Konkurētspējīgs. Konkurences loma mārketinga politikā

Konkurence ir konkurētspēja, konfrontācija tirgū starp preču un pakalpojumu ražotājiem par tirgus daļu, maksimālas peļņas gūšanu vai citu konkrētu mērķu sasniegšanu. Papildus konkurencei starp ražotājiem (pārdevējiem), pastāv arī konkurence starp preču un pakalpojumu patērētājiem (pircējiem).

Sacensības tiek noteiktas pēc šādiem priekšnoteikumiem:

Konkurenti nevar noteikt tirgus cenu, bet var tikai pielāgoties tai;

Katrs uzņēmums neuzskata konkurentus par draudiem savai tirgus daļai;

Neviens sacensību dalībnieks nevar ietekmēt citu dalībnieku pieņemtos lēmumus;

Informācija par cenām, produkcijas daudzumiem, ražošanas tehnoloģiju un paredzamo peļņu ir pieejama jebkuram uzņēmumam;

Ieiešana tirgū un iziešana no tā ilgtermiņā ir bez maksas.

Mārketingā ir vairāki konkurences veidi. Uzņēmējam ir jāspēj izvēlēties šobrīd nepieciešamo konkursa veidu un nepieciešamības gadījumā jāspēj apvienot tā veidus.

Funkcionālā konkurence ir jebkura vajadzība, ko var apmierināt dažādos veidos. Līdz ar to preces, ar kuru palīdzību iespējams apmierināt gandarījumu, darbojas kā konkurentes viena otrai. Funkcionāla konkurence var rasties pat tad, ja tiek ražoti unikāli produkti.

Priekšmetu konkurence rodas tāpēc, ka ražotāji rada gandrīz identiskas preces, kas atšķiras tikai kvalitātē un bieži vien vienādas kvalitātes ziņā.

Sugu konkurence ir rezultāts tam, ka ir preces, kas kalpo vienai un tai pašai vajadzībām, bet atšķiras viena no otras pēc dažām būtiskām īpašībām.

Cenu konkurence ir konkurence, samazinot cenas līdz zemākam līmenim salīdzinājumā ar konkurentiem. Vienlaikus, uzlabojot cenas/kvalitātes attiecību no patērētāja viedokļa, paaugstinās preces konkurētspēja tirgū. Atkarībā no citu tirgus dalībnieku reakcijas (neatkarīgi no tā, vai viņi reaģē ar adekvātu cenas samazinājumu vai nē), vai nu uzņēmums palielina pārdošanas apjomu, piesaistot savam produktam daļu savu patērētāju, vai arī uzņēmuma vidējā rentabilitāte (un līdz ar to arī investīciju pievilcība). nozare samazinās.

Mārketinga stratēģija ir mērķu noteikšana, to sasniegšana un ražošanas uzņēmuma problēmu risināšana katram atsevišķam produktam, katram atsevišķam tirgum uz noteiktu laiku. Stratēģija tiek veidota, lai veiktu ražošanas un komercdarbību pilnībā atbilstoši tirgus situācijai un uzņēmuma iespējām.

Mārketinga stratēģijas ir veids, kā rīkoties, lai sasniegtu mārketinga mērķus.

Ir mārketinga stratēģijas, ko uzņēmums izstrādā trīs līmeņos:

Korporatīvs;

Funkcionāls;

Instrumentāls.

Stratēģiskais mārketings atbilst korporatīvajam un funkcionālajam stratēģiju līmenim.

Korporatīvās mārketinga stratēģijas nosaka veidu, kā uzņēmums mijiedarbojas ar tirgu, kurā tas apkalpo. Tie saskaņo tirgus prasības ar uzņēmuma potenciālu un ir vērsti uz jaunu darbības jomu veidošanu, uzņēmuma izaugsmi tirgū, klientu labāku apmierinātību utt. Korporatīvās mārketinga stratēģijas nosaka virzienus efektīvai uzņēmuma resursu izmantošanai, lai apmierinātu tirgus vajadzības.

Korporatīvās mārketinga stratēģijas:

1. Portfeļa stratēģijas ļauj efektīvi risināt jautājumus par kapitālieguldījumiem dažādās uzņēmuma darbības jomās.

Uzņēmuma vadība, pamatojoties uz perspektīvu produktu izvēli (tirgus attīstības virzieni), tiek veikta, izmantojot matricas.

Kā zināms, stratēģiskā matrica mārketingā ir telpisks modelis, kas atspoguļo uzņēmuma pozīciju tirgū atkarībā no divu (vai vairāku) faktoru kombinācijas.

Matrica ir īpaša vispārējā portfeļa pieejas izpausme un ļauj efektīvi pārvaldīt dažādas uzņēmuma produktu grupas.

2. Izaugsmes stratēģijas ļauj atbildēt uz jautājumiem, kādā virzienā uzņēmumam jāattīstās, lai tas labāk atbilstu tirgus prasībām, kā arī vai tam pietiek pašu resursu, vai arī ir jādodas uz ārējām iegādēm un diversificētu aktivitātes.

Uzņēmuma izaugsme ir tā uzņēmējdarbības veidu izpausme.

Uzņēmējdarbības aktivitātes pamatā var būt trīs izaugsmes iespējas vai veidi:

Organiskā izaugsme, t.i. intensīva attīstība, izmantojot mūsu pašu resursus.

Citu uzņēmumu iegāde vai integrēta attīstība (ieskaitot vertikālo un horizontālo integrāciju);

Diversifikācija - pāreja uz citām darbības jomām.

3. Konkurences stratēģijas nosaka, kā uzņēmums var nodrošināt konkurences priekšrocības tirgū lielākas potenciālo patērētāju piesaistes ziņā un kādu politiku izvēlēties attiecībā pret konkurentiem.

Atkarībā no uzņēmuma lomas tirgū (vai tirgus daļas), to var klasificēt kā vienu no četriem: līderis, izaicinātājs, sekotājs un nieris.

Funkcionālās mārketinga stratēģijas ir pamata mārketinga stratēģijas, kas ļauj uzņēmumam izvēlēties mērķa tirgus un izstrādāt mārketinga pasākumu kopumu, kas īpaši paredzēts tiem.

Funkcionālā līmenī ir trīs mārketinga stratēģiju jomas:

1. Segmentācijas stratēģijas.

2. Pozicionēšanas stratēģijas.

3. Sarežģītas stratēģijas.

1. Segmentācijas stratēģijas palīdz uzņēmumam izvēlēties pievilcīgākos mērķa tirgus segmentus, lai pēc iespējas labāk (ar maksimālu uzņēmuma peļņu) apmierinātu šo segmentu vajadzības.

2. Pozicionēšanas stratēģijas ļauj atrast uzņēmuma produktiem pievilcīgu pozīciju izvēlētā tirgus segmentā attiecībā pret konkurentu produktiem potenciālo patērētāju acīs.

3. Mārketinga kompleksa stratēģiju veido mārketinga komplekss, kas nodrošina uzņēmumam pārdošanas pieauguma problēmu risināšanu, noteiktas tirgus daļas sasniegšanu un pozitīvas patērētāju attieksmes veidošanu pret uzņēmuma produkciju izvēlētajā segmentā.

Instrumentālās mārketinga stratēģijas ļauj uzņēmumam izvēlēties, kā vislabāk izmantot atsevišķus komponentus mārketinga kompleksā, lai uzlabotu mārketinga pasākumu efektivitāti mērķa tirgū.

Attiecīgi instrumentālā līmenī var prezentēt četras mārketinga stratēģiju grupas:

1. Preču stratēģijas nosaka katra produkta veida vai preču kombinācijas pozīciju attiecībā pret konkurentiem, kas ietver kvalitātes, cenas un preču piegādes perspektīvu izvēli.

2. Cenu noteikšanas stratēģijas paziņo patērētājiem produkta vērtību.

3. Izplatīšanas stratēģijas ļauj organizēt patērētājiem uzņēmuma preču pieejamību “īstajā laikā un īstajā vietā”.

4. Veicināšanas stratēģijas sniedz patērētājiem informāciju par visu mārketinga kompleksa elementu labvēlīgajām īpašībām.

Mārketinga stratēģija ir daļa no organizācijas stratēģijas. Tā ir konsekventa uzņēmuma darbība noteiktos tirgus apstākļos, kas nosaka mārketinga izmantošanas formas efektīvu rezultātu iegūšanā.

Katrai mārketinga stratēģijai ļoti svarīgs ir izpildes plāns. Ideju par ietekmi plānošanā noteica stratēģiskā izpratne uzņēmuma darba īstenošanā.

