Organizācijas kultūras uzlabošanas pasākumu efektivitātes novērtēšana. Vadības stila un organizācijas kultūras uzlabošanas pasākumu efektivitātes aprēķins

Organizācijas kultūras jēdziens, tās galvenie elementi, principi, veidošanas un uzturēšanas metodes. Pasākumu izstrāde organizācijas kultūras uzlabošanai uzņēmumā Irkutskenergosbyt LLC. Personāla rezerves veidošana, personāla sastāvs un struktūra.

Nosūtiet savu labo darbu zināšanu bāzē ir vienkārši. Izmantojiet zemāk esošo veidlapu

Studenti, maģistranti, jaunie zinātnieki, kuri izmanto zināšanu bāzi savās studijās un darbā, būs jums ļoti pateicīgi.

Līdzīgi dokumenti

Organizācijas kultūras jēdziens, vērtības un normas. Organizācijas kultūras izpētes pieejas. Organizācijas kultūras veidošanas metodes. Uz sektorālo pieeju balstītas organizācijas kultūras ideoloģijas veidošana uzņēmumā FermaStroyKomplekt LLC.

diplomdarbs, pievienots 02.05.2012


Organizācijas kultūras jēdziens, tā elementi. Organizācijas kultūras objektīvie un subjektīvie aspekti. Vadības un organizācijas kultūras mijiedarbības iespējas. Kommunenergo OJSC organizācijas kultūras analīze un priekšlikumi tās attīstībai.

kursa darbs, pievienots 07.11.2013


Organizācijas kultūras veidošanās jēdziens un principi, loma un nozīme mūsdienu uzņēmuma darbībā, elementi, modeļi un veidi, vadība. Pētāmā uzņēmuma organizatoriskās kultūras efektivitātes analīze, ieteikumi tās uzlabošanai.

diplomdarbs, pievienots 05.06.2014


Organizācijas kultūras jēdziens, struktūra un galvenie elementi, tās nozīmes novērtējums mūsdienu uzņēmuma darbībā. Uzņēmuma kultūras plānošanas uzdevumi un funkcijas, tās veidošanās mehānisms. Pasākumi organizācijas kultūras uzlabošanai.

diplomdarbs, pievienots 26.12.2010


Organizācijas kultūras jēdziens un nozīme, tās struktūra un galvenie elementi, veidošanas principi un posmi. Galvenie organizācijas kultūras vadības mehānismi. Organizācijas kultūras ietekmes uz Google veiktspēju novērtēšana.

kursa darbs, pievienots 26.03.2011


Organizācijas kultūras definīcija un jēdziens. Organizācijas kultūras līmeņi. Veiksmīgiem uzņēmumiem raksturīgas vērtību sistēmas veidošanas pamatprincipi. Telecom LLC organizatoriskās kultūras novērtēšanas un veidošanas metodoloģijas efektivitāte.

kursa darbs, pievienots 05.07.2011


Organizācijas kultūras struktūra, īpašības, funkcijas un veidi, tās ietekme uz organizāciju un darbinieku uzvedību. Organizācijas kultūras veidošana, vadība un pārneses metodes. Izmaiņu iemesli un instrumenti organizācijas kultūras uzlabošanai.

kursa darbs, pievienots 15.05.2011


Kas ir organizācija? Analītiska pieeja organizācijas kultūrai. Organizācijas kultūras struktūra un saturs. Organizācijas kultūras veidošanās. Kultūras ietekme uz organizācijas efektivitāti. Organizācijas kultūras maiņa.

kursa darbs, pievienots 09.10.2006

(Uzņēmējdarbības organizatoriskās kultūras efektivitātes novērtējums)

Tirgus ekonomikas rašanās Krievijā un vietējo uzņēmēju ienākšana starptautiskajos tirgos ir būtiski paaugstinājusi prasības uzņēmuma vadības līmenim un moderno vadības tehnoloģiju izmantošanai. Jaunu metožu un lietišķo vadības instrumentu meklēšana, kas nodrošina efektīvu uzņēmējdarbību Krievijas sabiedrības dziļas transformācijas un modernizācijas procesā, izejot no ekonomiskās krīzes, nosaka organizācijas kultūras praktisko nozīmi un perspektīvas.

Jebkurš Krievijas uzņēmums, kas cenšas iet līdzi laikam, nevar būt viens no tā pamatnostādnēm efektīvas organizācijas kultūras veidošana, kas vieno visus darbiniekus vienotam mērķim, veicinot organizācijas elastīgu uzvedību mainīgā ārējā vidē.

Organizācijas kultūra vistiešākajā veidā ietekmē organizāciju darbības gala rezultātus un līdz ar to lielā mērā nosaka to darbības efektivitāti. Tajā pašā laikā, jo efektīvāk tiek izmantota organizācijas kultūra, jo efektīvāk tiek veikts ražošanas process ar atbilstošu resursu atbalstu. Viena no būtiskākajām ekonomiskajām problēmām biznesa organizācijas vadībā ir pareizs rādītāju pamatojums organizācijas kultūras potenciāla efektīvai izmantošanai, lai pozitīvi ietekmētu gala ražošanas un ekonomiskos rezultātus.

Jautājumi par to, kādu kultūru var saukt par efektīvu un vai vispār ir efektīvas kultūras pazīmes, speciālistus interesē jau sen. Šīs parādības pētnieki efektīvas organizācijas kultūras veidošanai pieiet ar dažādiem kritērijiem, izmantojot dažādas metodes, lai novērtētu noteiktu uzņēmuma darbības īpašību ietekmi. Dominējošā pieeja ir kvalitatīvs organizācijas kultūras novērtējums, kas lielā mērā ir aprakstošs un nespēj pilnībā pielāgoties biznesa vadības dažādajām praksēm un dinamiskajām prasībām.

Pētnieku vidū turpinās strīdi: vai kvantitatīvā pieeja kultūras novērtēšanai vispār ir iespējama un vai tai būs juridisks spēks, vai arī kāda no kvalitatīvajām pieejām būs vienīgais veids, kā raksturot kultūru? Neviena no zināmajām organizācijas kultūras novērtēšanas metodēm neļauj mums noteikt, cik lielā mērā noteiktas tās īpašības ietekmē konkrētās organizācijas efektivitāti.

Problēmas risinājums, mūsuprāt, var būt situācijas vērtēšanas jēdziens. Tās būtība ir piešķirt noteiktu punktu skaitu katras organizācijas kultūras individuālās īpašības izmantošanas efektivitātei. Vērtēt piedāvāts, izmantojot tradicionālo piecu ballu sistēmu.

Novērtējot katru no atlasītajiem raksturlielumiem un piešķirot tam noteiktu punktu, mēs tos summējam, izmantojot šādu formulu:

∑ es = es 1 +I 2 +I 3 +I 4 +I 5 + ...+ es n , (1)

kur es ir organizācijas kultūras īpašība;

n ir jāņem vērā raksturlielumu skaits.

5 - izcili rezultāti,

4 - ļoti labi,

3 - vidējie sasniegumi,

2 - uz nepieciešamības robežas,

1 - ļoti vāji rezultāti.

Ir izstrādātas trīs pieejas, lai praksē analizētu un novērtētu organizācijas kultūru:

pētnieks “iegremdējas” kultūrā un darbojas kā dziļi iesaistīts novērotājs, cenšoties kļūt par organizācijas “dzimto”;

pētnieks izmanto dokumentu valodas paraugus, ziņošana, organizācijā esoši stāsti un sarunas, mēģinot identificēt kultūras elementus;

pētnieks izmanto anketas, veic intervijas, lai novērtētu konkrētas kultūras izpausmes.

Galvenais jautājums, kas tiek apspriests, ir šāds: vai tad, kad kultūra tiek novērtēta ar anketu vai interviju palīdzību, tas patiesībā ir tikai organizācijas ārējo īpašību apraksts un vai tiek ņemtas vērā pamatā esošās pamatvērtības?

Kultūra balstās uz pamatvērtībām un pieņēmumiem, kurus organizācijas bieži pat neatzīst, tāpēc kvalitatīvās pieejas piekritēji apgalvo, ka kultūras iezīmes var identificēt un aprakstīt, tikai dziļi kvalitatīvi izprotot artefaktus, mītus un leģendas, kas pastāv. organizācija. Labākais šīs problēmas risinājums ir “iegremdēšana” organizācijas kultūrā.

Tomēr jāiebilst, ka, neizmantojot anketas un intervijas kultūras definēšanai, tiek upurēts pētījuma plašums. Ja, lai to pētītu, ir nepieciešama “iedziļināšanās” kultūrā, tad daudzas organizācijas kultūras izprast nav iespējams. Turklāt šī metode prasa ilgu laiku, lai “iegremdētu” organizācijas kultūru. Tāpēc, lai izpētītu un pilnībā novērtētu visas organizācijas kultūras pazīmes, ir nepieciešams, ja iespējams, izmantot pirmo, otro un trešo pieeju šo raksturlielumu analīzei un mērīšanai. Izmantojot šo metodoloģiju organizācijas kultūras novērtēšanai, mēs piedāvājam trešo pieeju kā pamata pieeju, neatstājot novārtā pārējās divas.

Tā kā organizācijas kultūra atspoguļo kolektīvās pamatidejas, tad, veicot reitingu novērtēšanu, ir jāizveido pētāmā uzņēmuma darbinieku ekspertu grupa, kas izvērtēs organizācijas kultūras īpatnības.

Organizācijas kultūras ietekmes koeficients(K ow) par uzņēmuma efektivitāti nosaka pēc formulas:

To ow = ∑ I/5n, (2)

Diagnosticējot un novērtējot organizācijas kultūru, netiek izslēgta iespēja ieviest kādu jaunu nozīmīgu faktoru tās efektīvā veidošanā. Tā kā, veicot pētījumus, nav iespējams pievērst uzmanību pilnīgi visiem aspektiem, no visas daudzveidības īpašības organizācijas kultūra tiek ierosināts ņemt vērā seši nozīmīgākie:

1) stratēģiskais uzsvars, kas satur plānus un rīcības virzienus, pienākumus veikt noteiktas darbības izvirzīto mērķu sasniegšanai;

2) atlase, personāla novērtēšana un to veicināšana;

3) vadības stils, kas raksturo attieksmi pret darbiniekiem un nosaka darba apstākļus;

4) struktūra vai organizācijas iekšējais sastāvs, atspoguļojot organizācijas atzarus, divīziju hierarhisko pakļautību un varas sadalījumu starp tām;

5) veiksmes kritēriji un stimulu sistēmas, kas parāda, kas tiek apbalvots un kā tas tiek svinēts;

6) procesi, kas notiek organizācijā(ieskaitot organizācijas informācijas sistēmas efektivitāti, komunikāciju starp darbiniekiem un struktūrvienībām, lēmumu pieņemšanas sistēmu, vadības noteikumus un procedūras utt.).

