौलिक और अद्वितीय है।

कभी-कभी संयुक्त गतिविधियों में भाग लेने वालों के बीच मनोवैज्ञानिक मतभेद इतने अधिक होते हैं कि वे इसके कार्यान्वयन में बाधा डालते हैं और सभी प्रकार के संघर्षों की संभावना को बढ़ाते हैं। इस मामले में, हम मनोवैज्ञानिक असंगति के बारे में बात कर सकते हैं। यही कारण है कि प्रबंधक वर्तमान में "सुसंगत टीमों" के चयन और गठन पर अधिक ध्यान दे रहे हैं।

संघर्षों के सूचीबद्ध स्रोतों या कारणों के अस्तित्व से उनके घटित होने की संभावना बढ़ जाती है, हालाँकि, संघर्ष की उच्च संभावना के साथ भी, पार्टियाँ संघर्ष संबंधी बातचीत में शामिल नहीं होना चाहती हैं। कभी-कभी किसी संघर्ष में भाग लेने के संभावित लाभ लागत के लायक नहीं होते हैं। एक संघर्ष में प्रवेश करने के बाद, एक नियम के रूप में, प्रत्येक पक्ष यह सुनिश्चित करने के लिए सब कुछ करता है कि उसकी बात स्वीकार की जाए, उसका लक्ष्य प्राप्त किया जाए, और दूसरे पक्ष को भी ऐसा करने से रोका जाए। यहां संघर्ष में अंतःक्रिया का प्रबंधन करना आवश्यक है। यह कितना प्रभावी है इसके आधार पर, संघर्ष के परिणाम कार्यात्मक या निष्क्रिय हो जाएंगे। यह, बदले में, बाद के संघर्षों की संभावना को प्रभावित करेगा।

विवाद प्रबंधन।

जब संघर्ष को प्रभावी ढंग से प्रबंधित किया जाता है, तो इसके परिणाम सकारात्मक भूमिका निभा सकते हैं, अर्थात। क्रियाशील बनें, संगठन के लक्ष्यों की आगे प्राप्ति में योगदान दें।

संघर्ष संबंधी अंतःक्रियाओं को प्रबंधित करने के संरचनात्मक (संगठनात्मक) और पारस्परिक तरीके हैं।

प्रबंधन पर किए गए कार्यों, विशेष रूप से शुरुआती कार्यों में, संगठन के सामंजस्यपूर्ण कामकाज के महत्व पर जोर दिया गया। प्रशासनिक दिशा के प्रतिनिधियों का मानना था कि यदि एक अच्छा प्रबंधन सूत्र मिल जाए, तो संगठन एक सुव्यवस्थित तंत्र की तरह काम करेगा। इस दिशा के ढांचे के भीतर, संघर्षों के "प्रबंधन" के संरचनात्मक तरीके विकसित किए गए।

1. आवश्यकता का स्पष्ट निरूपण. निष्क्रिय संघर्षों को रोकने के लिए सबसे अच्छे प्रबंधन तरीकों में से एक प्रत्येक व्यक्तिगत कर्मचारी और समग्र रूप से विभाग के प्रदर्शन की आवश्यकताओं को स्पष्ट करना है; कार्य करने के लिए स्पष्ट और स्पष्ट रूप से तैयार किए गए अधिकारों और दायित्वों, नियमों की उपस्थिति।

2. समन्वय तंत्र का उपयोग. आदेश की एकता के सिद्धांत का कड़ाई से पालन करने से "संघर्ष स्थितियों" के बड़े समूहों का प्रबंधन करना आसान हो जाता है, क्योंकि अधीनस्थ जानता है कि उसे किसके आदेशों का पालन करना चाहिए। यदि श्रमिकों के बीच किसी उत्पादन मुद्दे पर असहमति है, तो वे "मध्यस्थ" - अपने सामान्य बॉस - की ओर रुख कर सकते हैं। कुछ जटिल संगठनों में विशेष एकीकरण सेवाएँ बनाई जाती हैं जिनका कार्य विभिन्न विभागों के लक्ष्यों को जोड़ना होता है। इस मामले में, यह वह सेवा है जो संघर्षों के प्रति सबसे अधिक संवेदनशील होगी।

3. सामान्य लक्ष्यों की स्थापना, सामान्य मूल्यों का निर्माण। यह संगठन की नीतियों, रणनीतियों और संभावनाओं के बारे में सभी कर्मचारियों की जागरूकता के साथ-साथ विभिन्न विभागों में मामलों की स्थिति के बारे में उनकी जागरूकता से सुगम होता है। संगठन के लक्ष्यों को समाज के लक्ष्यों के स्तर पर तैयार करना बहुत प्रभावी है। समान लक्ष्य रखने से लोगों को यह समझने में मदद मिलती है कि संघर्ष में उन्हें कैसा व्यवहार करना चाहिए, जिससे वे कार्यात्मक बन जाते हैं।