Mārketinga plānošana var kalpot kā daļa no mārketinga aktivitātēm, un tā ir nepārtraukta sistemātiska tirgus vajadzību analīze. Tas nodrošina noteiktām patērētāju grupām nepieciešamo produktu radīšanu. Mārketinga stratēģijas funkcijas ir identificēt esošos vai potenciālos produktu tirgus.

Varam izcelt galvenās mārketinga stratēģijas, kas vērstas uz konkrētu mērķu sasniegšanu un uzņēmumu labāko pozīciju noteikšanu.

Uzņēmuma mārketinga aktivitātes ietver:

Stratēģija ienākšanai patēriņa tirgū. Šo stratēģiju ieteicams izmantot, ja uzņēmums tirgo jau zināmu produktu. Tas ir efektīvs, ja tirgus aug vai ir nepietiekams preču piesātinājums un ir vērsts uz pārdošanas palielināšanu, izmantojot reklāmas intensitāti un dažādus stimulējošus produktu pārdošanas veidus.

Produkta radīšanas stratēģija ir efektīva, kad parādās jauni produkti. Šī stratēģija dod priekšroku tradicionālām pārdošanas metodēm, izmantojot atbalstošas ​​mārketinga aktivitātes.

Tirgus paplašināšanas stratēģija ir efektīva, lai identificētu tirgus jomas ar pieņemamu pārdošanas pieprasījumu un ieņēmumu gūšanu. Stratēģijas definīcija ir atkarīga no uzņēmuma iespējām un spējas uzņemties risku. Ja uzņēmumam ir ievērojami resursi, bet tas nevēlas riskēt, tas var izmantot produkta radīšanas stratēģiju. Nepietiekamas iespēju pieejamības gadījumā var izmantot tirgus paplašināšanas stratēģiju.

Tirgus vērtības pieauguma dēļ var parādīties dažas pamata mārketinga stratēģijas, tā var klasificēt konkrētus produktus savos tirgus komponentos attiecībā pret konkurentiem un pārdošanas apjoma pieaugumu.

Uzbrūkoša stratēģija. Tā ir aktīva, agresīva uzņēmuma pozīcija tirgū, tās mērķis ir iegūt un paplašināt tirgus daļu. Katram preču vai pakalpojumu tirgum ir tā sauktā optimālā tirgus daļa, kas nodrošina uzņēmumam efektīvu darbu un peļņu. Gadījumos, kad uzņēmuma ienākumi ir zem pieļaujamā līmeņa, tad vadītājs ir izvēles priekšā – vai nu paplašināt uzņēmumu, vai aiziet no tirgus.

Uzbrūkošā stratēģija tiek izmantota vairākos variantos: ja tirgus daļa ir ievērojami zem paredzamā līmeņa, vai, nespējot izturēt konkurenci, ir būtiski samazinājusies un nesasniedz nepieciešamo līmeni; jauna produkta parādīšanās patēriņa tirgū; Konkurējošo uzņēmumu pozīciju zaudēšanas rezultātā pastāv iespēja palielināt savu tirgus daļu.

Saglabāšanas stratēģija, kas var saglabāt savu pozīciju tirgū. To lieto: ja uzņēmumam ir stabila pozīcija, kad trūkst iespēju uzbrukuma stratēģijai, piesardzības rezultātā pirms konkrētu darbību veikšanas. Šāda veida stratēģija prasa daudz pētījumu un uzmanību konkurējošiem uzņēmumiem.

Atkāpšanās stratēģija bieži vien ir nepieciešams pasākums, nevis nosakāms. Šajā gadījumā uzņēmums patstāvīgi samazina savu tirgus daļu. Šīs stratēģijas noteikumi paredz pakāpenisku lietu pārtraukšanu.

Publiskā mārketinga stratēģija ir īpaša izmaksu priekšrocība. Izmantojot šo stratēģiju, uzņēmums ir vērsts uz plašu mērķauditoriju. Šeit ir jādomā par produktu, kas ir interesants pēc iespējas lielākam patērētāju skaitam.

Diferencēta mārketinga stratēģija, kad uzņēmums var piedāvāt patērētājam jaunu produktu, kas atšķiras no konkurentiem. Izmantojot šo diferenciāciju, katrs uzņēmums var identificēt savu mērķa klientu.

Mērķtiecīga mārketinga stratēģija ļauj uzņēmumiem organizēt iespējas vienotā tirgus segmentā.

Mārketinga stratēģija ir nākotnei izstrādāta pasākumu sistēma, kas sniedz vadlīnijas izvirzīto mērķu sasniegšanai.

Masu mārketinga stratēģija

Diferencēta mārketinga stratēģija

Koncentrēta mārketinga stratēģija

Masu mārketinga stratēģija. Šo stratēģiju galvenokārt izmanto lielie uzņēmumi ar ievērojamiem līdzekļiem. Tas ir attaisnojams tikai tad, ja tiek sasniegti lieli pārdošanas apjomi.

Saskaņā ar šo stratēģiju viena veida produkts tiek izlaists visam tirgum (neatkarīgi no tā segmentācijas). Mārketinga uzdevums šajā gadījumā ir nodrošināt tā pievilcību to patērētāju acīs, kas pieder lielākajai daļai tirgus segmentu.

Lai veiksmīgi īstenotu masu mārketinga stratēģiju, ir nepieciešami šādi nosacījumi:

Lielākajai daļai patērētāju būtu jājūt nepieciešamība pēc vienādām produkta īpašībām;

Uzņēmumam jābūt pietiekamiem līdzekļiem masu reklāmas un masveida pārdošanas organizēšanai;

Cenu diapazonam, ko uzņēmums piemēro savam produktam, vajadzētu būt pieņemamam lielākajai daļai patērētāju.

Koncentrēta mārketinga stratēģija. Ja resursi ir ierobežoti (piemēram, mazo uzņēmumu gadījumā), šī stratēģija ir ļoti pievilcīga. Stratēģijas būtība ir koncentrēt visus uzņēmuma resursus un mārketinga spēkus vienā tirgus segmentā (konkrētā patērētāju grupā).

Mazs uzņēmums, kā likums, nevar sekmīgi konkurēt ar lielākiem uzņēmumiem visā tirgū, taču tas var iegūt priekšrocības noteiktā segmentā, pateicoties augstajai individualitātes pakāpei un īpašai pieejai savu patērētāju vajadzību apmierināšanai. Koncentrēta mārketinga stratēģija nes panākumus uzņēmumam, ja ir izpildīti šādi nosacījumi:

Mārketinga centieni ir balstīti uz uzņēmuma produktu ekskluzīvo raksturu (uzņēmuma piedāvātajām precēm vai precēm savas šaurās specializācijas dēļ ir labāk jāapmierina mērķa segmenta patērētāju vajadzības nekā konkurentu universālākiem produktiem);

Uzņēmuma mārketinga programmai ir jābūt labāk pielāgotai mērķa segmentam nekā konkurentu programmām, kas ir paredzētas vairākiem segmentiem vienlaikus.

Koncentrēta mārketinga stratēģija ļauj uzņēmumiem ar maziem resursiem veiksmīgi konkurēt ar lielākiem uzņēmumiem specializētos tirgos. Taču ar šādu pieeju uzņēmums ir ļoti atkarīgs no sava mazā segmenta, un nelabvēlīgi notikumi tajā (piemēram, jauna spēcīga konkurenta ienākšana šajā tirgus segmentā) var krasi pasliktināt uzņēmuma pozīcijas.

Diferencēta mārketinga stratēģija. Tas ir kompromiss starp iepriekš aprakstītajām pieejām. Uzņēmums var izvēlēties vairākus mērķa tirgus segmentus, katram no kuriem tiek izstrādāts atsevišķs mārketinga plāns.

Diferencēta mārketinga stratēģija ir piemērota šādos apstākļos:

Uzņēmumam jābūt pietiekamiem līdzekļiem, lai īstenotu vairākas neatkarīgas mārketinga programmas;

Uzņēmumam jāspēj ražot (iepirkt) vairāku veidu preces vai vairākas viena produkta šķirnes, lai tās virzītu dažādos tirgus segmentos.

Bieži vien uzņēmumi, kas sāk ar masu vai koncentrētu mārketinga stratēģiju, galu galā nonāk pie diferencētas mārketinga stratēģijas, jo daudzos gadījumos šī stratēģija dod vislabākos rezultātus.

Mārketinga stratēģijas prasa specifikāciju, izstrādājot mārketinga programmas.

Mārketinga programma ir dokuments, kas atspoguļo darbību kopumu, kas jāveic, lai īstenotu izvēlētās stratēģijas.