Šķiet, ka šī pieeja ir pietiekama, lai adekvāti atspoguļotu organizācijas kultūru.

Šajā gadījumā organizācijas kultūras ietekmes uz uzņēmuma efektivitāti koeficientu aprēķina, izmantojot šādu formulu:

To ow = ∑ I/30, (3)

Tā kā kopumā jebkuras sistēmas efektivitāti (E) var attēlot ar rādītāju, kas raksturo šīs sistēmas iegūtā rezultāta (P) attiecību pret izmaksām ražošanas resursu veidā, kas radīja šo rezultātu (3), ietekme Organizācijas kultūras efektivitāti var izteikt šādi:

E = K VL R / 3 (4)

Tādējādi, ja organizācijā visi analīzei atlasītie organizācijas kultūras rādītāji tika novērtēti ar pieciem punktiem, tad šīs kultūras ietekmes koeficients ir vienāds ar 1. Tas nozīmēs, ka organizācija ir radījusi kultūru, kas vislabāk veicina sabiedrības labklājību un izaugsmi. šīs organizācijas efektivitāti. Ja koeficients ir minimāls (K vl = 0,2), tas nozīmē:

darbinieki nesaprot stratēģiskos mērķus un uzdevumus, ar kuriem saskaras šis uzņēmums, vai nav skaidras darbības, kas nepieciešamas mērķu sasniegšanai;

personāla atlases un novērtēšanas sistēma nebūt nav perfekta, komandā nav profesionāļu;

vadības stils un darba apstākļi atstāj daudz vēlamo, kas izraisa neapmierinātību lielākajā daļā organizācijas darbinieku;

darbs izveidotajā struktūrā nenodrošina atbalstu ražošanas uzdevumu izpildei, deleģētās pilnvaras ir neskaidras, nav atbilstības starp piešķirtajām pilnvarām un uzdoto atbildību;

nav pārdomāti veiksmes novērtēšanas kritēriji organizācijā, motivācijas sistēmas, godināšana, apbalvošanas rituāli, kas paredzēti organizācijas vērtību un kultūras nostiprināšanai, pilnībā nepastāv, un, ja tādi pastāv, tad darbiniekiem nav pilnībā skaidrs, kas īsti ir. tiek apbalvots un pagodināts;

procesi organizācijā norit spontāni, bieži konflikti gan starp struktūrvienībām, gan starp atsevišķiem darbiniekiem, informācijas sistēma ir neefektīva, nav atgriezeniskās saites starp darbiniekiem un vadību, bieži tiek pieņemti nepārdomāti lēmumi, nav kontroles pār to izpildi, vadība tiek veiktas “no biroja”, vadītāji nav redzami un nav pieejami saviem darbiniekiem

Kopumā var teikt, ka cilvēks saņem “iekšējo” atlīdzību par darbu, sajūtot sava darba nozīmīgumu, piedzīvo piederības sajūtu noteiktam kolektīvam, gandarījumu no komunikācijas un draudzīgām attiecībām ar kolēģiem, savukārt “ārējais atalgojums” ir alga. , veicināšana, darba stāža un prestiža simboli.

Tajā pašā laikā vadītājam ir ļoti svarīgi prast atpazīt darbinieku vajadzības, pretējā gadījumā rezultāts var būt neefektīva vadība un pat negatīvas konfliktsituācijas rašanās.

Organizācijas kultūras stāvokli var novērtēt, pamatojoties uz galveno elementu analīzi:

Vērtību sakritības pakāpe, jo augstāka sakritības pakāpe, jo spēcīgāka kultūra;

Atbilstības pakāpe, t.i., cik lielā mērā organizācijas darbinieki uzvedas saskaņā ar pieņemtajām formālajām un neformālajām normām;

Informācijas sistēmas attīstības un lietošanas līmenis, %;

Kultūras pieredzes nodošanas sistēmas attīstība, %;

Sociāli psiholoģiskā klimata stāvoklis, % (no ideālā)

Personāla mainības līmenis– šī rādītāja saturam ir objektīvas robežas – apakšējā robeža ir saistīta ar dabisku kadru izmaiņu nepieciešamību (piemēram, aiziešana pensijā) un ir 3–5%, bet augšējā robeža ir saistīta ar organizācijas spēju sevi saglabāt. .

Šī rādītāja pārsniegums pār nozares vidējo rādītāju organizācijas kultūru raksturo kā neefektīvu, ja rādītāja vērtība ir zemāka par nozares vidējo rādītāju, tas liecina par efektīvu organizācijas kultūru.

Šī rādītāja dinamika parāda gan personāla attieksmi pret izmaiņām (straujš personāla mainības samazinājums, pēc darbinieku informēšanas par attīstības plāniem, gaidāmajām izmaiņām u.c.), gan izmaiņas organizācijas kultūras stāvoklī (izmaiņas informācijas sistēmā, sankciju pastiprināšana par uzvedības standartu neievērošanu, sociāli psiholoģiskā klimata uzlabošanos vai pasliktināšanos atspoguļojas personāla mainības līmenī)

Darba disciplīnas līmenis– relatīvs rādītājs. Dažādās kultūrās būs atšķirīgs normāls darba disciplīnas līmenis: vienā kultūrā (birokrātiskā) ir normāli nosūtīt pieprasījumu vai sniegt rakstisku paziņojumu, savukārt citās kultūrās ir normāli, ja padotais sprāgst kliedzot “Eureka!” priekšniekam.

Konfliktu līmenis– šo rādītāju var izmantot gan atsevišķi, gan kopā ar citiem, piemēram, ar personāla mainības līmeni vai inovāciju un izgudrojumu skaitu.

Apvienojot augstu konfliktu līmeni, lielu skaitu inovāciju un izgudrojumu un zemu darbinieku mainības līmeni, mēs varam teikt, ka konflikti šajā organizācijā ir konstruktīvi, vērsti uz organizācijas mērķu risināšanu, kultūrā ir attieksme pret konfliktu kā nepieciešamība, kā kritērijs idejas dzīvotspējas pārbaudei (t.i., tiek diagnosticēta inovatīva organizācijas kultūra). Un otrādi, augsts konfliktu līmenis un augsta personāla mainība liecina par neefektīvu organizācijas kultūru, skaidru konfrontāciju starp vadību un personālu. Ja konfliktu līmenis ir zems un kadru mainība ir liela, tad var pieņemt, ka pastāv slēpta personāla pretestība, kuras cēloņi vēl ir jānoskaidro.

Motivācijas līmenis ir definēts šādi: salīdzinošs uzņēmuma darbinieku darba samaksas līmenis ar reģionālo līmeni, sociālās sfēras attīstības līmenis un perspektīvas (vērtēts salīdzinājumā ar citiem reģiona uzņēmumiem), plus novērtējums par uzņēmuma apņemšanos. personāls organizācijai (kas tiek saprasts kā darbinieka pozitīvs novērtējums par viņa uzturēšanos organizācijā, nodomi darboties šīs organizācijas labā tās mērķu labā un saglabāt savu dalību tajā.

Personāla stingrības pakāpe– cilvēka dabiskais pretestības līmenis pārmaiņām, ko mēra ar psiholoģiskiem testiem. Atlases rezultātā vai spontāni organizācijā pulcējas darbinieki ar aptuveni vienādu stingrības pakāpi, kas ir saistīts ar organizācijas darbības virzienu un tās inovācijas līmeni.

Inovāciju, racionalizācijas priekšlikumu, izgudrojumu skaits.

Liela daļa inovāciju raksturo uzņēmuma vidi kā inovatīvu, t.i., šāda vide ļauj bez lielām grūtībām veikt izmaiņas visos organizācijas aspektos, to atzinīgi novērtē darbinieki un tā ir viņu normālas labklājības nosacījums. Racionalizācijas priekšlikumu un izgudrojumu skaits līdzās vides inovativitātei liecina arī par darbinieku radošo, aktīvo nostāju, kas liecina par spēcīgu un efektīvu kultūru. Šī indikatora dinamika norāda uz kultūras izmaiņām vienā vai otrā virzienā.

Personāla uzticības pakāpe vadībai. Īpaši labi ir salīdzināt personāla uzticības līmeņa dinamiku vadībai. Mērīts, izmantojot aptauju. Var sastāvēt no šādām sastāvdaļām: uzticēšanās stratēģisku lēmumu pieņemšanai, aktuālu jautājumu risināšana (kompetences jautājums), uzticēšanās vadītājam kā personībai (ikdienas starppersonu komunikācijas līmenis, vadītāja godprātības jautājums). Abi vērtējumi ir svarīgi, tāpēc vidēji saņemam vērtējumu par personāla uzticēšanos vadībai (no 1 līdz 10).

Darbinieka kvalifikācijas līmenis. Atsevišķi var aplūkot vidējās kvalifikācijas kategorijas izmaiņu dinamiku, vienlaikus var aplūkot vidējās kvalifikācijas kategorijas izmaiņu dinamiku kombinācijā ar defektīvo preču skaita un darba ražīguma līmeņa izmaiņām.

Vidējais personāla adaptācijas laiks. Adaptācijas perioda samazināšanas efektu var izteikt grafikos.

Kadru mainības atkarības grafiki no pamatvērtību sakritības līmeņa, no normu sakritības līmeņa, no informācijas sistēmas attīstības līmeņa, no kultūras pieredzes nodošanas sistēmas attīstības līmeņa, no stāvokļa sociāli psiholoģisko klimatu, kā rezultātā iegūstam integrētu grafiku par personāla mainības atkarību no organizācijas kultūras efektivitātes.