4. इनाम प्रणाली. प्रदर्शन मानदंडों की स्थापना जो विभिन्न विभागों और कर्मचारियों के हितों के टकराव को बाहर करती है। उदाहरण के लिए, पहचाने गए सुरक्षा उल्लंघनों की संख्या के आधार पर सुरक्षा कर्मियों को पुरस्कृत करने से उत्पादन और संचालन टीमों के साथ अंतहीन बेकार संघर्ष हो जाएगा। यदि सभी कर्मचारियों को पहचाने गए उल्लंघनों को दूर करने के लिए पुरस्कृत किया जाता है, तो इससे संघर्ष में कमी आएगी और सुरक्षा बढ़ेगी।

बेशक, संघर्षों से निपटना ऊपर सूचीबद्ध तरीकों तक ही सीमित नहीं है। स्थिति के आधार पर, संघर्ष संबंधी अंतःक्रियाओं के प्रबंधन के लिए अन्य प्रभावी संगठनात्मक तरीके ढूंढे जा सकते हैं।

संघर्ष स्थितियों में व्यवहार के लिए पाँच मुख्य रणनीतियाँ हैं।

दृढ़ता (मजबूरी)। जो कोई भी इस रणनीति का पालन करता है वह लोगों को हर कीमत पर अपनी बात स्वीकार करने के लिए मजबूर करने की कोशिश करता है: उन्हें दूसरों की राय और हितों में कोई दिलचस्पी नहीं है। साथ ही, वह या तो अपने साथी के साथ अपने रिश्ते में उस "कीमत" को नजरअंदाज कर देता है जो उसके कार्यों के परिणामस्वरूप चुकाई जाएगी, या बस इसके बारे में नहीं सोचता है। यह आम तौर पर स्वीकार किया जाता है कि बातचीत में भाग लेने वालों (जैसे, उदाहरण के लिए, किसी परिवार या संगठन में) के बीच जितने अधिक दीर्घकालिक संबंध होंगे, न केवल तत्काल लाभ की परवाह करना, बल्कि रिश्ते को बनाए रखने की भी परवाह करना उतना ही उचित होगा। . यह शैली आक्रामक व्यवहार से जुड़ी है और अन्य लोगों को प्रभावित करने के लिए जबरदस्ती और पारंपरिक अधिकार का उपयोग करती है।

यह शैली प्रभावी हो सकती है यदि इसका उपयोग ऐसी स्थिति में किया जाता है जो संगठन के अस्तित्व को खतरे में डालता है - और कभी-कभी इसे लगातार जारी रखना पड़ता है। इस रणनीति का एक महत्वपूर्ण नुकसान अधीनस्थों की पहल का दमन और रिश्तों के बिगड़ने के कारण बार-बार संघर्ष छिड़ने की संभावना है।

चोरी (चोरी)। जो व्यक्ति इस रणनीति का पालन करता है वह संघर्ष से बचना चाहता है। ऐसा व्यवहार उचित हो सकता है यदि असहमति का विषय किसी व्यक्ति के लिए बहुत मूल्यवान नहीं है, यदि स्थिति स्वयं हल हो सकती है (ऐसा शायद ही कभी होता है, लेकिन ऐसा होता है), यदि अब उत्पादक "समाधान" के लिए कोई स्थितियां नहीं हैं संघर्ष, लेकिन कुछ समय बाद वे प्रकट होंगे। यह रणनीति अवास्तविक संघर्षों के मामले में भी प्रभावी है।

अनुकूलन (अनुपालन) में एक व्यक्ति द्वारा अपने हितों का त्याग, उन्हें दूसरे के लिए बलिदान करने की इच्छा, उससे आधे रास्ते में मिलने की इच्छा शामिल है। इस रणनीति को तब तर्कसंगत माना जा सकता है जब किसी व्यक्ति के लिए असहमति का विषय विपरीत पक्ष के साथ संबंध की तुलना में कम मूल्य का हो, जब "सामरिक हानि" की स्थिति में "रणनीतिक लाभ" की गारंटी नहीं होती है। यदि यह रणनीति किसी प्रबंधक के लिए प्रभावी हो जाती है, तो संभवतः वह अपने अधीनस्थों को प्रभावी ढंग से प्रबंधित करने में सक्षम नहीं होगा।

समझौता। इस शैली की विशेषता दूसरे पक्ष के दृष्टिकोण को स्वीकार करना है, लेकिन केवल एक निश्चित सीमा तक। स्वीकार्य समाधान की खोज आपसी रियायतों के माध्यम से की जाती है।

प्रबंधन स्थितियों में समझौता करने की क्षमता को अत्यधिक महत्व दिया जाता है, क्योंकि यह दुर्भावना को कम करता है और संघर्ष को अपेक्षाकृत जल्दी दूर करने की अनुमति देता है। लेकिन कुछ समय बाद, समझौता समाधान के दुष्परिणाम भी सामने आ सकते हैं, उदाहरण के लिए, "आधे समाधान" से असंतोष। इसके अलावा, थोड़ा संशोधित रूप में संघर्ष फिर से उत्पन्न हो सकता है, क्योंकि जिस समस्या ने इसे जन्म दिया, उसका पूरी तरह से समाधान नहीं हुआ है।