Mārketinga programmas galvenās sadaļas:

Organizācijas darbības rezultāti par iepriekšējo periodu.

Tirgus situācijas raksturojums.

Īsa izvēlētā mērķa tirgus analīze un prognoze.

Galvenais mērķis plānotajam darbības periodam.

Mārketinga stratēģijas pamatojums.

Budžeta aprēķins.

Iepriekšējs pasākumu efektivitātes novērtējums.

Pasākumi, lai uzraudzītu plānoto darbību gaitu.

Stratēģijas izvēles process

Uzņēmuma stratēģijas noteikšana. Stratēģijas izvēles process ietver šādus galvenos soļus:

Izpratne par pašreizējo stratēģiju;

Uzņēmējdarbības portfeļa analīzes veikšana;

Uzņēmuma stratēģijas izvēle un izvēlētās stratēģijas izvērtēšana.

Izpratne par pašreizējo stratēģiju. Izpratne par pašreizējo stratēģiju ir svarīga, jo lēmumus par nākotni nevar pieņemt bez skaidras izpratnes par to, kur organizācija atrodas un kādas stratēģijas tā īsteno. Pašreizējās stratēģijas izpratnei var izmantot dažādas shēmas. Vienu iespējamo pieeju piedāvā Tompsons un Stricklands. Viņi uzskata, ka ir jāizvērtē pieci ārējie un iekšējie faktori, kas jāizvērtē, lai saprastu, kāda stratēģija tiek īstenota.

Ārējie faktori:

Uzņēmuma darbības joma un tā produktu daudzveidības pakāpe, uzņēmuma diversifikācija;

Uzņēmuma nesen veikto īpašuma daļu iegādes un pārdošanas vispārējais raksturs un būtība;

Uzņēmuma darbības struktūra un virziens pēdējā periodā;

Iespējas, uz kurām uzņēmums pēdējā laikā ir pievērsies;

Attieksme pret ārējiem draudiem.

Iekšējie faktori:

Uzņēmuma mērķi;

Resursu sadales kritēriji un esošā kapitālieguldījumu struktūra saražotajai produkcijai;

Attieksme pret finanšu risku gan no vadības puses, gan atbilstoši faktiskajai praksei un īstenotajai finanšu politikai;

Centienu koncentrācijas līmenis un pakāpe pētniecības un attīstības jomā;

Stratēģijas atsevišķām funkcionālajām jomām (mārketings, ražošana, personāls, finanses, pētniecība un attīstība).

Biznesa (produktu) portfeļa analīze Biznesa portfeļa analīze ir viens no svarīgākajiem stratēģiskās vadības instrumentiem. Tas sniedz skaidru priekšstatu par to, kā atsevišķas uzņēmuma daļas ir savstarpēji cieši saistītas un ka portfelis kopumā būtiski atšķiras no tā daļu summas un ir daudz svarīgāks uzņēmumam nekā tā atsevišķu daļu veselība. Ar biznesa portfeļa analīzes palīdzību var sabalansēt tādus svarīgus biznesa faktorus kā risks, naudas plūsma, atjaunošana un nodilums. Var droši teikt, ka biznesa portfeļa analīze ir stratēģiskās plānošanas pamatā. Vienlaikus jāatceras, ka biznesa portfeļa analīze ir tikai viens no stratēģiskās vadības instrumentiem, un tas nekādā veidā neaizstāj ne stratēģisko plānošanu kā stratēģiskās vadības sastāvdaļu, ne, protams, stratēģisko vadību kopumā. Pēc tam, kad vadība apsver pieejamās stratēģiskās alternatīvas, tā pievēršas konkrētai stratēģijai. Bostonas konsultatīvā grupa izstrādāja vienkāršotu metodiku uzņēmuma un tā produktu pozīcijas noteikšanai saistībā ar nozares iespējām. Portfeļa analīze salīdzina uzņēmuma vai tā produktu tirgus daļu ar tās kopējās uzņēmējdarbības pieauguma tempu.

Šim secinājumam ir būtiska metodoloģiska nozīme, jo diezgan bieži biznesa portfeļa analīzes procesa loma ir ievērojami pārspīlēta. Šeit mēs aplūkojam tikai tos biznesa portfeļa analīzes jautājumus, kas jāņem vērā, izvēloties biznesa stratēģiju. Ir seši soļi, lai veiktu biznesa portfeļa analīzi

Pirmais solis ir izvēlēties līmeņus organizācijā, lai veiktu biznesa portfeļa analīzi. Uzņēmums nevar veikt analīzi tikai uzņēmuma mikrolīmenī. Ir nepieciešams definēt biznesa portfeļa analīzes līmeņu hierarhiju, kurai jāsākas atsevišķa produkta līmenī un jābeidzas organizācijas augstākajā līmenī.

Otrais solis ir iegūt analīzes vienības, ko sauc par stratēģiskajām biznesa vienībām (SBU), lai tās izmantotu, novietojot tās biznesa portfeļa analīzes matricās. Ļoti bieži SEB atšķiras no ražošanas vienībām. SUB var attiekties uz vienu produktu, tie var attiekties uz vairākiem produktiem, kas apmierina līdzīgas vajadzības, un daži uzņēmumi var uzskatīt SUB kā produktu tirgus segmentus.

Trešais solis ir definēt biznesa portfeļa analīzes matricu parametrus, lai būtu skaidrība par nepieciešamās informācijas ievākšanu, kā arī atlasīt mainīgos, uz kuriem tiks veikta portfeļa analīze. Piemēram, pētot nozares pievilcību, šādi mainīgie var ietvert tirgus lielumu, aizsardzības pret inflāciju pakāpi, rentabilitāti, tirgus pieauguma tempu un tirgus iespiešanās pakāpi pasaulē.

Mainīgie lielumi, ko var izmantot, lai novērtētu uzņēmējdarbības spēku, ietver tirgus daļu, tirgus daļas pieaugumu, relatīvo tirgus daļu attiecībā pret vadošo zīmolu, vadošo pozīciju kvalitāti vai citas īpašības, piemēram, izmaksas, rentabilitāti attiecībā pret vadošo zīmolu. Nosakot matricu lielumu, ļoti svarīga loma ir tilpuma mērvienību izvēlei, samazināšanas standartiem līdz vienai bāzei, laika intervāliem utt.

Visu iepriekš minēto faktoru rūpīgai izvērtēšanai matricu lieluma noteikšanā ir ārkārtīgi liela nozīme kvalitatīvai biznesa portfeļa analīzei.

Ceturtais solis – datu vākšana un analīze tiek veikta daudzās jomās, lai gan tiek izceltas četras svarīgākās jomas:

Nozares pievilcība no nozares pozitīvo un negatīvo aspektu klātbūtnes, riska rakstura un pakāpes utt.;

Uzņēmuma konkurētspēja nozarē, kā arī uzņēmuma kopējā konkurences pozīcija, kas novērtēta pēc īpašām skalām pēc individuālajām konkurētspējas galvenajām pazīmēm;

Uzņēmuma iespējas un draudi, kas tiek vērtēti saistībā ar firmu, nevis nozari, kā tas tiek darīts nozares pievilcības novērtēšanas gadījumā;

Resursi un personāla kvalifikācija, ņemot vērā uzņēmuma potenciālu konkurēt katrā konkrētajā nozarē.

Piektais solis ir biznesa portfeļa matricu konstruēšana un analīze, kam jādod priekšstats par portfeļa pašreizējo stāvokli, uz kuru pamata vadība varēs prognozēt matricu turpmāko stāvokli un attiecīgi paredzamais uzņēmuma biznesa portfelis. Šajā gadījumā vadībai ir jāizstrādā četri iespējamie matricas izmaiņu dinamikas scenāriji. Pirmais scenārijs ir balstīts uz esošo tendenču ekstrapolāciju, otrais ir balstīts uz to, ka vides stāvoklis būs labvēlīgs, trešais scenārijs ņem vērā, kas notiks katastrofas gadījumā, un, visbeidzot, ceturtais scenārijs atspoguļo uzņēmumam vēlamākā attīstība.