Protams, arī citi faktori ietekmē kadru mainību, taču organizācijas kultūra, manuprāt, ir viena no svarīgākajām, turklāt veidojama un kontrolējama (apzinoties šīs parādības nozīmību, korektu sabiedrības attīstību). personāla vadības stratēģija, nepieciešamo pasākumu sistemātiska ieviešana vadības praksē). Turot citus faktorus nemainīgus, varam novērtēt organizācijas kultūras ietekmes stiprumu. Dažu tā parametru maiņa dažādā mērā ietekmēs personāla mainības līmeni. Nosakot minimālo nepieciešamo personāla mainības vērtību un maksimālo iespējamo, ar to noteiksim šīs atkarības robežas, nosakot vidējo darbinieku mainību iepriekšējā periodā ar kadru mainības līmeni organizācijas izmaiņu ieviešanas un darbības periodam. kultūru, varēsim novērtēt organizācijas kultūras uzlabošanas pasākumu ieviešanas ietekmi.

Darba disciplīnas līmenis nosaka ar fiksētu kavējumu, kavējumu (darba laika uzskaitē), kā arī ar dokumentiem, rīkojumiem par sankciju piemērošanu par darba disciplīnas pārkāpšanu. Šos rādītājus var izmantot gan kombinācijā, gan atsevišķi, bet vienmēr dinamikā. Darba disciplīnas pārkāpumu līmeņa izmaiņas ir organizācijas kultūras attīstības un pilnveides procesa sekas. Līdz ar to šī procesa efektivitāti atspoguļos disciplīnas pārkāpumu skaita izmaiņas.

Konfliktu līmenis nosaka, pārbaudot konfliktu biežumu, stiprumu, mērogu, cēloņus un novērtējot to sekas (pozitīvas, negatīvas, attīstošas ​​vai kavējošas). Respondentu vērtējums par vēlamo, pieļaujamo un nepanesamo konfliktu līmeni organizācijā ļaus noteikt konflikta līmeņa robežas konkrētai organizācijai. Izmaiņas organizācijas kultūras parametros sākotnēji var izraisīt konfliktu līmeņa paaugstināšanos. Līdz ar to ir jāseko līdzi konfliktu virzienam un no tā izrietošajam efektam: ja palielinās strādnieku aktivitāte, radošums un strīdi, kas vērsti uz darbības uzlabošanu, tad kultūras attīstībai ir jāturpina tajā pašā virzienā. Tomēr konflikti var rasties, palielinoties situācijas spriedzei, kas saistīta ar organizācijas kultūras parametru izmaiņām.

Sekas var būt divējādas: daļa darbinieku, kuriem izmaiņas nepatīk, var aiziet, bet gan sliktākā strādājošo daļa, gan labākie var aiziet, īpaši, ja izmaiņas pasliktinās viņu situāciju.

Bet jebkurā gadījumā izmaiņas organizācijas kultūrā pavadīs arī konfliktu līmeņa izmaiņas.

Savukārt izmaiņas darba motivācijas līmenī ietekmē dažu darbinieku darbības rādītāju izmaiņas. Nav nepieciešams visu pētīt. Pat daži no tiem, visvairāk novērojamie, sniegs mums vairāk vai mazāk precīzu priekšstatu.

No kvantitatīviem rādītājiem var atzīmēt darba ražīguma līmeņa izmaiņas kvalificētu strādnieku (t.i., darba adaptācijas procesu sekmīgi pabeigušo) vidū, kas nav saistīts ar ražošanas tehnisko un tehnoloģisko pārkārtošanu, kas notiek. vienlaikus ar izmaiņām organizācijas kultūrā. Vidējais darba ražīguma līmenis var kļūt par organizācijas kultūras attīstības līmeņa rādītāju, salīdzinot ar vidējo darba ražīguma līmeni līdzīgās nozarēs (vēlams tajā pašā reģionā).

Kadru mainības ziņā (Ete k). 12 – x > 0, tad kultūra kopumā ir efektīva,

12-x< 0, то культура неэффективна, однако, если x составляет больше 20 %, то организация, скорее всего, движется к разрушению.

Rezultātā var iegūt lietderības koeficientu personāla mainībai, tas būs vienāds ar 12/x un mainīsies diapazonā no 1 līdz 4, ja koeficients ir 1, tad kultūra ir vismazāk efektīva, ja tā ir 4 , tad visefektīvāk ir, ja koeficients pārsniedz šīs robežas , tad kultūra ir neefektīva. Koeficienta vērtība, kas pārsniedz 4, ir ļoti reta, tāpēc to var ignorēt, tāpēc efektivitātes koeficients mainīsies diapazonā no 1 līdz 4.

Par darba disciplīnu (Edis). Ja dokumentēto pārkāpumu līmenis pārsniedz 10% no darbaspēka, tas norāda uz neefektīvu kultūru.

Darba disciplīnas kultūras efektivitātes koeficients ir 10/x. Tās izmaiņu diapazons ir no 1 līdz 10; ja koeficients ir mazāks par 1, tad kultūra nav efektīva.

Efektivitātes koeficients konflikta līmenim (Econ) var mainīties no 1 līdz 1/10 atkarībā no uzņēmuma darbinieku sniegtā konflikta līmeņa vērtējuma (no 1 līdz 10).

Personāla uzticības pakāpe vadībai (ED). To nosaka no diviem vērtējumiem – kompetences līmeņa un godprātības līmeņa, ko vērtē organizācijas darbinieki.

Vidējais vērtējums (no 0 līdz 10) būs uzticības pakāpe vadībai.

Atbilstoši strādnieku kvalifikācijas līmenim (vienāds) efektivitāte tiek definēta kā starpība starp prasmju līmeņa vidējo vērtību noteiktā laika posmā vai apstiprināta kā normāls (nepieciešamā vidējā līmeņa) prasmju līmenis un darbinieku prasmju līmeni. pašlaik. Koeficientu izmaiņu diapazons ir no 0 līdz 1.

Saskaņā ar vidējo darba adaptācijas periodu (Ead). Normālajam adaptācijas periodam, no kura atskaitīts vidējais uzņēmuma adaptācijas periods, ir tendence uz maksimumu (kas ir aptuveni seši mēneši). Jo lielāka atšķirība, jo efektīvāka kultūra. Ja atšķirība ir negatīva, tad kultūra ir neefektīva. Efektivitātes koeficients svārstās no 0 līdz 6.

Tādējādi kultūras kopējo efektivitāti nosaka, izmantojot šādu formulu

Ekults = (Etek + Edis + Econ + Edov + Equal + Ead – Smi n)×100% / (Smax – Smi n).

Minimālo koeficientu vērtību Smin summa ir 2,1, bet maksimālā Smax ir 32.

Ja pievienojam citus kultūras efektivitātes novērtēšanas rādītājus, attiecīgi mainās minimālais un maksimālais apjoms. 94

KONTROLES JAUTĀJUMI:

1. Organizācijas kultūru ietekmējošo faktoru ietekmes izpēti var veikt, izmantojot:

Anketas;

Regresijas modeļi;

SVID analīze;

Faktoru analīze.

2. Organizācijas kultūras īpašības ietekmējošiem faktoriem ir savi

darbība:

Visaptveroši;

Konsekventi;

Grupas (subjektīvs - objektīvs; kontrolēts - nekontrolējams).

3. Nacionālā kultūra ietekmē organizācijas kultūras veidošanos:

4. Faktori, kuru ietekme atspoguļojas organizācijas raksturīgajās iezīmēs un veido unikālo organizācijas kultūras elementu saturu, ir:

Personīga;

Sociālie.

5. Kultūras līmeņu identificēšana sabiedrības sistēmā ļauj:

Atrast kopīgus faktorus, kas ietekmē noteiktā līmenī;

Atrast veidus, kā ietekmēt kultūru noteiktā līmenī;

Prezentēt visu sistēmu;

Pārvaldīt organizācijas kultūras.

Lai efektīvi ietekmētu tādas korporatīvās kultūras attīstību un veidošanos, kas atbalstītu vadības izstrādāto organizācijas attīstības stratēģiju, nepieciešams izpētīt esošo organizācijas kultūru.

Literatūras analīze liecina, ka pastāv divas galvenās pieejas korporatīvās kultūras diagnosticēšanas un izpētes problēmai.

1. Ideogrāfiskā (“sapratne”, “interpretācija”), kas balstās uz kvalitatīvu metožu izmantošanu, tai skaitā tradicionālo organizatorisko dokumentu analīzi, ietvēra monogrāfisko novērojumu (pētījumu), padziļinātās intervijas.

Izmantojot kvalitatīvās metodes attiecīgajā organizācijā, var izpētīt šādus korporatīvās kultūras aspektus:

Mutvārdu folklora;

Organizācijā iedibinātie noteikumi, tradīcijas, ceremonijas un rituāli;

Dažādi dokumenti, kas nosaka organizācijas dzīvi;

Izveidota vadības prakse.

2. Formalizēts (kvantitatīvs), ko raksturo dažādu standartizētu anketu izmantošana. Starp formalizētajām metodēm ir:

Socioloģiskie pētījumi (anketa, intervija);

G. Hovstedes koncepcija;

E.Šeina mērījumi;

Modele S. Handi;

Denisona modelis.

Atkarībā no pētījuma mērķiem vai analizētajiem rādītājiem no kopas, kas raksturo uzņēmuma konkurētspējas paaugstināšanas mērķa līmeni, pamatojoties uz izmaiņām tā organizācijas kultūrā, var tikt pieņemts viens vai vairāki dažādi kritēriji.

Rādītāji: Ekonomiskā, sociālā, peļņas norma, misijas (mērķa) izpilde, pakalpojumu pārdošanas apjoms, sabiedrības vajadzību apmierināšanas pakāpe, tirgus izaugsmes dinamika, ētikas standarti, biznesa komunikācijas efektivitāte ar biznesa partneriem un pakalpojumu patērētājiem, vides standarti , uzņēmuma konkurētspēja, uzņēmējdarbības noteikumi. Uzņēmuma sociāli ekonomiskie rādītāji atkarībā no organizācijas kultūras līmeņa.