सहयोग (समस्या समाधान)। यह शैली संघर्ष के पक्षों के इस विश्वास पर आधारित है कि मतभेद, स्मार्ट लोगों के अपने विचार रखने का अपरिहार्य परिणाम है कि क्या सही है और क्या गलत है। इस रणनीति के साथ, प्रतिभागी एक-दूसरे की अपनी राय के अधिकार को पहचानते हैं और इसे स्वीकार करने के लिए तैयार होते हैं, जिससे उन्हें असहमति के कारणों का विश्लेषण करने और सभी के लिए स्वीकार्य समाधान खोजने का अवसर मिलता है। जो सहयोग पर भरोसा करता है वह दूसरों की कीमत पर अपने लक्ष्य को हासिल करने की कोशिश नहीं करता, बल्कि समस्या का समाधान ढूंढता है। संक्षेप में, सहयोग के प्रति रवैया आमतौर पर इस प्रकार तैयार किया जाता है: "यह आप मेरे खिलाफ नहीं हैं, लेकिन हम समस्या के खिलाफ एक साथ हैं।"

स्थिति के अनुसार, संघर्ष में भाग लेने वालों की व्यक्तिगत मनोवैज्ञानिक विशेषताओं को ध्यान में रखते हुए, प्रबंधक को संघर्ष समाधान की विभिन्न पारस्परिक शैलियों को लागू करना चाहिए, लेकिन सहयोग की रणनीति मुख्य होनी चाहिए, क्योंकि यह वह है जो अक्सर बनाती है संघर्ष कार्यात्मक.

लेकिन यह याद रखना चाहिए कि संघर्ष पर काबू पाने के कोई सार्वभौमिक तरीके नहीं हैं। संघर्ष को "समाधान" करने के लिए, स्थिति से पूरी तरह से जुड़ना ही एकमात्र संभव तरीका है। केवल इन सभी सवालों के जवाब देकर, किसी दिए गए संगठन के सार को समझकर, और कंपनी की मौजूदा स्थिति का "अभ्यस्त" होकर ही कोई संघर्ष का निदान कर सकता है, इसकी प्रकृति का अध्ययन कर सकता है और व्यवहार की इष्टतम रणनीति और इस पर काबू पाने के तरीकों के बारे में सिफारिशें दे सकता है। .

रणनीतिक हस्तक्षेप कई चरणों द्वारा निर्धारित होता है, यानी संघर्ष समाधान के मुख्य चरण। हम इन कदमों को अद्वितीय बिंदुओं के रूप में मानेंगे जहां महत्वपूर्ण निर्णय निर्धारित और किए जाने चाहिए - हस्तक्षेपों की उपयुक्तता, उनके प्रकारों पर।

संघर्ष के पक्षों को संघर्ष के सकारात्मक समाधान के लिए प्रयास करना चाहिए और एक सलाहकार की मदद से तदनुसार कार्य करना चाहिए। इसलिए, दोनों पक्षों में से किसी को भी प्राथमिकता दिए बिना, उनके साथ अच्छे संबंध स्थापित करना बहुत महत्वपूर्ण है, क्योंकि इस मामले में उसकी गतिविधियाँ प्रभावी नहीं होंगी:

दोनों पक्षों के साथ शीघ्र संबंध स्थापित करें;

इस संघर्ष की स्थिति के संबंध में अपने इरादे स्पष्ट करें;

स्वयं को सहायता प्रदान करें.

संघर्ष में शामिल पक्षों की संरचना को स्पष्ट रूप से समझना आवश्यक है।

अस्पष्ट नेतृत्व, आंतरिक शक्ति संघर्ष और तीव्र प्रतिद्वंद्विता संघर्ष समाधान में एक महत्वपूर्ण बाधा बन सकती है। अनौपचारिक नेताओं को जानना और न केवल उनकी राय जानना, बल्कि संघर्ष समाधान प्रक्रिया में सक्रिय भागीदारी के लिए उनकी तत्परता की डिग्री भी जानना बहुत महत्वपूर्ण है।

3. आपको, एक मानव संसाधन प्रबंधक के रूप में, विभाग के विशेषज्ञों में से एक के काम पर प्रतिक्रिया प्रदान करने के लिए नियुक्त किया गया है। एक निश्चित समय के लिए, आप इस कर्मचारी पर करीब से नज़र डालते हैं और स्थापित करते हैं कि कर्मचारी में अच्छी क्षमताएं हैं, लेकिन कुछ मामलों में वह काम का सामना नहीं कर पाता है, जिससे आलोचना होती है। आप उससे इस बारे में बात करने के लिए उसे अपने स्थान पर आमंत्रित करें। आलोचना के बुनियादी नियमों का नाम बताइए, दिखाएँ कि आप इस बातचीत की संरचना कैसे करेंगे

यूरी मुखिन ने कहा, "आलोचना एक आशीर्वाद है।" दरअसल, आलोचना के बिना आगे बढ़ना असंभव है। किसी को उन कमियों को इंगित करना चाहिए जिन्हें ठीक करने की आवश्यकता है। यदि आप आलोचना के साथ पर्याप्त और सही ढंग से व्यवहार करते हैं, तो आप सफलता प्राप्त कर सकते हैं, और इसलिए पूर्णता प्राप्त कर सकते हैं।

आलोचना प्रगति का इंजन है.