Matricu izmaiņu dinamikas izstrāde tiek veikta, lai saprastu, vai biznesa portfeļa pāreja uz jaunu stāvokli novedīs pie uzņēmuma mērķu sasniegšanas. Lai to izdarītu, vadībai ir jānovērtē plānotā uzņēmumu portfeļa vispārējā veselība. Jo īpaši būtu jāprecizē šādi prognozētā portfeļa stāvokļa raksturlielumi:

Vai portfelī ir pietiekams skaits uzņēmumu pievilcīgās nozarēs;

Vai portfolio rada pārāk daudz jautājumu un neskaidrību;

Vai ir pietiekams skaits stabilu rentablu produktu, lai audzētu perspektīvus un finansētu jaunus produktus;

Vai portfelis nodrošina pietiekamus ienākumus, gan peļņu, gan skaidru naudu;

Vai portfelis ir ļoti neaizsargāts negatīvu tendenču gadījumā;

Vai portfelī ir daudz uzņēmumu, kas ir vāji konkurences ziņā?

Atkarībā no atbildes uz šiem jautājumiem vadība var nonākt pie secinājuma, ka ir nepieciešams veidot jaunu produktu portfeli.

Sestais solis ir vēlamā biznesa portfeļa noteikšana, saskaņā ar kuru no iespējām vislabāk var palīdzēt uzņēmumam sasniegt mērķus. Runājot par to, ir svarīgi uzsvērt, ka biznesa portfeļa analīzes matricas pašas par sevi nav lēmumu pieņemšanas instruments. Tie parāda tikai biznesa portfeļa stāvokli, kas vadībai jāņem vērā, pieņemot lēmumus.

Uzņēmuma stratēģijas izvēle. Uzņēmuma stratēģijas izvēli veic vadība, pamatojoties uz galveno uzņēmuma stāvokli raksturojošo faktoru analīzi, ņemot vērā biznesa portfeļa analīzes rezultātus, kā arī īstenojamo stratēģiju būtību un būtību. .

Galvenie galvenie faktori, kas galvenokārt būtu jāņem vērā, izvēloties stratēģiju, ir šādi.

Nozares stāvoklim un uzņēmuma pozīcijai nozarē bieži var būt izšķiroša nozīme uzņēmuma izaugsmes stratēģijas noteikšanā. Vadošiem, spēcīgiem uzņēmumiem ir jācenšas maksimāli izmantot iespējas, ko rada viņu vadošā pozīcija, un nostiprināt šo pozīciju. Vadošajiem uzņēmumiem atkarībā no nozares stāvokļa ir jāizvēlas dažādas izaugsmes stratēģijas. Tātad, piemēram, ja nozarē notiek lejupslīde, tad jābalstās uz diversifikācijas stratēģijām, bet, ja nozare strauji attīstās, tad izvēlei vajadzētu būt koncentrētai izaugsmes stratēģijai vai integrētai izaugsmes stratēģijai.

Vājām firmām ir jārīkojas savādāk. Viņiem ir jāizvēlas tās stratēģijas, kas var palielināt viņu spēku. Ja šādas stratēģijas nav, tad viņiem vajadzētu pamest šo nozari. Piemēram, ja mēģinājumi kļūt stiprākiem strauji augošā nozarē, izmantojot koncentrētas izaugsmes stratēģijas, nenoved pie vēlamā stāvokļa, uzņēmumam ir jāīsteno kāda no samazināšanas stratēģijām.

Thompson un Strickland piedāvāja šādu matricu stratēģijas izvēlei atkarībā no produktu tirgus izaugsmes dinamikas (ekvivalents nozares izaugsmei) un uzņēmuma konkurētspējīgās pozīcijas:

Strauja tirgus izaugsme

Lēna tirgus izaugsme

Uzņēmuma mērķi piešķir unikalitāti un oriģinalitāti stratēģijas izvēlei attiecībā uz katru konkrēto uzņēmumu. Mērķi atspoguļo to, uz ko uzņēmums tiecas. Ja, piemēram, mērķi neparedz intensīvu uzņēmuma izaugsmi, tad nevar izvēlēties atbilstošas ​​izaugsmes stratēģijas, lai gan tam ir visi priekšnoteikumi gan tirgū, gan nozarē, gan uzņēmuma potenciālā.

Augstākās vadības interesēm un attieksmei ir ļoti liela nozīme uzņēmuma attīstības stratēģijas izvēlē. Piemēram, ir gadījumi, kad augstākā vadība nevēlas pārskatīt iepriekš pieņemtos lēmumus, pat ja paveras jaunas perspektīvas. Vadībai var patikt riskēt, vai, gluži pretēji, tā var censties izvairīties no riska jebkādiem līdzekļiem. Un šī attieksme var būt izšķiroša attīstības stratēģijas izvēlē, piemēram, izvēloties stratēģiju jauna produkta izstrādei vai jaunu tirgu attīstībai. Stratēģijas izvēli lielā mērā var ietekmēt arī vadītāju personīgās patikas vai nepatikas. Piemēram, kursu var apgūt, lai dažādotu vai pārņemtu citu uzņēmumu, lai tikai nokārtotu personīgos rezultātus vai kaut ko pierādītu noteiktām personām.

Arī uzņēmuma finanšu resursi būtiski ietekmē stratēģijas izvēli. Jebkuras izmaiņas uzņēmuma uzvedībā, piemēram, ienākšana jaunos tirgos, jauna produkta izstrāde vai pāreja uz jaunu nozari, prasa lielas finansiālas izmaksas. Tāpēc uzņēmumi ar lieliem finanšu resursiem vai vieglu piekļuvi tiem atrodas daudz labākā situācijā, izvēloties uzvedības stratēģiju, un tiem ir daudz lielāks skaits stratēģijas iespēju, no kuriem izvēlēties, nekā uzņēmumiem ar ļoti ierobežotām finansiālajām iespējām.

Darbinieku kvalifikācija, kā arī finanšu resursi ir spēcīgs ierobežojošs faktors, izvēloties attīstības stratēģiju. Strādnieku kvalifikācijas potenciāla padziļināšana un paplašināšana ir viens no svarīgākajiem nosacījumiem, kas nodrošina iespēju pāriet uz jaunu ražošanu vai uz kvalitatīvu esošās ražošanas tehnoloģisko atjaunināšanu. Bez pietiekami pilnīgas informācijas par kvalifikācijas potenciālu vadība nevar izdarīt pareizo uzņēmuma stratēģijas izvēli.

Uzņēmuma saistības ar iepriekšējām stratēģijām rada zināmu inerci attīstībā. Pilnībā atteikties no visām iepriekšējām saistībām saistībā ar pāreju uz jaunām stratēģijām nav iespējams. Līdz ar to, izvēloties jaunas stratēģijas, ir jārēķinās ar to, ka kādu laiku paliks spēkā iepriekšējo gadu saistības, kas attiecīgi iegrožos vai koriģēs jaunu stratēģiju īstenošanas iespējas. Šajā sakarā, lai izvairītos no veco saistību spēcīgas negatīvās ietekmes, ir nepieciešams tās pēc iespējas pilnīgāk ņemt vērā, izvēloties jaunas stratēģijas un iestrādāt to ieviešanu jaunu stratēģiju īstenošanas procesā.

Atkarības pakāpe no ārējās vides būtiski ietekmē uzņēmuma stratēģijas izvēli. Pastāv situācijas, kad uzņēmums ir tik ļoti atkarīgs no savas produkcijas piegādātājiem vai pircējiem, ka nevar brīvi izdarīt stratēģijas izvēli, balstoties tikai uz iespējām pilnīgāk izmantot savu potenciālu. Dažos gadījumos ārējai atkarībai var būt daudz lielāka loma uzņēmuma stratēģijas izvēlē nekā visiem citiem faktoriem. Spēcīga ārējā atkarība var būt saistīta ar uzņēmuma uzvedības tiesisko regulējumu, kā arī sociālajiem ierobežojumiem, mijiedarbības apstākļiem ar dabisko vidi utt.

Laika faktors ir jāņem vērā visos stratēģijas izvēles gadījumos. Tas ir saistīts ar to, ka gan iespējām un draudiem uzņēmumam, gan plānotajām izmaiņām vienmēr ir noteikti laika ierobežojumi. Vienlaikus ir svarīgi ņemt vērā gan kalendāro laiku, gan konkrētu darbību īstenošanas posmu ilgumu stratēģijas īstenošanai. Uzņēmums nevar īstenot stratēģiju jebkurā laikā un ne jebkurā kalendārajā periodā, bet tikai tajos brīžos un laika posmā, kurā tam rodas iespēja. Ļoti bieži panākumus stratēģijas īstenošanā un līdz ar to arī konkurencē gūst tas uzņēmums, kurš ir labāk iemācījies rēķināties ar laiku un attiecīgi spēj labāk vadīt procesus laika gaitā.