Pirmajā grupā ietilpst ekonomiskos parametrus raksturojošie rādītāji: pašizmaksa, preces un patēriņa cena, apmaksas un piegādes noteikumi, garantijas nosacījumi u.c. Sociālo parametru grupa kopumā ietver mērķa parametrus (produkta īpašības, tā pielietojuma jomas un funkcijas, kuras tam paredzēts veikt); ergonomisks (produkta atbilstība cilvēka ķermeņa īpašībām); estētiskā (izstrādājuma ārējā uztvere). Īpašu parametru grupu veido normatīvie parametri. Tiek ierosināts ar viņiem sākt novērtēt organizācijas kultūru. Tie parāda, vai organizācijas kultūra atbilst standartiem, normām un noteikumiem, kas regulē robežas un uzvedības modeļus. Tajos ietilpst rādītāji par līgumsaistību izpildes uzticamību, dalības sociālajās programmās pakāpi un biežumu, biznesa attiecību ilgtspēju utt.

Balstoties uz tirgus izpēti, tiek veikts salīdzinājums katram ipynne parametram, t.i. tiek noteikts, cik tuvs katrs uzņēmuma organizācijas kultūras parametrs ir vides vajadzību parametram.

Spēcīgas uzņēmuma organizatoriskās kultūras veidošana ietver šādus galvenos posmus:

1., sevis identifikācija, sevis izzināšana, organizācijas kultūras nozīmes apzināšanās uzņēmumam;

2., organizatoriskā - sagatavošanās;

3., organizācijas kultūras stāvokļa analīze;

4., projektēšana un dokumentācija;

5., īstenošana.

1. posmā vadība analizē organizācijas kultūras stāvokli un tā nozīmi uzņēmuma darbībā. Šī posma rezultāts ir augstākās vadības lēmums izstrādāt programmu spēcīgas organizācijas kultūras veidošanai uzņēmumā.

2. posmā tiek veikta organizatoriskā sagatavošana problēmas risināšanai: tiek nozīmētas atbildīgās personas, tiek izveidotas darba grupas.

3. posmā tiek veikta konkrētā uzņēmuma organizatoriskās kultūras stāvokļa analīze. Lai to izdarītu, tiek pētīta dokumentācija, tiek veikta grupu aptauja un dati tiek vākti, izmantojot īpašas veidlapas.

4.posmā tiek pamatoti organizācijas kultūras elementu projektēšanas parametri, kas tiek fiksēti attiecīgajos dokumentos, instrukcijās, atribūtos.

5. posmā tiek veikta praktiskā īstenošana, lai stiprinātu uzņēmuma organizatorisko kultūru. Darbinieki izskata attiecīgās instrukcijas, dokumentāciju, rīkojumus un ievieš tos. Tiek nodrošināta apmācība, apmācība un instrukcijas par jaunām pieejām.

Jāņem vērā, ka organizācijas kultūras uzlabošanas pasākumu īstenošana nav vienreizējs brīdis, bet gan ilgs un rūpīgs atlases process; visa personāla apmācība un izglītošana. Šim procesam jābūt pastāvīgā vadības kontrolē un praktiski nepārtrauktam.

Tāpat jāpakavējas pie galvenajām metodoloģiskajām problēmām organizācijas kultūras vērtējošo rādītāju identificēšanā un sistematizācijā.

Pirmais ir organizācijas reālās darbības jomas skaidra identifikācija, kurā organizācijas kultūras rādītājiem vajadzētu “strādāt”, nodrošinot tās statikas un dinamikas mērījumus.

Otra būtiskā metodoloģiskā problēma ir rādītāju sistematizēšana: to sadalīšana pēc to izmērāmo pazīmju rakstura, diferencēšana pilnīgajos, vadošajos (noteicošajos), daļējos un pārveidotajos, tiešajos un netiešajos, nodrošinot to strukturālo iedalījumu.

Indivīdu savstarpējās pozīcijas, komunikācijas, attiecību un rīcības rādītāji ir ciešā saistībā ar ekonomiskajiem, politiskajiem un garīgajiem rādītājiem. Šajā ziņā mēs varam teikt, ka organizācijas kultūras sfēra ir plašāka nekā ekonomiskā.

Trešā metodoloģiskā problēma ir identificēt galveno, izšķirošo saikni visā rādītāju sistēmā, noteikt pieeju organizācijas kultūras izmaiņu rezultāta mērīšanai.

Ceturtā problēma ir nemitīga attīstības dinamikas un vērtēšanas rādītāju izmaiņu ievērošana. Organizācijas kultūras rādītāji nepaliek nemainīgi, jo mainās pašas parādības, kuras tās mēra. Kultūras transformācijas var grupēt pēc šādiem pamatiem: Pēc izcelsmes. Saskaņā ar izpausmes ilgumu. Apjoma un mēroga ziņā. Pēc būtības un nozīmes - pozitīva un negatīva, progresīva un involutive. Tādējādi organizācijas kultūras rādītāju sistēmai jābūt diferencētai, daudzdimensionālai un dialektiskai.

Piektā svarīgā metodoloģiskā problēma ir galveno un apkopoto datu iegūšanas metožu, galveno un apkopoto informācijas avotu noteikšana visai vērtēšanas rādītāju sistēmai.

Tirgus apstākļos būtiski palielinās sākotnējās informācijas nenoteiktība un daudzu varbūtības rakstura faktoru ietekme. Tas vairāku iemeslu dēļ ievērojami sarežģī vadības lēmumu izstrādes un īstenošanas procesus.

Pirmkārt, vienmēr pastāv pamatotas šaubas par avota statistikas datu ticamību, ko var izraisīt instrumentālo uzskaites un kontroles metožu nepilnības, analītisko datu apstrādes metožu ierobežojumi vai neuzticamība un, visbeidzot, mēģinājumi slēpt. vai izkropļot avota datus, kas saistīti ar pragmatiskiem iemesliem. Tomēr pat sākotnējās informācijas ticamība mūsdienu apstākļos ne vienmēr var kalpot par pamatu efektīvu vadības lēmumu pieņemšanai nākotnē, krasi mainītos sociāli ekonomiskajos apstākļos.

Otrkārt, daļai (un ne vienmēr definētai) sākotnējās informācijas ir kvalitatīvs raksturs, un tās ne vienmēr var koriģēt kvantitatīvo novērtējumu šīs klases vadības lēmumu pieņemšanas un īstenošanas procesā.1 patiesībā ir ļoti grūti formalizēt sociālās un politiskās nestabilitātes faktoru ietekmi, etniskās spriedzes pakāpi un tās mazināšanas virzienus, lai gan to ietekme uz vadības lēmumiem var būt izšķiroša (embargo un muita, ražošanas slēgšana, konkurence un eksporta pārtraukšana utt.).

Treškārt, nevar izslēgt situācijas, kurās ir iespējams iegūt nepieciešamo papildu informāciju, bet lēmumu pieņemšanai vai īstenošanai nepieciešamajā laikā tā nav pieejama šajā sējumā vai arī tās iegūšana ir saistīta ar lielām izmaksām.

Ceturtkārt, iespējams, ka nākotnē parādīsies kvalitatīvi jauni un būtiski nozīmīgi faktori, taču ne vienmēr ir iespējams paredzēt to parādīšanos vai ietekmes pakāpi uz notikuma scenārija attīstību.

Piektkārt, izvēlētais rīcības variants parasti ir saistīts ar citu atlikušo alternatīvu apspiešanu, no kurām vairākas vēlāk var atklāt ievērojami lielāku sociālo vai ekonomisko pievilcību, aktivitāti vai pat opozīcijas (pretdarbības) spēku pretestību. Ekonomiskie pasākumi un pieņemtie tiesiskie lēmumi, konkurentu rīcība noved pie būtiskas faktoru mijiedarbības un alternatīvu prioritātes maiņas.

Sestkārt, vispārināto efektivitātes, pieņemamības kritēriju neskaidrība un pat polisēmija, kā arī rādītāju kvalitatīvās atšķirības būtiski apgrūtina lēmumu pieņemšanas un īstenošanas procesus.

Un visbeidzot, septītkārt, pieņemtā lēmuma redakcija (plāns, prognoze, stratēģiskā perspektīva), tā izsludināšana aktivizē ne tikai tradicionālos, bet arī daudzus iepriekš sekundāros spēkus un faktorus, kas noved pie sociālo spēku polarizācijas, to jaunās saskaņošanas. Pats plāns vai prognoze, pasludinātais princips kļūst par jaunu potenciālu iespēju vai, gluži otrādi, ierobežojumu avotu.

Šādos apstākļos pareiza un skaidri formalizēta iegūto ekspertu vērtējumu izmantošanas kārtība var būtiski noskaidrot situācijas nenoteiktību. Sarežģītāka matemātiskā aparāta izmantošana ne visos gadījumos nodrošina vēlamos rezultātus un lielāku aprēķinu precizitāti. Galvenās organizācijas kultūras analīzes un novērtēšanas metodes ir darbinieku aptauja, interviju analīze, korporatīvo pasākumu dalībnieku novērošana, mītu un uzņēmuma stāstu izpēte, organizācijas dokumentu, kredo un saukļu analīze, darba un sabiedrisko telpu apskate, darbinieku komunikācijas novērošana u.c. Organizācijas kultūras analīzei dažādos uzņēmumos var izmantot dažādas metodes, taču galvenais ir apkopot informāciju par vērtībām un uzvedības normām, kuras organizācijā tiek uzskatītas par nozīmīgākajām.

Saskaņā ar veikto pētījumu par organizācijas kultūras efektivitātes sistēmiskajiem rādītājiem, pamatojoties uz personīgo un organizācijas vērtību saderības kritēriju, var uzskatīt:

Pēc mērķa vienotības (organizācijas mērķu sasniegšanas ātrums, efektivitāte)

termiņi mērķu sasniegšanai (faktiskais periods pret plānoto periodu) (CD):

Kdts-Pf/Pp

Pf - izvirzīto mērķu faktiskais izpildes periods;

Pp ir plānotais periods izvirzīto mērķu sasniegšanai; Edts-Kdts1/Kdts0

Edc - plānošanas efektivitāte;

Kdt1 - pašreizējā perioda mērķu sasniegšanas koeficients; KdtO - iepriekšējā perioda mērķu sasniegšanas koeficients

Pēc apmierinātības ar savu darbu (funkcionalitātes koeficients)

darba ražīgums (piektd.)