कुछ का मानना है कि आलोचना प्रगति का इंजन है, दूसरों का मानना है कि यह बुराई है। और वास्तव में?

आलोचना (फ्रांसीसी शब्द क्रिटिक से, प्राचीन ग्रीक xyfykYu fEchnz "अलग करने की कला, निर्णय")। यह किसी विवाद में तर्क-वितर्क, विरोधाभासों, त्रुटियों की पहचान करने और उनका विश्लेषण करने के रूपों में से एक है।

आलोचना आपको अपनी कमजोरियों को देखने में मदद करती है, और यह आपको प्रेरित करती है, आपको सुधार करने, आगे बढ़ने के लिए मजबूर करती है, और आपको सकारात्मक सोच के लिए तैयार करती है।

आलोचना के बुनियादी नियम:

आलोचना करने से पहले, आपको आलोचना के बुनियादी नियमों को जानना होगा, ताकि अशिष्टता में न पड़ें और जवाब में न सुनें: "मैं ऐसा ही हूं।" जो आलोचना करता है वह हमेशा क्रोधित होने का प्रयास करता है, और जिसकी आलोचना की जाती है वह वापस लौटने की इच्छा महसूस करता है।

हर समय के लिए एक सार्वभौमिक ज्ञान है: "पहले सोचें अपना मुँह कैसे खोलें". और जब आलोचना की बात आती है, तो आपको दो बार सोचने की जरूरत है।

चुप रहना ही बेहतर है.

आलोचना के सबसे महत्वपूर्ण नियमों में से एक: "चुप रहना बेहतर है।" उदाहरण के लिए, ऐसी स्थितियों में:

जब समस्या आपसे व्यक्तिगत रूप से या आपके कार्यस्थल से संबंधित न हो।

यदि आप विवाद के मामले में अक्षम हैं, या आप उस मामले के सभी पहलुओं से परिचित नहीं हैं जिसके बारे में विवाद चल रहा है। यदि जिस व्यक्ति की आप आलोचना करने जा रहे हैं, उसे पहले ही अपने वरिष्ठों से "खींचना" मिल चुका है और सब कुछ समझ लिया है.

आप टीम में नये हैं और आपके पास पर्याप्त अधिकार नहीं हैं।

कोई अपराध नहीं होना चाहिए.

कोई अपराध नहीं होना चाहिए - यह आलोचना के मुख्य नियमों में से एक है। ऐसा प्रतीत होता है कि जब किसी व्यक्ति की आलोचना की जाती है, तो उसे आनन्दित होना चाहिए: वह अच्छे के लिए आलोचना करता है! हकीकत में, सब कुछ अलग तरह से होता है। अधिकांश लोग आलोचना को व्यक्तिगत अपमान के रूप में दर्दनाक रूप से देखते हैं। आलोचना किसी व्यक्ति की नहीं, बल्कि उसके कार्य की होनी चाहिए। यदि आप मारिया इवानोव्ना से कहते हैं, जो काम के लिए लगातार देर से आती है: मारिया इवानोव्ना, तुम नहीं जानती कि अपना समय कैसे व्यवस्थित किया जाए!", तो स्वाभाविक रूप से वह नाराज हो जाएगी। और यदि आप पूछें कि वह देर से क्यों आई, तो अपने जीवन से एक उदाहरण दें, अपनी गलतियों को याद रखें। आपके सहकर्मी को लगेगा कि आप उसका नुकसान नहीं चाहते और आप खुद को उससे बेहतर नहीं मानते। अंततः, हर कोई गलतियाँ करता है। आलोचनाएँ आमने-सामने व्यक्त करना सबसे अच्छा है। यदि आप गवाहों के सामने आलोचना करते हैं, तो व्यक्ति आहत हो सकता है और रोना शुरू कर सकता है या बहुत आक्रामक हो सकता है।

प्रशंसा आलोचना का एक हथियार है.

जब कोई व्यक्ति घबराया हुआ हो तो उसकी आलोचना नहीं करनी चाहिए। आप असभ्य हो सकते हैं. मनोवैज्ञानिक सलाह देते हैं कि आलोचनात्मक टिप्पणी करने से पहले व्यक्ति की प्रशंसा करनी चाहिए। प्रशंसा आलोचना का एक हथियार है! लेकिन निःसंदेह, किसी एक के साथ नहीं। "तातियाना, तुम बहुत प्यारी लग रही हो, यह पोशाक तुम पर बहुत अच्छी लगती है," और फिर त्रैमासिक रिपोर्ट की आलोचना करना शुरू कर देते हैं। यह काम नहीं करेगा! काम के गुणों की प्रशंसा करके शुरुआत करना बेहतर है: "तातियाना, आपने हमेशा रिपोर्ट इतनी सटीकता से पूरी की है, इस बार क्या हुआ?" आपको अपनी आलोचनात्मक टिप्पणी को अपने प्रतिद्वंद्वी की प्रशंसा और विश्वास के साथ समाप्त करना चाहिए। “तान्या, अपने अनुभव से, अपनी प्रतिभा से, तुम निश्चित रूप से सब कुछ जल्दी ठीक कर लोगी। मैं इस बारे में 100% आश्वस्त हूं।"

पुरानी गलतियों को याद न करें.