Izvēlētās stratēģijas izvērtēšana. Izvēlētās stratēģijas novērtējums galvenokārt tiek veikts analīzē par to, vai stratēģijas izvēlē ir ņemti vērā galvenie faktori, kas nosaka stratēģijas īstenošanas iespēju, pareizība un pietiekamība. Izvēlētās stratēģijas novērtēšanas procedūra galu galā ir atkarīga no viena: vai izvēlētā stratēģija novedīs uzņēmumu pie tā mērķu sasniegšanas. Un tas ir galvenais kritērijs izvēlētās stratēģijas izvērtēšanai. Ja stratēģija atbilst uzņēmuma mērķiem, tad tās tālākais novērtējums tiek veikts sekojošās jomās.

Izvēlētās stratēģijas atbilstība vides stāvoklim un prasībām. Pārbauda, ​​cik lielā mērā stratēģija ir saistīta ar galveno vides dalībnieku prasībām, cik lielā mērā tiek ņemti vērā tirgus dinamikas faktori un produkta dzīves cikla dinamika, vai stratēģijas īstenošana novedīs pie tā rašanās. jaunas konkurences priekšrocības utt.

Izvēlētās stratēģijas atbilstība uzņēmuma potenciālam un iespējām. Šajā gadījumā tiek vērtēts, cik labi izvēlētā stratēģija ir saistīta ar citām stratēģijām, vai stratēģija atbilst personāla spējām, vai esošā struktūra ļauj sekmīgi īstenot stratēģiju, vai stratēģijas īstenošanas programma ir izstrādāta. laika pārbaudīts utt.

Stratēģijā ietvertā riska pieņemamība. Riska pamatojums tiek novērtēts trīs jomās:

Vai pieņēmumi, kas ir stratēģijas izvēles pamatā, ir reāli?

Kādas negatīvas sekas uzņēmumam var radīt stratēģijas neveiksme?

Vai iespējamais pozitīvais rezultāts attaisno zaudējumu risku no stratēģijas neīstenošanas.

Rezumējot iepriekš teikto, jāatzīmē, var teikt, ja apvienojam amerikāņu mārketinga speciālista F. Kotlera un amerikāņu ekonomista M. Portera mārketinga stratēģiju galvenos virzienus divos aspektos - mērķa tirgus izvēlē un stratēģiskajā priekšrocībā. , tad mēs varam izdalīt šādas galvenās uzņēmuma stratēģijas:

Masveida, nediferencēta, standarta mārketinga stratēģija;

Diferencēta produktu mārketinga stratēģija;

Koncentrēta, mērķtiecīga mārketinga stratēģija.

Atkarībā no tirgus daļas ir zināmi trīs mārketinga stratēģijas veidi – ofensīvā, aizsardzības, vertikālās integrācijas stratēģija. Šīs stratēģijas mārketingā sauc par militārajām stratēģijām.

Tirgus ekonomikas būtība ir konkurence. Lai izdzīvotu un gūtu panākumus, uzņēmumiem ir jāzina savi konkurenti un viņu panākumi, jo īpaši attiecībā uz galvenajiem kritērijiem. Tā kā konkurenti tieši un netieši ietekmē produktu pārdošanu un uzņēmuma peļņu, tirgus analīzes laikā tie ir rūpīgi jāizpēta.

Konkurence attiecas uz sāncensību starp indivīdiem un biznesa vienībām, kuras ir ieinteresētas sasniegt vienu un to pašu mērķi kādā jomā.

Nosakot konkurenci, noteicošie ir 5 jautājumi:

• 1. Kas ir konkurents.
• 2. Kāda ir viņu stratēģija.
• 3. Kādas ir viņu stiprās un vājās puses.
• 4. Kā viņi reaģē uz ārējo apstākļu izmaiņām.
• 5. Kādi ir viņu mērķi.

Var definēt četrus sacensību līmeņus:

• 1. Uzņēmums novērtē tos, kuri piedāvā līdzīgu preci tajā pašā cenu zonā.
• 2. Uzņēmums paplašina konkurenta definīciju uz visiem vienas preces pārdevējiem.
• 3. Uzņēmums paplašina konkurenta definīciju uz visiem uzņēmumiem, kas apmierina vienu un to pašu vajadzību.
• 4. Uzņēmums savu konkurentu vidū iekļauj uzņēmumus, kas pārdod tāda paša mērķa preces.

Pārdevējam, kas pārdod preci, ir jāpiesaista pircēja uzmanība un mudināt tos iegādāties preci. Preču patēriņa īpašības, protams, novērtē pircēji: vienai no šīm precēm tiek dota priekšroka, un šīs preces tiek iegādātas. Pārdošanas process var nenotikt, ja saražotās preces neatbilst to realizācijas nosacījumiem un nav pieprasītas. Tātad konkurenci raksturo:

• 1. Vairāku konkurentu klātbūtne.
• 2. Tāda pati darbības joma.
• 3. Sakritīgs mērķis.

No mārketinga viedokļa ir 3 konkurences veidi:

• 1. Funkcionālā konkurence. Tas ir saistīts ar faktu, ka vajadzību var apmierināt dažādos veidos. Visi produkti, kas apmierina konkrētu vajadzību, ir funkcionāli konkurenti. Tipisks piemērs ir produkti, kas apmierina laika pavadīšanas vajadzības ceļā (šahs, grāmatas, kartes utt.). Funkcionālā konkurence raksturīga arī koncertpasākumu izvēlei, muzeju apmeklēšanai u.c.
• 2. Sugu sacensības. Tās ir sekas tam, ka ir preces, kas paredzētas vienam mērķim, bet atšķiras viena no otras pēc dažiem būtiskiem parametriem un attiecīgi ir dažāda veida (piemēram, dažādu marku velosipēdi, motocikli, automašīnas).
• 3. Subjektu (starpfirmu) konkurence rodas, ja uzņēmumi ražo būtībā identiskas preces, kas atšķiras tikai pēc ražošanas kvalitātes (vai ir identiskas kvalitātes ziņā).

Sacensību metodes.

Pēc metodēm konkurenci iedala šādi:

1. Cenu konkurence. Tas ir saistīts ar faktu, ka līdzīgas preces atšķiras pēc cenas. Konkurences veids ir samazināt cenas. Šī metode bija raksturīga agrīnajiem tirgus attīstības periodiem.

Cenu konkurence var būt tieša vai slēpta. Pirmajā gadījumā firmas plaši informē sabiedrību par savu preču cenu samazinājumu, otrajā – ievieš tirgū jaunu produktu ar būtiski uzlabotām patēriņa īpašībām, bet tā cena nedaudz paaugstinās.

2. Bezcenu konkurence. To raksturo fakts, ka produkta kvalitāte ir augstāka nekā konkurentiem. Produkts tiek pilnveidots uzticamības, dizaina, komforta jomās, īpašu uzmanību pievēršot patēriņa cenai.

Konkurences stratēģija par pirmo vietu noved pie modernu preču radīšanas uz zināšanu ietilpības pamata. Vienlaikus jāņem vērā arī citu necenu konkurences faktoru būtisko nozīmi.

Konkurence, konkurenti un viņu stratēģijas tiek pētītas, izmantojot tādas pašas metodes kā tirgi. Visas sastāvdaļas ir svarīgas tirgus panākumiem, taču īpaši svarīgas ir šādas:

• 1. Ārvalstu preču konkurētspējas galvenie faktori.
• 2. Darbības reklāmas un pārdošanas veicināšanas jomā.
• 3. Prakse produktu zīmolos.
• 4. Produkta iepakojuma pievilcīgā puse.
• 5. Garantijas un pēcgarantijas apkalpošanas organizēšana.
• 6. Pārdošana un tās organizācija.
• 7. Produktu izplatīšanas kanāli.

Sacensību veids Raksturojums

Funkcionāls

Tehnisko līdzekļu sacensības, kas paredzētas vienas un tās pašas funkcijas veikšanai (preču pārvietošana, cilvēku pārvadāšana)

Preču konkurence, kas paredzēta vienam un tam pašam mērķim, bet atšķiras pēc parametriem (automašīna un traktors ar dažādu dzinēja jaudu)

Priekšmets

Identisku produktu konkurence

Izmanto, lai iekļūtu tirgū ar jauniem produktiem.

Tiešā cenu konkurence - paziņošana par cenu samazinājumiem saražotajām un tirgotajām precēm (par 20-60%).