Piekt. — Q/Hrab. f, (1.1)

kur Q ir saražoto produktu apjoms attiecīgajā periodā Ep-Fri1/Fri0

Ep - darba efektivitāte;

piektdien 1- darba ražīgums kārtējam periodam; PTO - darba ražīgums par iepriekšējo periodu

Atbilstoši apmierinātībai ar savu statusu (vadāmības koeficients)

neizpildīto pasūtījumu un uzdevumu skaits uz vienu darbinieku (Ķīna):

Knr=Shr/Chrab. f, (1.2)

kur Нр - rīkojumu neizpildes gadījumu skaits periodā;

Enr=Knr1/KnrO, (1.3)

kur Enr ir organizācijas vadības administratīvo funkciju efektivitāte;

Knr - kārtējā perioda pasūtījumu neizpildes koeficients;

KnrO - iepriekšējā perioda pasūtījumu neizpildes koeficients

Šos rādītājus var aprēķināt, pamatojoties uz: organizatoriskās dokumentācijas analīzi; anketas, testēšana utt.

Galu galā personāla akulturācija nozīmē peļņas pieaugumu un organizācijas neatņemamās funkcijas ekonomiskās sastāvdaļas efektivitāti.

Līdz ar to organizācijas kultūras līmeni var noteikt pēc uzņēmuma rentabilitātes pieauguma noteiktā laika periodā.

Katra uzņēmuma sociāli ekonomiskie panākumi ir atkarīgi no tā spējas saglabāt ārējo savietojamību (uzņēmuma organizācijas kultūras atbilstība videi) un iekšējo saskaņotību un līdzsvaru (organizācijas dalībnieki centrē savas vērtības). Tiecoties pēc ārējās konsekvences, organizācijai ir jāapzinās iekšējās konsekvences pārkāpšanas briesmas.

Pēc tam viņi nāca klajā ar vairākām iezīmēm, kas, viņuprāt, noveda uzņēmumus uz panākumiem, un definēja šīs iezīmes kā organizatoriski efektīvas. Uzņēmumi, kas vēlējās kļūt tikpat efektīvi kā tie, tika mudināti kopēt labākās īpašības un iekļaut tās savā korporatīvajā kultūrā.

Pamatojoties uz šiem pētījumiem, mēs varam secināt, ka patiesi veiksmīga uzņēmuma kultūrai ir jābūt vairākām iezīmēm:

Tam jābūt vērtīgam; un visām uzņēmuma darbībām ir jāpievieno tam vērtība augstu pārdošanas apjomu, zemu izmaksu utt. veidā;

Kultūrai jābūt retai, tas ir, tai ir jābūt atribūtiem un īpašībām, kas nav raksturīgas lielākajai daļai citu uzņēmumu kultūrai;

Kultūrai jābūt neatkārtojamai; Uzņēmums nevar kļūt ļoti veiksmīgs, mēģinot precīzi kopēt cita uzņēmuma kultūru.

Iepriekš minētie noteikumi ir ļoti svarīgi. Veicot pētījumus un izstrādājot ieteikumus efektīvas korporatīvās kultūras veidošanai, var identificēt dažus būtiskus kultūras aspektus, kas ietekmē efektivitāti; atzīmē kļūdas, kas saistītas ar kultūras menedžmenta trūkumu un nepareiziem aprēķiniem tās izstrādes programmā; norāda iespējamos veidus, kā mainīt nelabvēlīgi izveidojušos kultūru.

Efektīvai organizācijas kultūrai nav pārāk daudz darbu. Viens no zinātniskajiem rakstiem sniedz šādu definīciju: efektīva organizācijas kultūra- organizācijas kultūra, kas lielā mērā atbilst sabiedrībā vispārpieņemtajiem kultūras, ētikas un morāles postulātiem, konkrētās organizācijas biznesa (darbības jomas) īpatnībām, organizācijas attīstības stadijai, izveidotajam vai vēlamajam modelim. organizācijas uzvedība, misija, vīzija, stratēģiskie mērķi, dominējošais vadības stils, varas un ietekmes būtība, indivīdu, grupu un organizācijas intereses kopumā, normatīvie un uzņēmuma iekšējie dokumenti.

Saskaņā ar autora pārliecību, ko dala šīs grāmatas autoru komanda, efektīva organizācija tieši ietekmē uzņēmuma darbības rādītājus un ilgtermiņa perspektīvas. Šāda kultūra ir viens no svarīgākajiem organizācijas panākumu atslēgas faktoriem, grūti kopējama konkurences priekšrocība. Tas ietekmē arī komandas indivīdu morālās īpašības, atdevi darbam, produktivitāti, fizisko veselību un visas komandas emocionālo labsajūtu. Efektīva organizācijas kultūra ir organizācijas “emocionālā degviela”. Tajā pašā laikā tā veic visu organizācijas elementu rezonanses pielāgošanu, pārvērš darbu par prieku un saliedē komandu. Tas padara organizāciju vadāmu un līdz ar to manevrējamāku un elastīgāku. Veido organizācijas reputāciju.

Organizācijas efektivitāti kopumā var attēlot ar rādītāju, kas raksturo organizācijas iegūtā rezultāta attiecību pret izmaksām ražošanas resursu veidā, kas radīja šo rezultātu.

Uzņēmējdarbības ētiskie standarti noteikti paaugstina darbinieka efektivitāti, jo dod viņam pārliecību, izvēloties vienu vai otru uzvedības variantu konkrētajā situācijā. Leģitimitātes funkcija, no mūsu viedokļa, tiek realizēta caur adaptācijas funkciju, jo tas, cik lielā mērā uzņēmums spēj apmierināt klientu prasības un cik ētiski un pareizi tas veiks uzņēmējdarbību, noteiks citu organizāciju, cilvēku un sabiedrības attieksmi. kopumā pret to. Uzņēmuma pozitīvais tēls ir absolūta tā darbības panākumu garantija. Tādējādi uzņēmuma efektivitāti var izteikt šādos vērtību terminos: adaptācija, integrācija, leģitimitāte, mērķu sasniegšana.

Organizācija ir uz mērķi orientēta sistēma, kuras daļām – cilvēkiem – ir savi mērķi. Darbības kvalitāte ir organizācijas efektivitāte, kas ir atkarīga no cilvēku - tās elementu - un sistēmu, kas to veido, ietekmes uz viņiem rakstura.

Korporatīvās kultūras galvenais mērķis ir palielināt visu uzņēmuma darbinieku un uzņēmuma darbības efektivitāti kopumā. Lai sasniegtu savus mērķus, uzņēmums ne tikai integrē visu savu darbinieku centienus, bet arī cenšas pielāgoties ārējai videi, kurā tas darbojas, radot sev pievilcīgu tēlu starp citām organizācijām un sabiedrību kopumā.

Mērķa sasniegšanas gaitā darbinieks, piemēram, komercnodaļas, pastāvīgi mijiedarbojas ar citu nodaļu darbiniekiem. Šo komunikāciju efektivitāte nosaka komercdaļas darbinieka mērķu sasniegšanas efektivitāti, tāpēc uzņēmumam īpaša uzmanība jāpievērš komunikācijas jautājumam starp darbiniekiem. Lai to izdarītu, katram no viņiem (izņemot strādājošo personālu) jābūt personīgajam tālruņa numuram, kā arī personīgajai e-pasta adresei, uzņēmumu vadītājiem jābūt mobilajiem tālruņiem, mobilajiem datoriem.

Adaptācijas un leģitimitātes funkcijas visspilgtāk redzamas komercnodaļas piemērā, jo tās darbinieki ir pastāvīgā (visbiežāk tiešā) kontaktā ar ārējo vidi uzņēmuma klientu personā. Adaptācijas funkcija cieši korelē ar trīs uzņēmuma darbiniekiem atbilstoši korporatīvajai kultūrai noteiktajiem uzvedības pamatprincipiem: elastība, pašpārliecinātība, atbildība. Komercdaļas darbiniekam, strādājot ar klientiem, jāvadās pēc šiem principiem, tas ir, jāspēj pielāgoties klienta vajadzībām (elastīgums), vienlaikus ņemot vērā uzņēmuma intereses (pārliecība) un ētikas standartus. uzņēmējdarbības veikšana (atbildība) (2.12. att.).

2.12. attēls. Vērtības termini organizācijas vadības kultūras efektivitātei

Efektīvai vadībai ir nepieciešama skaidra izpratne par organizācijas funkcijām saistībā ar tās daļām un sistēmu, kuras daļa tā pati ir, kā arī par saviem mērķiem. Maksimālas konsekvences sasniegšana organizācijas dalībnieku darbībā ir nepieciešams nosacījums efektīvai vadībai. Līderības rīki var ievērojami atšķirties atkarībā no organizācijas kultūras un tās vadības stila. Citiem vārdiem sakot, organizācijas kultūras efektivitāte tieši atspoguļojas organizācijas vadības apakšsistēmas efektivitātē: jo augstāks ir organizācijas kultūras līmenis (tas ir, tās efektivitāte), jo augstāka ir vadības apakšsistēmas un visas vadības sistēmas efektivitāte. veselums.

Tajā pašā laikā kontroles apakšsistēmas (ražošanas vadības struktūras) efektivitāte tiek saprasta kā attiecības starp tās darbības rezultātiem, kuru mērķis ir sasniegt izvirzītos mērķus, vadības (ražošanas) objektu un resursu izmaksām, kas saistītas ar sistēmas ieviešanu. šī funkcionēšana.

Šajā grāmatā vadības apakšsistēmas darbības efektivitātes kritērijs tiek saprasts kā noteikta mērķa sasniegšanas pakāpe (mērījums, varbūtība), kas var būt vai nu maksimālās lietošanas vērtības iegūšana ar noteiktām resursu izmaksām. apsaimniekošana vai noteiktas lietošanas vērtības radīšana ar minimālām apsaimniekošanas resursu izmaksām (sk. 2.3. nodaļu).

Pamatojot un izvēloties organizācijas kultūras līmeni raksturojošo rādītāju, ir jāņem vērā vairākas prasības:

Ražošanas resursu kvalitātes atspoguļojums vispārinātā veidā;

Izmantot atbilstošā ražošanas sistēmas līmenī;

Konsekvence starp indikatoriem dažādos sistēmas līmeņos;

Nav dublētu rādītāju vienam un tam pašam mērķim;

Piemērotība pēc aprēķina principiem izmantošanai visos ražošanas vadības posmos;

Neidentitāte ar ražošanas rezultātu rādītājiem, no vienas puses, un izmaksām, no otras puses.