"पिछली बार आप एक ग्राहक को कॉल करना भूल गए थे, पिछले हफ्ते आपने एक सहकर्मी के साथ अभद्र व्यवहार किया था, कल आप काम के लिए देर से आए थे," आप अपने सहकर्मी को डांटते हैं। ऐसा नहीं करना चाहिए. यह कल, परसों, एक महीना पहले की बात है और इस सब पर पहले से ही चर्चा और आलोचना हो चुकी थी। आलोचना के नियम कहते हैं कि आपको ऐसा नहीं करना चाहिए, पुरानी गलतियों को याद नहीं करना चाहिए। "वे मुझे परेशान करते हैं," आप कहते हैं। शांत हो जाएं और लोक ज्ञान को याद रखें: "पुराने को कौन याद रखेगा"... हमेशा अपने प्रतिद्वंद्वी को बोलने देने का प्रयास करें, ऐसा मध्य युग न बनाएं जब आरोपी को वोट देने का अधिकार न हो।

इसे कैसे ठीक करें और क्या करें.

आलोचना का सबसे महत्वपूर्ण नियम यह समझना है कि किसी गलती को कैसे सुधारा जाए और इसके बारे में क्या किया जाए। आपको इस तरह से आलोचना करने की ज़रूरत है कि आलोचना करने वाला सहकर्मी अपने दिल से यह न कहे: "आप स्वयं ऐसे व्यक्ति हैं जो काम कर सकते हैं, काम करते हैं, और जो नहीं कर सकते, वह आलोचना करते हैं।" आपको अपनी गलतियों को स्वीकार करने की कोशिश करनी होगी और जिस व्यक्ति की आप आलोचना कर रहे हैं उसकी गलतियाँ, और फिर तय करें कि उन्हें कैसे ठीक किया जाए और ऐसा दोबारा होने से रोकने के लिए क्या किया जाना चाहिए।

विभेदक एक दृष्टिकोण।

आलोचना करते समय आपको निंदा नहीं करनी चाहिए। विशेष रूप से सामान्य तिरस्कार से बचने का प्रयास करें, जैसे: "आप सभी बुरा काम कर रहे हैं!" आपको अपने सहकर्मी के व्यक्तिगत गुणों को ध्यान में रखते हुए विशेष रूप से और विस्तार से आलोचना करने की आवश्यकता है। हर किसी को एक अलग, यानी व्यक्तिगत दृष्टिकोण की आवश्यकता होती है। सभी लोग अलग-अलग हैं: एक व्यक्ति के लिए एक संकेत देना पर्याप्त है और वह तुरंत "जमीन खोदने" के लिए दौड़ पड़ेगा, जबकि दूसरा केवल अश्लीलता की भाषा समझता है, और तीसरे के लिए केवल फटकार का ही असर हो सकता है।

दरवाजे से चिल्लाओ मत.

आप किसी कर्मचारी के काम से संतुष्ट नहीं हैं तो उसे कारपेट पर बुलाएं. बस दरवाजे से चिल्लाना मत, और आपके कार्यालय के दरवाजे खोलने के तुरंत बाद आलोचना शुरू मत करना। आलोचना दूर से शुरू होनी चाहिए। पता लगाएँ कि चीजें कैसी चल रही हैं, काम कैसे प्रगति कर रहा है, और उसके बाद ही उसे बताएं कि आप उसके काम से विशेष रूप से खुश नहीं हैं। फिर मिलकर बाहर निकलने का रास्ता खोजें।

मैं इस वार्तालाप की संरचना इस प्रकार करूँगा:

सबसे महत्वपूर्ण नियम" दरवाजे से चिल्लाओ मत»

1. मैं नियम से शुरू करूंगा: " प्रशंसा आलोचना का एक हथियार है»

- "तातियाना, तुम हमेशा अपना काम इतनी सटीकता से करती हो, इस बार क्या हुआ?"

2. निम्नलिखित नियम: " कैसे ठीक करें और क्या करें" हमें इसका कारण पता लगाना होगा कि यह काम क्यों नहीं करता है।

- "तातियाना, शायद तुम्हें कुछ समझ नहीं आ रहा है या तुम्हारे पास पर्याप्त समय नहीं है?"

यदि वह नहीं समझती है, तो आपको तात्याना को इस समस्या का पता लगाने में मदद करने के लिए एक अधिक अनुभवी कर्मचारी को निर्देश देने की आवश्यकता है। और यदि कारण समय की कमी है, तो आपको इस कर्मचारी की मात्रा का विश्लेषण करने की आवश्यकता है, हो सकता है कि उसके पास अन्य कर्मचारियों की तुलना में अधिक काम हो, यदि यही कारण है, तो आपको काम को कर्मचारियों के बीच वितरित करने की आवश्यकता है विभाग।

3. और बातचीत को इस नियम के साथ समाप्त करें: " प्रशंसा आलोचना का एक हथियार है“आपको अपने प्रतिद्वंद्वी की प्रशंसा और विश्वास के साथ एक आलोचनात्मक टिप्पणी को समाप्त करने की भी आवश्यकता है।