Slēptā cenu konkurence - jauna produkta ieviešana ar uzlabotām patēriņa īpašībām, un cenas pieaugums nav proporcionāls īpašumu pieaugumam, bet ir nedaudz mazāks

Necena

Nodrošinot pircējam vairāk pakalpojumu, samazinot piegādes laiku, samazinot energointensitāti, kreditējot atgriezto preci

Negodīgi

Preču pārdošana par cenām zem nominālā līmeņa, rūpnieciskā spiegošana, malumedniecības speciālisti, kas glabā noslēpumus, viltotu preču izlaišana, ārvalstu preču zīmju izmantošana, nepatiesas informācijas izplatīšana par konkurentiem.

Radošs

Mērķis ir izveidot sadarbību starp konkurentiem ražošanas un mārketinga jomā

Nelegālas ar cenu nesaistītas konkurences metodes ietver:

Rūpnieciskā spiegošana;

Malumedniecības speciālisti, kuri zina ražošanas noslēpumus;

Viltotu preču izlaišana, kas pēc izskata neatšķiras no oriģināliem produktiem, bet ir ievērojami zemākas kvalitātes, un tāpēc parasti ir par 50% lētākas;

Paraugu iegāde ar mērķi tos kopēt.

Var izdalīt šādas galvenās uzņēmuma konkurences darbības jomas:

1) Konkurence izejvielu tirgu jomā par pozīciju iegūšanu resursu tirgos, lai nodrošinātu ražošanu ar nepieciešamajiem materiālajiem resursiem, progresīviem materiāliem, augsti kvalificētiem speciālistiem, modernām iekārtām un tehnoloģijām, lai nodrošinātu augstāku darba ražīgumu nekā konkurentiem.

Uzņēmuma konkurenti preču tirgos galvenokārt ir analogu preču ražotāji, kas ražošanā izmanto līdzīgus materiālos resursus, tehnoloģijas un darbaspēka resursus;

2) Konkurence preču un/vai pakalpojumu pārdošanas jomā tirgū;

3) Konkurence starp pircējiem pārdošanas tirgos.

Atkarībā no konkurences intensitātes šajā vidē uzņēmums prognozē cenas noteiktām precēm un organizē pārdošanas aktivitātes.

Piesātinātā tirgū konkurence starp pircējiem dod vietu konkurencei starp pārdevējiem. Šajā sakarā starp šīm trim uzņēmuma konkurences darbības jomām vislielākā interese no mārketinga viedokļa ir pārdevēju konkurence preču un/vai pakalpojumu pārdošanas jomā tirgū. Pārējās divas jomas ir pircēju konkurence.

Tā kā konkurence mārketingā parasti tiek aplūkota saistībā ar patērētāju, dažādi konkurences veidi atbilst noteiktiem patērētāja izvēles posmiem.

Atbilstoši patērētāja lēmuma par pirkumu pieņemšanas posmiem var izšķirt šādus konkurences veidus:

1) konkurējošas vēlmes.

Šāda veida konkurence ir saistīta ar to, ka ir daudz alternatīvu veidu, kā patērētāji var ieguldīt naudu;

2) funkcionālā konkurence.

Šāda veida sacensības ir saistītas ar to, ka vienu un to pašu vajadzību var apmierināt dažādos veidos (ir alternatīvi veidi, kā apmierināt vajadzību).

Tas ir mārketinga konkurences studiju pamatlīmenis.

3) starpfirmu konkurence.

Tā ir konkurence starp alternatīvām dominējošajiem un efektīvākajiem dažādu uzņēmumu vajadzību apmierināšanas veidiem.

4) starpproduktu konkurence.

Tā ir konkurence starp uzņēmuma produktiem. Tā nav konkurence pēc būtības, bet gan īpašs sortimenta klāsta gadījums, kura mērķis ir radīt patērētāja izvēles imitāciju.

Lai novērtētu konkurences vidi, vispirms ir jāatbild uz šādiem jautājumiem:

Kas ir jūsu uzņēmuma galvenie konkurenti (pēc kritērijiem)?

Kādu tirgus daļu aizņem jūsu uzņēmums?

Kāda ir konkurentu stratēģija?

Kādas metodes izmanto konkurenti, lai konkurētu par tirgu?

Kāds ir konkurentu finansiālais stāvoklis?

Organizatoriskā struktūra un konkurentu vadība?

Cik efektīvas ir konkurentu mārketinga programmas?

Kāda ir iespējamā konkurentu reakcija uz jūsu uzņēmuma mārketinga programmu?

Kurā dzīves cikla posmā atrodas jūsu un jūsu konkurenta produkts?

Vienkārši sakot, jums ir jāzina viss par saviem konkurentiem, un šai informācijai ir jābūt uzticamai.

Analīze pārbauda:

TIRGUS.

Definējiet tirgus segmentus.

Kā jūsu konkurenti parasti ienāk tirgū?

Kādas ir jūsu konkurentu prioritātes šajā tirgū?

Cik elastīga ir viņu tirgus stratēģija?

Kā jūsu konkurenti reaģē uz tirgus diversifikācijas iespēju (diversifikācija ir kapitāla izkliedēšana starp dažādiem investīciju objektiem, lai samazinātu ekonomiskos riskus)?

PRODUKTS preces un pakalpojumi (kvalitāte, zīmola prestižs, iepakojums, kalpošanas laiks, garantijas laiks, pēcpārdošanas servisa līmenis, tehniskie parametri, stils, uzticamība, lietošanas vienkāršība, daudzpusība, izmērs utt.);

Cik lielā mērā viņi reaģē uz klientu prasībām?

Kā tiek izmantotas stimulācijas metodes?

Kā viņi cenšas palielināt savu tirgus daļu?

Cik plašs ir preču un pakalpojumu klāsts?

Cik elastīgas ir ražošanas sistēmas?

Vai utu konkurenti izstrādā jaunus produktus?

Cik elastīgi ir jūsu konkurenti, pārraugot savu ražotņu atbilstību tirgus nosacījumiem?

CENAS cena (saraksta cena, atlaižu noteikumi, atlaižu apjoms, apmaksas nosacījumi, apmaksas nosacījumi utt.);

Kādas ir cenu noteikšanas metodes?

Kādu cenu politiku viņi ievēro?

PRECES VEICINĀŠANA TIRGŪ veicināšana (reklāma, PR, pārdošanas veicināšana, personīgā pārdošana).

Kāda veida pārdošanas nodaļas un pakalpojumi ir konkurentiem?

Cik cieši konkurentu pārdošanas pakalpojumu darbības ir integrētas ar uzņēmuma stratēģiju tā produktu reklamēšanas jomā un pārdošanas potenciāla attīstības stratēģiju?

TIRDZNIECĪBAS UN IZPLATĪŠANAS ORGANIZĀCIJA izplatīšanas kanāli (preču piegādes pieejamība, reģionālo noliktavu tīkli, starpnieki, tirgus pārklājums pa izplatīšanas kanāliem utt.);

Kādu pārdošanas stratēģiju ievēroja jūsu konkurenti, lai iekļūtu šajā tirgū?

Norādiet, kādus pārdošanas veidus konkurenti izmanto un dod priekšroku?

Kā tiek kontrolēti izplatīšanas kanāli?

Konkurentu izpēte ne tikai sniedz uzņēmumam priekšstatu par tirgu, kurā tas darbojas, bet arī ļauj salīdzināt savu darbību ar konkurentu sniegumu. Šāds salīdzinājums ir ļoti noderīgs, jo sniedz uzņēmumam iespēju noteikt, uz kurām jomām jākoncentrē savi spēki un resursi, lai sasniegtu priekšrocības pār konkurentiem vai samazinātu atstarpi no tiem.

Konkurentu īpašību analīze un to salīdzināšana ar atbilstošajām uzņēmuma īpašībām parasti tiek veikta pēc piecām galvenajām parametru grupām:

Uzņēmuma panākumu gūšana ir saistīta ar pastāvīgu augstas konkurētspējas saglabāšanu. Konkurētspēja nav absolūta vērtība. Tas sastāv no iepriekšminēto parametru kompleksa, no kuriem katrs tiek ņemts salīdzinājumā ar līdzīgiem konkurentu parametriem. Augstu konkurētspēju nodrošina pastāvīga apsteigšana konkurentiem: jaunu produktu ieviešanā tirgū, klientu apkalpošanas līmenī, ražošanas izmaksu samazināšanā, jaunu mārketinga paņēmienu ieviešanā uc Interneta uzņēmumiem ir svarīgi būt priekšā konkurentiem tādas jomas kā preču apmaksas vienkāršība (izmantotās maksājumu sistēmas), pasūtījumu apstrādes un preču piegādes ātrums, vietnes navigācijas vienkāršība, vietnes dizains, jaunu paņēmienu izstrāde un ieviešana apmeklētāju piesaistīšanai un noturēšanai utt. Lai to paveiktu, uzņēmumam pastāvīgi jāapzinās savu galveno konkurentu stāvoklis.