Ņemot vērā šos apstākļus, jāņem vērā, ka vadības apakšsistēma nav neatkarīga, atsevišķa sistēma, kas nodrošina jebkādu tās darbības gala rezultātu. Tā pastāv un funkcionē tikai kopā ar vadāmo apakšsistēmu, kā rezultātā tiek izveidots visas vadības sistēmas (ražošanas sistēmas) galaprodukts. Līdz ar to vadības sistēmas (ražošanas sistēmas) efektivitātes novērtējums zināmā mērā ir atkarīgs no vadības apakšsistēmas (t.sk. organizācijas kultūras) efektivitātes un tādējādi ir tās efektivitātes raksturojošs rādītājs.

Organizācijas kultūras efektivitātes novērtēšanai var pilnvērtīgi izmantot resursu efektivitātes rādītāju (resursefektivitātes rādītāju). Tieši viņš visjutīgāk reaģē gan uz kvantitatīvajām izmaiņām pašos ražošanas resursos, kas rodas vadības apakšsistēmu (īpaši organizācijas kultūras) pārstrukturēšanas vai uzlabošanas rezultātā, gan uz to kvalitatīvajām izmaiņām un līdz ar to arī uz izmaiņām ražošanas resursos. rezultātu, kas iegūts šo resursu izmantošanas rezultātā. Tāpēc tieši ar ražošanas resursu lielumu un to izmantošanas raksturu ir jāsaista vadības sistēmas elementus ietekmējošo faktoru darbība un viena vai otra perestroikas parādību ietekme.

Līdz ar to resursu produktivitātes rādītājs kā vispārējs efektivitātes rādītājs, būdams teorētiski un metodoloģiski visattaisnotākais, ir pilnībā izmantojams augstākminētajiem mērķiem.

Šī rādītāja izmantošana no teorētiskā viedokļa ir pieņemama gan visas kontroles sistēmas efektivitātes novērtēšanai, gan tikai kontroles apakšsistēmas novērtēšanai. Vadības apakšsistēmas efektivitātes rādītājs ( E U) vispārīgā formā var attēlot ar formulu:

(1)

Kur Ts u- kopējais pārvaldības rezultāts, kas izteikts kā vadības funkciju izpildes izmaksu summa (pašas vadības produkti), rubļi;

Z g- šīs organizācijas vadības resursu kopējais apjoms, rub.

Ņemot vērā to, ka organizācijas kultūra netieši atspoguļojas vadības apakšsistēmas darbībā, attiecīgi organizācijas kultūras efektivitātes rādītājs ( E organizācijā k) var aprēķināt, izmantojot resursu produktivitāti līdzīgā veidā. Izmantojot noteiktas transformācijas, kas ņem vērā šī jautājuma būtību, kā arī ražošanas un ekonomisko sistēmu veidošanās koncepcijas pamatus, šo rādītāju var attēlot šādi:

Kur Ts u- kopējais vadības rezultāts, kas izteikts kā vadības personāla veikto vadības funkciju izmaksu summa Papa periodā, rubļi;

∆С g- vadības funkciju (uzdevumu, lēmumu) izmaksu samazināšanas efekts analizējamajā periodā salīdzinājumā ar bāzes periodu (ja iespējas ir salīdzināmas ražošanas apjomu vai pakalpojumu sniegšanas ziņā) vadības aparātā, rubļi;

Z f ob(y), Z f op(y), Z k.u.- apsaimniekošanas resursu reproducēšanas izmaksas, respektīvi, reālie apgrozāmie līdzekļi (informācijas atbalsta materiāli: papīrs, programmas, diski u.c.); ražošanas pamatlīdzekļi (biroja tehnika utt.); vadības personāls, berzēt.

K 1-sadarbības līmenis (iegādāto produktu un materiālu daļa apsaimniekošanas izmaksās);

K 2- vadības tehniskā nodrošinājuma līmenis (nolietojuma atskaitījumu summas attiecība pret vadošā personāla darba samaksas fondu);

Uz inf- inflācijas koeficients, kas raksturo inflācijas līmeni analizētajā periodā.

Ir acīmredzams, ka organizācijas kultūras efektivitātes rādītāja, kas aprēķināts, izmantojot resursu produktivitāti pēc dotās formulas, izmantošana praksē ir ārkārtīgi sarežģīta, jo organizācijās trūkst objektīvas informācijas un jo īpaši, nosakot kopējo vadību. rezultāts, kas izteikts ar vadības funkciju izmaksām. Tāpēc šiem mērķiem var izmantot vienu un to pašu rādītāju (resursu produktivitāti), bet raksturojot organizācijas kultūras efektivitāti, izmantojot vadības sistēmas efektivitāti kopumā, ko var noteikt pēc formulas:

Kur C lpp-vispārinošs ražošanas rezultātu rādītājs organizācijas (uzņēmuma) līmenī, rub.;

Z- resursu reproducēšanas izmaksas organizācijas (uzņēmuma) līmenī, rub.;

Uz inf- inflācijas koeficients, kas raksturo inflācijas līmeni analizētajā periodā;

C- tieši pašas organizācijas (uzņēmuma) tirgū pārdotā produkcija, rubļi;

Sb, S- kārtējās izmaksas (tirgū pārdotās produkcijas pašizmaksa) uz tirgū pārdotās tieši pašu produkcijas vienību bāzes un analizētajā periodā;

F- organizācijas (firmas) fiksētie maksājumi, rub.;

P- vidējās procentu likmes līmenis, ko organizācija (firma) maksā par saviem aizdevumiem;

PAR- kopējais aizdevumu skaits, ko organizācija (firma) saņem, rub.;

3 f., 3 f., 3 tr- reproducēšanas izmaksas attiecīgi reālā apgrozāmā kapitāla (rubļos), ražošanas pamatlīdzekļu (rubļos), darbaspēka resursu, tai skaitā vadības personāla (rubļos);

K 1- sadarbības līmenis (iegādātās produkcijas, pusfabrikātu un materiālu īpatsvars ražošanas pašizmaksā);

K 2- ražošanas tehniskā aprīkojuma līmenis;

Organizācijas ražošanas vispārinātais rezultāts tiek saprasts kā tās pašas tirgū pārdotā produkcija, ko aprēķina kā tās tiešo un netiešo pašu produktu summu. Tajā pašā laikā organizācijas tiešais produkts ir noderīgu īpašību vai patērētāju vērtību kopums, ko tā rada darba objektos. Kas attiecas uz organizācijas netiešajiem pašu produktiem, tas atspoguļo lietošanas vērtību kopumu, kas izveidots citās organizācijās patēriņam šajā organizācijā, bet nav patērēts, bet saglabāts tās (organizācijas) apstākļos (2.4. tabula).

2.4. tabula - Organizācijas kultūras efektivitātes galvenie rādītāji

Lai pilnībā novērtētu vadības sistēmas efektivitāti un līdz ar to arī organizācijas kultūru, varat izmantot vairākus palīgrādītājus (2.5. tabula).

2.5. tabula - Organizācijas kultūras efektivitātes palīgrādītāji

Papildus šiem indikatoriem mēs iesakām izmantot:

Vadības personāla un ražošanas personāla attiecība ( P e) raksturo vadības aparāta efektivitāti;

Subordinācijas daudzuma rādītājs ( P m) raksturo informācijas sagatavošanas vadības aparāta noslodzes pakāpi;

Datu dublēšanās ātrums ( P d) raksturo vienu un to pašu datu sagatavošanu dažādās nodaļās un to pašu datu pieprasīšanu no dažādām nodaļām, ko veic augstākas organizācijas;

Informācijas plūsmas efektivitātes līmenis ( Autors) raksturo vadības aparāta aprūpes efektivitāti. Attieksme S n /S o >1 raksturo tiešās komunikācijas ātruma zudumu, nepieciešama plānošanas un lēmumu pieņemšanas sistēmas uzlabošana; S n /S o<1 raksturo atgriezeniskās saites zudumu, nepieciešama ziņošanas un kontroles sistēmas uzlabošana;

Informācijas pilnīguma līmenis ( P n) raksturo aparāta spējas pieņemt optimālus lēmumus, pamatojoties uz nepieciešamās un pietiekamas informācijas pieejamību;

Vadošā personāla kvalifikācijas līmenis ( Un kr) raksturo izglītības atbilstību amatam;

Pārvaldības ietvaru vispārīguma (saderības) līmenis ( P t) - raksturo vadības personāla mainības pakāpi noteiktā laika posmā saistībā ar konkrētu sociālo un psiholoģisko situāciju komandā;

Pārvaldības ietvaru stabilitātes līmenis ( P et) raksturo apgrozījuma īpatsvaru kopējā vadošā personāla skaitā.

Papildus vispārinošiem un palīgrādītājiem relatīvās efektivitātes definīcija ir svarīga, lai izstrādātu pasākumus organizācijas kultūras līmeņa uzlabošanai. Fakts ir tāds, ka spēja izmērīt organizācijas kultūras efektivitāti nenozīmē spēju veidot to efektīvam ideālam.

Šīs problēmas risinājums ir iespējams, pārbaudot esošās un vēlamās organizācijas kultūras atbilstību, izmantojot noteiktu rādītāju kultūras indekss, kas ar korelācijas metodi novērtē spēku, noteikumus un vērtības, kas notiek organizācijas darbībā. Pētījuma rezultātus var uzrādīt matricas veidā, uzskatāmi demonstrējot norādīto atbilstību. Viņu analīze ļauj vadītājiem veikt saprātīgas izmaiņas organizācijā un vadības stilā un tādējādi paaugstināt uzņēmuma organizācijas kultūras līmeni, tuvinot to ideālam.

Mūsdienu apstākļos notiek organizāciju iekšējās integrācijas, diferenciācijas un ārējās pielāgošanās procesi mainīgajiem tirgus apstākļiem. Uzņēmumu integrācija, kā likums, attiecas uz efektīvu biznesa attiecību veidošanu starp departamentiem un darbiniekiem. Vienlaikus uzsvars tiek likts uz pasākumu izstrādi darbinieku līdzdalības paplašināšanai organizatorisku problēmu risināšanā un efektīvu uzņēmuma darbības veidu atrašanu.