- “तान्या, अपने अनुभव से, अपनी प्रतिभा से, तुम निश्चित रूप से सब कुछ जल्दी ठीक कर लोगी। मैं इस बारे में 100% आश्वस्त हूं।"

4. एक खुदरा व्यापार उद्यम की दुकानों के काम के निरीक्षण के दौरान, लोडर वासिलिव आई.पी. द्वारा काम में बार-बार देरी का खुलासा हुआ। और विक्रेता याकोवेंको एस.ए.. स्टोर निदेशक को संबोधित व्याख्यात्मक नोट में, विक्रेता याकोवेंको एस.ए. संकेत दिया कि उसके 2 छोटे बच्चे हैं, जिन्हें वह सुबह शहर के दूसरी ओर स्थित एक किंडरगार्टन में ले जाती है, जो उसके देर से आने का कारण है; लोडर वासिलिव आई.पी. उन्होंने व्याख्यात्मक नोट में देरी के लिए ठोस कारण नहीं बताए। ऐसी स्थिति में एक नेता को क्या करना चाहिए? प्रत्येक कर्मचारी पर कौन से आर्थिक, प्रशासनिक, सामाजिक-मनोवैज्ञानिक तरीके लागू करना उचित है। उनके सार को प्रकट करें

कार्मिक प्रबंधन के तरीके संगठन के कामकाज की प्रक्रिया में उनकी गतिविधियों के समन्वय के लिए व्यक्तिगत श्रमिकों की टीमों को प्रभावित करने के तरीके हैं।

परंपरागत रूप से, कार्मिक प्रबंधन विधियों के तीन समूह हैं:

प्रशासनिक;

आर्थिक;

सामाजिक-मनोवैज्ञानिक.

कार्मिक प्रबंधन के प्रशासनिक तरीके।

प्रशासनिक तरीकों का समूह श्रम गतिविधि के लिए शक्ति और नियामक समर्थन के उपयोग पर आधारित है। प्रशासनिक प्रबंधन विधियों को संगठनात्मक और नियामक प्रभाव के रूप में लागू किया जाता है।

संगठनात्मक प्रभाव में शामिल हैं:

संगठनात्मक विनियमन (विभागों पर उनके कार्यों, अधिकारों और जिम्मेदारियों को परिभाषित करने वाले नियमों का विकास, स्टाफिंग शेड्यूल का विकास);

संगठनात्मक मानकीकरण (विभिन्न मानकों का विकास, उदाहरण के लिए, श्रम मानक (ग्रेड, दरें), लाभप्रदता मानक, आंतरिक नियम, आदि);

संगठनात्मक और पद्धति संबंधी निर्देश (कार्य विवरण, कार्य करने के लिए पद्धति संबंधी निर्देश, कार्य निर्देश, आदि)।

संगठनात्मक विनियमन के अधिनियमऔर संगठनात्मक और पद्धति संबंधी निर्देश मानक हैं।

प्रशासनिक प्रभाव एक आदेश, निर्देश या निर्देश के रूप में व्यक्त किया जाता है, जो गैर-मानक प्रकृति के कानूनी कार्य हैं। प्रबंधन निर्णयों को कानूनी बल देने के लिए इन्हें प्रकाशित किया जाता है। आदेश संगठन के लाइन मैनेजर द्वारा जारी किए जाते हैं, आदेश और निर्देश विभाग प्रमुखों द्वारा जारी किए जाते हैं।

आदेशकिसी विशिष्ट समस्या को हल करने के लिए प्रबंधक से लिखित या मौखिक मांग है।

आदेशअधीनस्थों के लिए कार्य से संबंधित व्यक्तिगत मुद्दों को हल करने के लिए एक लिखित या मौखिक आवश्यकता है।

कार्मिक प्रबंधन के आर्थिक तरीके।

आर्थिक तरीकों को आर्थिक तंत्र के तत्वों के रूप में समझा जाता है जो किसी संगठन के कामकाज और विकास को सुनिश्चित करता है। कार्मिक प्रबंधन के आर्थिक तरीकों की भूमिका एक निश्चित परिणाम प्राप्त करने के लिए श्रम संसाधनों को जुटाना है।

यहां सबसे महत्वपूर्ण तरीका कार्य गतिविधि की प्रेरणा है, जिसमें ज्यादातर मामलों में श्रमिकों के लिए सामग्री प्रोत्साहन शामिल होता है। मुख्य प्रेरक कारक आमतौर पर वेतन होता है। इसके अलावा, कार्मिक प्रबंधन के लिए एक आवश्यक उपकरण भुगतान, बोनस, लाभ आदि की एक प्रणाली है, जो कर्मचारी प्रेरणा पर अतिरिक्त आर्थिक लाभ प्रदान करती है। आर्थिक तरीकों में कर्मचारियों के लिए सामाजिक सुरक्षा के तत्व भी शामिल हैं (उदाहरण के लिए, भोजन, यात्रा, आराम के लिए भुगतान, चिकित्सा सहित विभिन्न प्रकार के बीमा का प्रावधान, आदि)।