Konkurences vides izpētei ir jābūt nepārtrauktai un jāatspoguļo ne tikai pašreizējais stāvoklis, bet arī jaunās tendences. Uzņēmumam vajadzētu izmantot šādu pētījumu rezultātā iegūto datu tendenču analīzi, lai prognozētu konkurences vides izmaiņas un laicīgi plānotu reakcijas uz iespējamām nelabvēlīgām situācijas izmaiņām.

Pēdējais posms ir konkurentu salīdzinošā analīze. Tās galvenais mērķis ir identificēt spēcīgākos un vājākos konkurentus un izvēlēties stratēģiju attiecībā uz konkrētiem konkurentiem, lai tos neitralizētu.

Lai veiktu salīdzinošo analīzi, visbiežāk izmantotā metode ir vairāku parametru novērtēšana, izmantojot punktu sistēmu. Praksē tas izskatās šādi: atsevišķi rādītāji tiek sarindoti pēc piecu ballu skolas, kur “5” ir teicami, “4” ir labi utt.

Galvenie faktori, kas parasti tiek identificēti salīdzinošajā analīzē:

uzņēmuma tēls;

galveno produktu/pakalpojumu koncepcija;

produkta kvalitāte;

uzņēmējdarbības veidu diversifikācijas līmenis;

galveno uzņēmējdarbības veidu kopējā tirgus daļa;

ražošanas bāzes jaudas, t.sk. darbinieku skaits, pamatlīdzekļu pieejamība, to līmenis un izmantošanas efektivitāte, izmaksu struktūra u.c.

finanšu rādītāji;

preču/pakalpojumu tirgus cena, ņemot vērā iespējamās atlaides vai uzcenojumus;

pārdošanas un preču/pakalpojumu veicināšanas darbību efektivitāti un izmantotos izplatīšanas kanālus;

uzņēmuma politika ārējā biznesa vidē u.c.

Apkopoto informāciju vēlams pasniegt tabulas veidā, kurā ieteicams iekļaut ranžētu informāciju par savu uzņēmumu, lai noteiktu tā vietu konkurences vidē.

Ērts rīks uzņēmuma un tā galveno konkurentu iespēju salīdzināšanai ir “konkurētspējas daudzstūru” konstruēšana, kas ir grafisks uzņēmuma un konkurentu pozīcijas novērtējuma nozīmīgākajās darbības jomās attēlojums, kas attēlots kā vektoru asis. .

Vienā attēlā attēlojot dažādu uzņēmumu “konkurētspējas poligonus”, ir viegli analizēt to konkurētspējas līmeni, balstoties uz dažādiem faktoriem. Ir iespējams arī izveidot “konkurētspējas daudzstūri” konkurējošiem produktiem un konkurējošo uzņēmumu mārketinga aktivitātēm kopumā.

Balstoties uz iegūto vērtējumu analīzi, tiek identificētas konkurences stiprās un vājās puses visās pētītajās konkurētspējas jomās. Pēc tam tiek izstrādāti pasākumi, lai nostiprinātu stiprās puses un novērstu vājās puses. 3. Uzņēmuma konkurētspējas izpēte kopumā

Konkurējošo uzņēmumu pozīciju un spēju izpēte kopumā ietver atbilžu meklēšanu uz četrām galvenajām jautājumu grupām, ap kurām tiek veidota konkurences uzraudzības sistēmas struktūra:

1. Kādi ir konkurenta galvenie mērķi?

2. Kādas ir pašreizējās stratēģijas šo mērķu sasniegšanai?

3. Kādi līdzekļi konkurentiem ir, lai īstenotu savas stratēģijas?

4. Kādas ir viņu iespējamās nākotnes stratēģijas?

Atbildēm uz pirmajiem trīs jautājumu kopām vajadzētu sniegt ieguldījumu, lai paredzētu turpmākās stratēģijas. Informācijas kopuma analīze šajās četrās jomās sniedz diezgan pilnīgu priekšstatu par konkurentu rīcību.

Būtībā saruna ir par informācijas vākšanu un analīzi par konkurējošo uzņēmumu potenciālu un tā izmantošanas līmeni. Tas attiecas uz tādiem potenciāla komponentiem kā finanšu un ekonomikas, ražošanas, zinātnes un tehnikas, personāla, organizatoriskā un lobēšana un mārketings.

Raugoties no konkurējošo uzņēmumu darbības rezultātiem tirgū un to stipro pozīciju iegūšanas tajā, var identificēt šādus galvenos faktorus, kurus nepieciešams izpētīt:

1 Uzņēmuma attēls

2. Produkta koncepcija, uz kuras balstās uzņēmuma darbība.

3. Produktu kvalitāte, to atbilstības līmenis pasaules standartiem (parasti to nosaka ar aptauju vai salīdzinošo testu palīdzību).

4. Ražošanas un saimnieciskās darbības diversifikācijas līmenis (uzņēmējdarbības veidi), preču sortimenta daudzveidība.

5. Galvenās uzņēmējdarbības veidu kopējā tirgus daļa.

6. Pētniecības un dizaina bāzes spēks, kas raksturo jaunu produktu izstrādes iespējas (P&A budžeta apjoms, darbinieku skaits, aprīkojums ar objektiem un darba līdzekļiem, P&A efektivitāte).

7. Ražošanas bāzes kapacitāte, kas raksturo spēju pielāgoties jaunu produktu ražošanai un palielināt izstrādātās produkcijas izlaides apjomu (darbinieku skaits, iekārtas ar pamatlīdzekļiem, to izmantošanas līmenis un efektivitāte, izmaksu struktūra, 2010. gada 1. jūlijs). t.sk. taupīšanas faktoru izmantošanu atkarībā no produkcijas apjoma un attīstības) .

8. Finanses, gan savas, gan piesaistītas no malas.

9. Tirgus cena, ņemot vērā iespējamās atlaides vai uzcenojumus.

10. Veikto mārketinga pētījumu biežums un dziļums, to budžets.

11. Pirmspārdošanas sagatavošana, kas norāda uz uzņēmuma spēju piesaistīt un noturēt patērētājus, labāk apmierinot viņu vajadzības.

12. Pārdošanas efektivitāte izmantoto izplatīšanas kanālu izteiksmē.

13. Pārdošanas veicināšanas līmenis (uzņēmuma tirdzniecības dienestu darbinieki, tirdzniecības organizācijas un patērētāji).

15. Pēcpārdošanas servisa līmenis.

16. Uzņēmuma politika ārējā uzņēmējdarbības vidē, kas raksturo uzņēmuma spēju pozitīvi vadīt attiecības ar valsts un pašvaldību iestādēm, sabiedriskajām organizācijām, presi, iedzīvotājiem u.c.

Šajā anketā ir norādītas tikai svarīgākās konkurējošo uzņēmumu darbības izpētes jomas. Jautājumu sarakstu var detalizēt un papildināt ar jautājumiem, lai pētītu preču konkurētspēju un mārketinga aktivitāšu efektivitāti. Apkopoto informāciju vēlams pasniegt tabulas veidā. 1, bet ar atbilstošiem rādītājiem.

Uzņēmuma spēju novērtēšana ļauj konstruēt konkurētspējas poligonu (2. att.). Katrai asij, lai parādītu katra pētāmā faktora vērtību līmeni (2. att. daudzstūrī novērtējums tika veikts tikai uz 8 faktoriem), tiek izmantota noteikta mērījumu skala (ļoti bieži formā punktu aplēses). Vienā attēlā attēlojot dažādu uzņēmumu konkurētspējas poligonus, ir viegli analizēt to konkurētspējas līmeni, pamatojoties uz dažādiem faktoriem. Acīmredzot ir iespējams izveidot konkurētspējas poligonu arī konkurējošiem produktiem un konkurējošo firmu mārketinga aktivitātēm kopumā.

Rīsi. 2. Konkurētspējas daudzstūris

Šīs pieejas trūkums ir prognozējamas informācijas trūkums par to, cik lielā mērā konkrēts konkurējošs uzņēmums spēj uzlabot savu darbību.

Iepriekš minēto faktoru novērtējumi ļauj pāriet uz atsevišķu biznesa jomu un konkurējošo uzņēmumu produktu portfeļu analīzi, izmantojot BCG vai General Electric matricas metodi.