Veidojot organizācijas vadības kultūru ražošanas komandas ietvaros, integrācijas pamatā ir pavisam citi faktori, piemēram, sociālās problēmas, neapmierinātība ar vadību, vienots mērķis, uz kuru darbinieki koncentrē visus spēkus. Uzņēmuma integrācija var būt formāla vai neformāla. To var regulēt ar dokumentāriem vai mutiskiem norādījumiem vai veikt neatkarīgi, bez īpašas vadības kontroles. Šajā sakarā, veidojot organizācijas vadības kultūru, uzdevums ir nodrošināt, lai kultūra funkcionētu un attīstītos atbilstoši organizācijas mērķiem un uzdevumiem.

Integrācijas ietvaros uzņēmuma vadība identificē noteiktus fundamentālus objektus, kuru skaidra definīcija un funkcionēšana ļauj virzīt uzņēmuma organizatorisko kultūru pareizajā virzienā. Šajās jomās ietilpst: komunikācija, vara un statuss, atlīdzība un sods.

Viens no neatņemamiem komunikācijas elementiem, veidojot uzņēmuma organizācijas kultūru, ir e-pasts. Šīs informācijas nodošanas formas priekšrocība ir darbinieku apmācība formulēt savas domas rakstiski, kas, protams, veicina domāšanas organizēšanu un komunikācijas procesu racionalizāciju.

Nosūtot informāciju rakstiski, ir nepieciešams īsi un precīzāk izteikt savas domas, uzņemties atbildību par nodoto informāciju, jo to ir diezgan viegli pārbaudīt; ievērojami tiek ietaupīts laiks, kas pavadīts biznesa komunikācijai; Ir diezgan viegli analizēt esošās informācijas plūsmas, izdarot secinājumus par to organizācijas efektivitāti; rodas papildu iespējas saziņai ar jebkura ranga vadību.

Vadības procedūrās tiek izmantota starplīmeņu komunikācija, komunikācija starp dažādām struktūrvienībām, starp vadītāju un padoto, kā arī starp vadītāju un darba grupu. Lielajos uzņēmumos vairāk attīstīta ir starplīmeņu komunikācija un “vadītāja-padotā” komunikācija. Taču turpmākai uzlabošanai, lai paaugstinātu efektivitāti mūsdienu apstākļos, nepieciešams komunikācijas process “vadītājs – darba grupa”.

Starplīmeņu komunikācijas piemērs varētu būt ikdienas piecu minūšu sanāksmes, kas notiek uzņēmuma ražošanas nodaļā. Šajās sanāksmēs piedalās vadītājs un visi ražošanas nodaļas inženiertehniskie darbinieki. Šādās sanāksmēs tiek izvirzīti kārtējās dienas uzdevumi un atrisinātas radušās problēmas. Tas viss notiek aktīvā dialogā starp uzņēmuma vadītāju un inženiertehniskajiem darbiniekiem.

Vadītājiem vadības darbībās ir svarīgi priekšmeti, kas nosaka viņu darba vietu - atsevišķs birojs, personīgais asistents, dienesta automašīna. Rietumu vadībai šīs lietas nav tik nozīmīgas un tiek uzskatītas tikai par pielikumu konkrētam amatam, savukārt to statusu uzņēmumā nosaka darba pienākumi un atbildības pakāpe. Pētījumi rāda, ka galvenais iemesls, kāpēc augstākajiem vadītājiem ir atsevišķi biroji, ir biežas sarunas, kurās nepieciešamas atsevišķas telpas.

Ja vienā telpā strādā liels skaits cilvēku, ir gan pozitīvi, gan negatīvi aspekti. Pozitīva lieta ir ciešāks kontakts starp darbiniekiem, kas veicina vienotas komandas veidošanos, kas darbojas saliedēti, lai sasniegtu uzņēmuma mērķus. Negatīvās parādības galvenokārt ir saistītas ar darba vietas ergonomiku: troksnis telpā, nepietiekams gaisa kondicionētājs.

Daudzās organizācijās jautājumi, kas rodas ar padotajiem, tiek risināti ar vadītāju individuāli, kas ir neefektīvi laika resursu izlietojuma ziņā, kā arī samazina iespēju pieņemt labāko lēmumu par konkrēto problēmu, jo ir tikai divi viedokļi - vadītājs un viens padotais.

Veidojot organizācijas kultūru, vadītājam ir jābūt motivējošam, tas ir, jāspēj iedvesmot ikvienu uz darbībām, kas radīs vērtību biznesam; noteikt savu individuālo darba stilu un ietekmes pakāpi uz citiem; piesaistīt cilvēkus un iedvesmot viņus sasniegt augstus rezultātus; atzīt, novērtēt un apbalvot tos, kuri gūst panākumus.

Atlīdzības un sodu sistēmu, veidojot organizācijas kultūru uzņēmumā, var attēlot ar atlīdzību par veiksmīgu darbu un sodu par neapmierinošu rīcību. OJSC Projektēšanas un būvniecības asociācijas Lenoblagrostroy organizatoriskā kultūra cenšas mudināt darbiniekus paplašināt savas prasmes, tostarp ārpus ražošanas laika. Šajā sakarā akciju sabiedrībai ir izveidota prēmiju programma labākajiem darbiniekiem. Labāko darbinieku atlase tiek veikta pēc noteiktas skalas, kas nosaka prēmiju nominācijas, darbinieku atlases kritērijus, kandidātu izvirzīšanas un labāko darbinieku atlases kārtību, kā arī prēmēšanas kārtību un metodes.

Strādājot pie grāmatas, novērojām, ka atsevišķos uzņēmumos, kas nokļuvuši mūsu pētījuma vidē, ir dažas izmaiņas piemaksās labākajiem darbiniekiem, kas galvenokārt attiecas uz nomināciju skaitu un labāko atlases biežumu. darbiniekiem. Atlases kritērijiem, kandidātu izvirzīšanas kārtībai un labāko darbinieku noteikšanas metodikai, mūsuprāt, vajadzētu palikt nemainīgiem. Nomināciju skaits tiks samazināts no esošajām piecām uz trim, un labāko darbinieku atlases biežums tiks samazināts no divām reizēm gadā uz vienu. Labākos darbiniekus vajadzētu atlasīt reizi gadā un apbalvot Uzņēmuma dienas svinībās. Atlases kritērijiem jābūt balstītiem uz darbinieku uzvedības principiem (atbildība, agresivitāte, pašpārliecinātība). Katras nodaļas kandidātus izvirza viņu tiešie vadītāji, apstiprina attiecīgo nodaļu vadītāji un iesniedz Direktoru padomei, kurā tiek atlasīti labākie darbinieki no katras nodaļas.

Kopumā integratīvo funkciju uzņēmumā var uzskatīt par psihoterapeitisku, kad darbinieki, strādājot kopā, rada sev apstākļus, kuros viņi jūtas ērti un ērti.

Diferenciācija uzņēmumā tiek saprasta kā jēdziena “unikalitāte” skaidrojums, kas savā ziņā paplašina “specializācijas” jēdzienu uzņēmuma iekšienē. Ja salīdzinām uzņēmumu ar organismu, var atzīmēt, ka daži orgāni ir pielāgoti, lai tiktu galā ar noteiktu funkciju, kas paredzēta tieši tiem. Protams, ir dublēšanās režīmi, taču jebkurš no tiem būs mazāk efektīvs no visa organisma veiksmīgas funkcionēšanas viedokļa kopumā. Uzņēmuma korporatīvā politika, kas balstīta uz vadības standartiem, sniedz ievērojamu rīcības brīvību saviem darbiniekiem, deleģējot nozīmīgas pilnvaras. Darbiniekiem ir tiesības pašiem noteikt savu darba funkciju veikšanas kārtību, atbilstoši sev izvirzītajam mērķim un noteiktu uzdevumu izpildes termiņiem. Vadība balstās uz uzticības principu saviem padotajiem, izmantojot uz rezultātiem balstītas kontroles metodes.

Šeit jāizceļ vairāki pamatprincipi, kas jāveido par pamatu izmaiņām organizācijas kultūrā, lai sasniegtu vēlamo līmeni un attiecīgi palielinātu tās efektivitāti:

Lai organizācijas biedri vēlētos mainīties, viņiem pašiem ir jāpiedalās plaisas noteikšanā starp esošo un vēlamo kultūru;

Lai darbinieki apstiprinātu virkni pasākumu, kas vērsti uz kultūras mērķu sasniegšanu, viņiem ir jāpiedalās to definēšanā un apspriešanā;

Pirmo reizi ziņojot, grupām ir skaidri jāsaprot, kas jādara, lai mainītu šīs grupas uzvedību no pašreizējā līmeņa uz paredzēto līmeni;

Lai konsolidētu sākotnējās izmaiņas, ir jāpārskata visa organizācijas darbības vadības sistēma, lai tā atspoguļotu vērtības, kas rodas starp organizācijas biedriem un kuras ir kopīgas.

Šeit ir galvenās efektīvas organizatoriskās struktūras funkcijas:

Uzkrātās kultūras labāko elementu reproducēšana, jaunu vērtību radīšana un to uzkrāšana;

Vērtējošā-normatīvā funkcija;

Kultūras regulējošās un regulējošās funkcijas, tas ir, kultūras kā uzvedības indikatora un regulatora izmantošana;

Kognitīvā funkcija;

Sajūtu veidojoša funkcija - korporatīvā kultūra ietekmē cilvēka pasaules uzskatu, bieži korporatīvās vērtības pārtop par indivīda un komandas vērtībām vai nonāk pretrunā ar tām;

Komunikācijas funkcija - caur korporācijā pieņemtajām vērtībām, uzvedības normām un citiem kultūras elementiem tiek nodrošināta darbinieku savstarpēja sapratne un mijiedarbība;

Publiskās atmiņas funkcija, korporācijas pieredzes saglabāšana un uzkrāšana;

Atpūtas funkcija - garīgā spēka atjaunošana organizācijas kultūras aktivitāšu elementu uztveres procesā ir iespējama tikai tad, ja ir augsts korporatīvās kultūras morālais potenciāls un darbinieka iesaistīšanās tajā un dalīšanās ar tās vērtībām.

Izpētījuši efektīvas organizācijas kultūras veidošanās teoriju, analizēsim galvenās grūtības, problēmas un kļūdas, kas rodas lielos uz klientu orientētos zīmolu uzņēmumos.

Viņi sāk veidot kultūru bez sagatavotas stratēģijas. Tas ir nepieņemami, jo tieši ilgtermiņa perspektīva nosaka vērtību kopumu, kas ir nepieciešams šim mērķim.