आर्थिक तरीकों का उपयोग सख्ती से उनके भुगतान पर आधारित होना चाहिए। इसका मतलब यह है कि कर्मचारियों के लिए सामग्री प्रोत्साहन में निवेश से नियोजित अवधि में किए गए कार्य की गुणवत्ता में सुधार करके संगठन को लाभ मिलना चाहिए।

कार्मिक प्रबंधन के सामाजिक और मनोवैज्ञानिक तरीके।

कार्मिक प्रबंधन के सामाजिक और मनोवैज्ञानिक तरीके समाजशास्त्र और मनोविज्ञान के नियमों के उपयोग पर आधारित हैं और मुख्य रूप से व्यक्ति, समूह और सामूहिक के हितों को प्रभावित करने में शामिल हैं। किसी व्यक्ति को प्रभावित करने के लिए मनोवैज्ञानिक तरीकों का उपयोग किया जाता है और किसी समूह या सामूहिक को प्रभावित करने के लिए समाजशास्त्रीय तरीकों का उपयोग किया जाता है।

मनोवैज्ञानिक तरीकों का उपयोग करने के सबसे महत्वपूर्ण परिणामों में मनोवैज्ञानिक संघर्षों (घोटालों, शिकायतों, तनाव आदि) को कम करना, प्रत्येक कर्मचारी की मनोवैज्ञानिक विशेषताओं के आधार पर कैरियर विकास का प्रबंधन करना, एक स्वस्थ वातावरण सुनिश्चित करना, व्यवहार के मानदंडों के आधार पर एक संगठनात्मक संस्कृति बनाना शामिल है। एक आदर्श कर्मचारी की छवि.

समाजशास्त्रीय तरीकेआपको टीम में कर्मचारियों का उद्देश्य और स्थान स्थापित करने, नेताओं की पहचान करने, प्रेरणा को काम के परिणामों से जोड़ने, प्रभावी संचार सुनिश्चित करने और औद्योगिक संघर्षों को हल करने की अनुमति देता है। कर्मियों के साथ काम करने में समाजशास्त्रीय तरीके भी वैज्ञानिक उपकरण हैं और आपको कर्मियों के चयन, मूल्यांकन, नियुक्ति और प्रशिक्षण के लिए आवश्यक डेटा एकत्र करने के साथ-साथ सूचित कर्मियों के निर्णय लेने की अनुमति देते हैं। समाजशास्त्रीय विधियों के उपकरणों में प्रश्नावली, साक्षात्कार, सोशियोमेट्रिक विधि, अवलोकन विधि आदि शामिल हैं।

कार्मिक प्रबंधन के तरीकेप्रबंधन कार्यों (मानकीकरण, योजना, संगठन, समन्वय, उत्तेजना, नियंत्रण, विश्लेषण, लेखांकन) से संबंधित के आधार पर भी वर्गीकृत किया जा सकता है। इस सुविधा पर आधारित विधियाँ हैं:

संगठन को कार्मिक उपलब्ध कराना;

कार्मिक मूल्यांकन;

वेतन के संगठन;

कैरियर प्रबंधन;

व्यावसायिक प्रशिक्षण;

अनुशासनात्मक संबंधों का प्रबंधन करना;

सुरक्षित कार्य परिस्थितियाँ सुनिश्चित करना।

याकोवेंको एस.ए. को नियुक्ति के समय रोजगार समझौते में इस स्थिति पर चर्चा करनी चाहिए थी, ताकि पहली चेतावनी बिना किसी फटकार के हो।

या रूसी संघ के श्रम संहिता के अनुच्छेद 93 के अनुसार। पार्ट टाइम वर्क

नियोक्ता एक गर्भवती महिला, माता-पिता (अभिभावक, ट्रस्टी) में से एक के अनुरोध पर चौदह वर्ष से कम उम्र के बच्चे (विकलांग) के अनुरोध पर अंशकालिक कार्य दिवस (शिफ्ट) या अंशकालिक कार्य सप्ताह स्थापित करने के लिए बाध्य है। अठारह वर्ष से कम आयु का बच्चा)

(रूसी संघ के श्रम संहिता का अनुच्छेद 93) अंशकालिक काम करते समय, कर्मचारी के वेतन का भुगतान उसके काम करने के समय के अनुपात में या उसके द्वारा किए गए काम की मात्रा के आधार पर किया जाता है।

इस प्रकार, उसे नियोक्ता को लिखित रूप में आवेदन करने का अधिकार है कि वह उसके लिए अंशकालिक कार्य दिवस, मान लीजिए 7 या 7.5 घंटे निर्धारित करे, ताकि यह बाद में शुरू हो, उस समय को ध्यान में रखते हुए जिसके लिए वह देर से आई है।

कानूनी परिभाषा.