Izstrādātā misija, organizācijas mērķi un to sasniegšanas veidi ne vienmēr ir kopīgi grupām un komandas dalībniekiem, atbilst viņu interesēm un ir pareizi saprotami. Labākais veids, kā panākt vienotu nostāju un vīziju par organizācijas nākotni, ir izstrādāt stratēģijas ilgtermiņa attīstībai kā veselai komandai. Tiesa, ir indivīdi, kas tiecas tikai pēc saviem mērķiem, proti, viņiem ir patērētāja attieksme pret uzņēmumu un tā klientiem, tāpēc labāk šādus darbiniekus nekavējoties “izraut” no uzņēmuma.

Pirms efektīvas kultūras veidošanas vēlreiz vajadzētu pievērsties organizācijas stipro un vājo pušu analīzei, ārējās vides iespēju un draudu izpētei. Ja komandas locekļi izprot šos faktorus vien, tas veicina gan izpratni par organizācijas stratēģiju (protams, ar nosacījumu, ka stratēģija ir veidota, ņemot vērā SVID analīzi), gan palielina personāla uzticēšanos vadītājiem (“priekšniekiem var uzticēties, viņi zināt, ko viņi dara).

Bieži vien tiek uzzīmēts tikai vēlamais kultūras profils un netiek apskatīts šobrīd izveidotais. Tas ir, plaisa starp vēlamo un esošo kultūru nav noteikta, tāpēc nav programmas kultūras korekcijai (dažu vērtību aizstāšanai ar citām).

Ne vienmēr tiek ņemti vērā faktori, kas tieši ietekmē kultūras veidošanos: organizācijas virzītājspēki, valdošā bloka centieni, darbinieku vēlmes, organizācijas morālais un psiholoģiskais klimats, atbildības sadalījums, tiesības un spēks, lēmumu izstrādes un pieņemšanas metodes, komunikācija un to kvalitāte, tautas iniciatīvas un inovācijas, kontroles veidi utt.

Saprotot nepieciešamību pārskatīt vērtības, organizāciju vadītāji nevar vai nevēlas sevi mainīt.

Vērtību orientāciju maiņa un panākumu vērtēšanas kritēriju maiņa (uz tirgu un klientu orientētā kultūrā tie būtiski atšķiras) darbiniekiem ir liels stress, ko ne visi spēj izturēt. Nevajadzētu liegt darbiniekiem aiziet, jo uzņēmuma intereses ir pirmajā vietā. Taču dažkārt vadītāji grēko, cenšoties par katru cenu noturēt līdz šim “lojālus un veiksmīgus” darbiniekus, kā rezultātā jaunā kultūra paliek neveidota.

Efektīva kultūra bieži veidojas, kad komandas locekļi maz uzticas viens otram. Ar šādu attieksmi nebūs iespējams to padarīt efektīvu, jo nebūs iespējams noteikt kopīgas vērtības. Tāpēc labāk ir vispirms koncentrēt savus spēkus uz uzticības veidošanu. Uzticība ir cerība, ka cilvēki, no kuriem esam atkarīgi, attaisnos mūsu cerības.

Uzticības pakāpi nosaka personālam sniegtās informācijas caurspīdīgums par kopīgu darbību galvenajiem aspektiem (mērķiem, alternatīvām, riskiem, resursiem, prioritātēm utt.) un tās patiesumu. Uzticēšanās ir atkarīga arī no vienošanās pieņemt citu cilvēku ietekmi kopā ar viņu mērķiem, metodēm un vērtējumiem, kā arī nodot viņiem daļu savas ietekmes. Un visbeidzot uzticību ietekmē kontrole – citu cilvēku uzvedības regulēšana un ierobežošana, kas izpaužas savstarpējās atkarības vai vienpusējas atkarības pieņemšanā no noteikta subjekta.

Bieži vien darbs pie efektīvas kultūras izveides sākas laikā, kad komandā valda panika, izmisums, vienaldzība vai nemiers. Šobrīd organizācijas biedri nevar runāt par vērtībām. Vispirms cilvēkos jāievieš cerība, jādod viņiem pārliecība, jāpanāk emocionāls pacēlums un entuziasms.

Viņi mēģina veidot uz klientu orientētu organizāciju “slimā” organizācijā (organizācija ir “slima”, ja tai ir tādas novirzes no normas, kas neļauj tai sasniegt savus mērķus). Zemāk ir organizatorisku patoloģiju saraksts.

Nodarbināto darbinieku veidi netiek ņemti vērā.

Apskatīsim, ar kādiem patērētājiem ikdienā saskaras lielo zīmolu uz klientu orientētu servisa un tirdzniecības organizāciju darbinieki. Klienti nav nabadzīgi cilvēki, veiksmīgi karjerā un biznesā, autoritatīvi, nereti paši esot “viedokļu līderi”. Tie ir cilvēki ar diezgan augstu inteliģenci, labi attīstītu runu, kuriem rūp savs izskats, kuriem interesē mode, bieži vien nefilistiska, bet “progresīva” patērētāju uzvedība (cena viņiem ir tālu no galvenās lomas, izvēloties preci vai pakalpojums, preces vai pakalpojuma meklēšana ir apjomīga - salīdzinājumi, daudzi atlases kritēriji, liels informācijas avotu skaits), prasīgs pret pakalpojumu un kvalitāti, apmācāms, atpazīst līdzvērtīgus komunikācijā, reaģē uz prestižu, novērtē laiku, kvalitatīvu informāciju , disciplīna, loģika.

Ir pilnīgi skaidrs, ka uz klientu orientētu organizāciju tirgus-adhokrātiskā kultūra prasa, lai darbinieki:

Nozīmīgas intelektuālās spējas precīzi un operatīvi veikt dienesta pienākumus;

Augsts kultūras līmenis, zināšanas par etiķetes normām un noteikumiem, dažādu tautu tradīcijām, izpratne par dažādu kategoriju un sociālo slāņu vērtībām, pie kuriem klienti pieder;

Spēja apkopot kvalitatīvu informāciju, filtrēt un ātri to apstrādāt, lai pēc tam to radoši pielietotu sarunās ar klientiem un ātri pielāgotos dažādiem klientiem;

Ambīcijas, kas kalpo kā stimuls pārvarēt visas grūtības, lai pabeigtu komercdarījumus visu pušu interesēs;

Augsta morāle un tolerance, kas ietver preču pārdošanu/pakalpojumu sniegšanu, pamatojoties uz līgumiem, nevis manipulācijām, kuru pamatā ir klientu vērtību, interešu un spēju ievērošana, klienta izvēles brīvības atzīšana;

Godīgums, pieklājība, takts attiecībās gan ar kolēģiem un uzņēmumu (informācijas apmaiņā, veicot maksājumus), gan ar klientiem;

Augsta pašdisciplīna, jo no uzņēmuma darbinieka precizitātes, nosvērtības un līdzsvara ir atkarīgi gan darījuma veiksme, gan klientu stāvoklis.

Turklāt darbiniekiem ir jābūt labai atmiņai, labam izskatam, pievilcīgam, nevienu nekaitinošam izskatam, pareizai, informatīvai runai pareizā tonī un ritmā.

“Zvaigžņu” uzņēmumu komanda jāveido galvenokārt no “Y” un “Z” darbiniekiem (pēc citas klasifikācijas - no “cilvēkkapitāls”, “cilvēkresursi” un “personāls”), kuriem ir izstrādāta meta- motivētāji un personīgās vērtības. “Personāls” ir kontrindicēts uz klientu orientētiem uzņēmumiem.

Tomēr efektīvas organizācijas kultūras izveides darbs nedrīkst beigties ar nepieciešamo un kopīgo vērtību un mērķu noteikšanu un personāla atlasi.

Kad ir noteiktas pamatvērtības, kas veicina uzņēmējdarbības attīstību un visvairāk atbilst darbinieku interesēm un organizācijas videi (klienti, partneri, konkurenti, citas organizācijas, ar kurām organizācija mijiedarbojas, ir atkarīga un ietekmē), galīgais posms sākas organizācijas kultūras veidošanās - kultūra ir formalizēta dokumenta formā. Dokumentu var saukt dažādi: Korporatīvās uzvedības kodekss, Organizācijas ideoloģija, Vērtību deklarācija utt. Tajā uzskaitītas līdzīgas vērtības (tās var ņemt ne tikai no tirgus vai adhokrātiskajiem kultūras kvadrantiem, bet arī no hierarhiskā ( piemēram, kārtība un disciplīna), un no klana (kolektīvisms un savstarpējā palīdzība) tiek sniegts skaidrojums, kāpēc tās ir kopīgas komandas biedriem un tās aizsargā.Attiecību ar vidi pamatprincipi, kas izstrādāti uz tā pamata. no šīm vērtībām, ir arī īsi formulētas.

Vienlaikus vēlams izvairīties no organizācijas iekšējo dokumentu (nolikumu, instrukciju, rīkojumu u.c.) dublēšanās.

Protams, organizācijas kultūras vadīšana neaprobežojas tikai ar tās profila apzināšanu un uzņēmuma ideoloģijas formulēšanu. Vērtību paziņojums nedrīkst palikt tikai papīrs. Tās saturam jābūt katra organizācijas dalībnieka vajadzībasnizācija, tās iekšējais kodols.

Tehnoloģijas, biznesa procesi, peļņa... Kurš gan var noliegt, ka tas viss organizācijai ir svarīgi? Taču, vadot organizāciju, nevar par pamatu ņemt tikai racionālo un atstāt novārtā emocionālo.

Noslēgumā jāsaka, ka, lai organizācijas kultūra būtu efektīva, ir nepieciešams to vadīt, tas ir, veikt organizācijas kultūras efektivitātes definīcijā doto koordināciju.

Shaw, R. B. Atslēgas, lai uzticētos organizācijai: efektivitāte, integritāte, rūpes. // M.: Delo, 2000. gads.

Prigožins, A.I . Organizāciju attīstības metodes. // M.: MCFR, 2003. (Žurnāla “Konsultants” pielikums - 2003. - Nr. 9).

Sīkāk skatīt: Kočetkova, A. I. Ievads organizācijas uzvedībā un organizācijas modelēšana // mācību grāmata. pabalstu. M.: Delo, 2003. gads.