कला के भाग 4 के अनुसार। रूसी संघ के श्रम संहिता के 189, आंतरिक श्रम नियम - यह एक स्थानीय मानक अधिनियम है जो रूसी संघ के श्रम संहिता और अन्य संघीय कानूनों के अनुसार, कर्मचारियों को काम पर रखने और बर्खास्त करने की प्रक्रिया, मूल अधिकारों को नियंत्रित करता है। रोजगार अनुबंध के पक्षों के कर्तव्य और जिम्मेदारियां, काम के घंटे, आराम की अवधि, कर्मचारियों पर लागू प्रोत्साहन उपाय और दंड, साथ ही इस नियोक्ता के साथ श्रम संबंधों को विनियमित करने के अन्य मुद्दे। इस प्रकार, कार्य की शुरुआत और समाप्ति, आराम के लिए प्रदान किया गया समय और कार्य से अवकाश आदि? नियमों में आवश्यक रूप से तय किये गये हैं।

विलंबता - कार्य शिफ्ट की शुरुआत में कार्यस्थल से किसी कर्मचारी की अनुपस्थिति, आराम और भोजन आदि के लिए अवकाश समाप्त होने के बाद काम पर असामयिक उपस्थिति आदि? - नियोक्ता को अनुशासनात्मक अपराध के रूप में वर्गीकृत करने का अधिकार है, अर्थात, किसी कर्मचारी द्वारा उसे सौंपे गए श्रम कर्तव्यों की गलती के कारण विफलता या अनुचित प्रदर्शन (रूसी संघ के श्रम संहिता के अनुच्छेद 192 का भाग 1)।

यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि श्रम अनुशासन का उल्लंघन करने पर कर्मचारियों को दंडित करने के लिए नियोक्ता बाध्य नहीं है, बल्कि उसके पास केवल अधिकार है। यदि नियोक्ता इस अधिकार का प्रयोग करने का इरादा रखता है, तो उस पर अनुशासनात्मक मंजूरी लगाते समय, कला के भाग 5 के मानदंडों द्वारा निर्देशित किया जाएगा। रूसी संघ के श्रम संहिता के 192 में, किए गए अपराध की गंभीरता, जिन परिस्थितियों में यह किया गया था, को ध्यान में रखना आवश्यक है, और कर्मचारी के पिछले व्यवहार और काम के प्रति उसके रवैये को भी नहीं भूलना चाहिए।

पर्याप्त सज़ा

अनुशासनात्मक अपराध होने के कारण देर से आने पर अनुशासनात्मक कार्रवाई हो सकती है। रूसी संघ के श्रम संहिता का अनुच्छेद 192 निम्नलिखित प्रकार के अनुशासनात्मक प्रतिबंधों का प्रावधान करता है:

टिप्पणी;

डाँटना;

उचित कारणों से बर्खास्तगी.

यदि कर्मचारी ने पहले श्रम अनुशासन का उल्लंघन नहीं किया है, तो उसे फटकार या फटकार जारी करके देर से आने के लिए दंडित किया जा सकता है। अनुशासनात्मक प्रतिबंध लागू करने की प्रक्रिया कला में परिभाषित है। 193 रूसी संघ का श्रम संहिता। इस लेख के भाग 1 द्वारा निर्देशित, अनुशासनात्मक मंजूरी लागू करने से पहले, नियोक्ता को दिवंगत कर्मचारी से लिखित स्पष्टीकरण का अनुरोध करना होगा। नियोक्ता को बाद में किसी कर्मचारी को कानून द्वारा प्रदान की गई अनुशासनात्मक जिम्मेदारी में लाने की प्रक्रिया के अनुपालन की पुष्टि करने का अवसर मिलने के लिए, लिखित रूप में इस तरह के स्पष्टीकरण की आवश्यकता होना उचित है (परिशिष्ट 1)।

कर्मचारी को किए गए अपराध (विलंबता) का लिखित स्पष्टीकरण प्रदान करने की आवश्यकता की अधिसूचना से परिचित होना चाहिए। यदि देर से आने वाला इस अधिसूचना को प्राप्त करने से इनकार करता है, तो एक संबंधित अधिनियम तैयार किया जाना चाहिए (परिशिष्ट 2)।

यदि दो कार्य दिवसों के बाद कर्मचारी निर्दिष्ट स्पष्टीकरण नहीं देता है, तो काम के लिए देर से आने के संबंध में स्पष्टीकरण देने से इनकार करने का एक अधिनियम तैयार किया जाता है।

कला के भाग 2 के अनुसार. रूसी संघ के श्रम संहिता के 193, किसी कर्मचारी द्वारा स्पष्टीकरण प्रदान करने में विफलता अनुशासनात्मक मंजूरी लागू करने में बाधा नहीं है। हालाँकि, जब तक श्रम अनुशासन के उल्लंघनकर्ता से स्पष्टीकरण प्राप्त नहीं होता है या विधायक द्वारा स्थापित समय सीमा के भीतर संबंधित अधिनियम तैयार नहीं किया जाता है, तब तक कर्मचारी पर अनुशासनात्मक कार्रवाई लागू नहीं की जा सकती है।

ग्रन्थसूची

ई.एल. ड्रेचेवा एल.आई. छात्रों के लिए यूलिकोव "प्रबंधन" पाठ्यपुस्तक। संस्थाओं का वातावरण. प्रो शिक्षा। प्रकाशन केंद्र "अकादमी" 2002 दूसरा संस्करण।

ए. एच. मेस्कॉन "प्रबंधन के बुनियादी सिद्धांत" 1992।

http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=10609

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