BCG modeļa jeb matricas rašanās bija loģisks secinājums vienam pētījumam, ko vienlaikus veica Boston Consulting Group speciālisti stratēģiskās plānošanas jomā. BCG matrica ir balstīta uz produkta dzīves cikla modeli, saskaņā ar kuru produkts iziet cauri četriem attīstības posmiem: ienākšana tirgū (problēmprodukts), izaugsme (zvaigznes produkts), briedums (naudas govs produkts). ) un lejupslīde. (produkts “suns”).

Lai novērtētu atsevišķu uzņēmējdarbības veidu konkurētspēju, BCG matricā tiek izmantoti divi kritēriji: nozares tirgus pieauguma temps; relatīvā tirgus daļa. Tirgus pieauguma temps tiek definēts kā dažādu tirgus segmentu, kuros uzņēmums darbojas, pieauguma tempu vidējais svērtais lielums, vai arī tiek pieņemts, ka tas ir vienāds ar nacionālā kopprodukta pieauguma tempu. Nozares izaugsmes rādītāji 10% vai vairāk tiek uzskatīti par augstu. Relatīvo tirgus daļu nosaka, dalot attiecīgā uzņēmuma tirgus daļu ar lielākā konkurenta tirgus daļu.

Tirgus daļas vērtība 1 atdala tirgus līdera produktus no sekotājiem. Tādējādi uzņēmējdarbības veidi (atsevišķi produkti) tiek iedalīti četrās dažādās grupās:

1. piemērs: ja biznesa vienībai pieder 10% no tirgus, kurā lielākajam konkurentam pieder 20% daļa, tad šī uzņēmuma relatīvā daļa būs 0,5 (10/20).

BCG matrica ir balstīta uz diviem pieņēmumiem:

Uzņēmējdarbība ar ievērojamu tirgus daļu pieredzes efekta rezultātā iegūst stratēģiskas konkurences priekšrocības ražošanas izmaksu ziņā. No tā izriet, ka lielākajam konkurentam ir visaugstākā rentabilitāte, pārdodot par tirgus cenām, un tam finanšu plūsmas ir maksimālas.

Klātbūtne augošā tirgū nozīmē paaugstinātu nepieciešamību pēc finanšu līdzekļiem tā attīstībai, t.i. ražošanas atjaunošana un paplašināšana, intensīva reklāma u.c. Ja tirgus pieauguma temps ir zems, piemēram, nobriedis tirgus, tad produktam nav nepieciešams ievērojams finansējums.

Gadījumā, ja piepildās abas hipotēzes, var izdalīt četras preču tirgu grupas, kas atbilst dažādiem prioritārajiem stratēģiskajiem mērķiem un finanšu vajadzībām:

"Izaicinājumi" (liela izaugsme/zema daļa): šīs grupas produkti var būt ļoti daudzsološi, jo tirgus paplašinās, taču tiem ir nepieciešams ievērojams kapitāls, lai saglabātu izaugsmi. Saistībā ar šo preču grupu ir jāizlemj: palielināt šo produktu tirgus daļu vai pārtraukt to finansēšanu.

Stars (ātra izaugsme/augsta daļa) ir tirgus līderi. Tie gūst ievērojamu peļņu savas konkurētspējas dēļ, taču tiem ir arī nepieciešams finansējums, lai saglabātu lielu dinamiskā tirgus daļu.

Naudas govis (lēna izaugsme/augsta daļa): produkti, kas var radīt lielāku peļņu, nekā nepieciešams, lai atbalstītu to izaugsmi. Tie ir galvenais diversifikācijas un pētniecības līdzekļu avots. Prioritārais stratēģiskais mērķis ir “ražas novākšana”.

Suņi (lēna izaugsme/maza daļa) ir produkti, kuru izmaksas ir neizdevīgas un kuriem nav izaugsmes iespēju. Šādu preču saglabāšana ir saistīta ar ievērojamām finansiālām izmaksām ar mazām iespējām uzlabot situāciju. Prioritārā stratēģija ir pārtraukt investēt un dzīvot pieticīgi.

Ideālā gadījumā sabalansētā uzņēmuma produktu portfelī būtu jāiekļauj 2-3 produkti – “govis”, 1-2 – “Zvaigznes”, vairākas “problēmas” kā pamats nākotnei un, iespējams, neliels produktu skaits – “suņi”. ”. Novecojošu preču (“suņu”) pārpalikums norāda uz recesijas draudiem, pat ja uzņēmuma pašreizējie rādītāji ir salīdzinoši labi. Pārmērīgs jaunu produktu piedāvājums var radīt finansiālas grūtības.

Dinamiskā korporatīvajā portfelī tiek izdalītas šādas attīstības trajektorijas (scenāriji):

"Produkta trajektorija". Investējot no "naudas govīm" saņemtajos pētniecības un attīstības līdzekļos, uzņēmums tirgū ienāk ar principiāli jaunu produktu, kas ieņem zvaigznes vietu.

"Seko trajektorijai". Naudas govju līdzekļi tiek ieguldīti “problēmu” produktā, kura tirgū dominē līderis. Uzņēmums īsteno agresīvu stratēģiju, lai palielinātu tirgus daļu, un "problēmu" produkts pārvēršas par "zvaigzni".

"Neveiksmes trajektorija" Nepietiekamu investīciju dēļ zvaigžņu produkts zaudē vadošās pozīcijas tirgū un kļūst par “problēmu” produktu.

"Viduvējības trajektorija." “Problēmas” produkts nespēj palielināt savu tirgus daļu, un tas nonāk nākamajā posmā (“suņa” produkts).

BCG matrica palīdz veikt divas funkcijas: pieņemt lēmumus par iecerētajām pozīcijām tirgū un stratēģisko līdzekļu sadali starp dažādām biznesa jomām nākotnē.

Starp BCG matricas kā stratēģiskās vadības instrumenta priekšrocībām, pirmkārt, ir vērts atzīmēt tās vienkāršību. Matrica ir ļoti noderīga, izvēloties starp dažādām lauksaimniecības nozarēm, nosakot stratēģiskās pozīcijas un sadalot resursus tuvākajai nākotnei.

Tomēr tās vienkāršības dēļ BCG matricai ir divi būtiski trūkumi:

visiem SZH, situācijai, kurā uzņēmums tiek analizēts, izmantojot BCG matricu, ir jāatrodas vienā dzīves cikla attīstības fāzē;

lauksaimniecības nozarē konkurencei jānotiek tā, lai izmantotie rādītāji būtu pietiekami, lai noteiktu uzņēmuma konkurētspējas stiprumu.

Ja pirmais defekts ir liktenīgs, t.i. SZH, kas atrodas dažādos dzīves cikla posmos, nevar analizēt, izmantojot šo matricu, tad otro trūkumu var labi novērst. BCG matricas uzlabošanas procesā autori piedāvāja pavisam citus rādītājus. Galvenie no tiem ir parādīti 2. tabulā.

2. tabula. Indikatori stratēģiskās pozīcijas novērtēšanai, izmantojot BCG matricu.

Uzņēmuma nākotnes konkurētspējas tirgū rādītāju nosaka sagaidāmās kapitāla atdeves un optimālās (vai bāzes) kapitāla atdeves attiecība. Faktiski tā ir uzņēmuma prognozētā pašu kapitāla atdeve jeb šī rādītāja pēdējo gadu tendences analīze.

Kopumā SZH pievilcību var aprēķināt, pamatojoties uz koeficientu:

Pievilcība SZH = aG + bP + cO – dT,

kur a, b, c un d ir katra faktora relatīvā ieguldījuma koeficienti (kopā ir 1,0),

G – tirgus izaugsmes perspektīvas,

P – rentabilitātes izredzes tirgū,

O – pozitīva ietekme uz vidi,

T – vides negatīvā ietekme.

Pamatojoties uz pētījumu rezultātiem, kas veikti attiecīgajās konkurētspējas izpētes jomās, tiek veikta konkurējošo uzņēmumu sasniegto individuālo atribūtu (parametru) līmeņa salīdzinošā analīze.

Balstoties uz iegūto vērtējumu analīzi, tiek identificētas konkurences stiprās un vājās puses visās pētītajās konkurētspējas jomās. Pēc tam tiek izstrādāti pasākumi, lai nostiprinātu stiprās puses un novērstu vājās puses.

Konkurentu analīze ir diezgan sarežģīts process, un to ne vienmēr ir iespējams veikt saviem spēkiem, jo ​​tas prasa ne tikai zināšanas un laiku, bet arī īpašu personālu, kas ne vienmēr ir iespējams maziem uzņēmumiem.

produktu mārketinga pieprasījums konkurētspējīgs

Sacensības (tulkojumā no latīņu valodas - konkurence) šaurā nozīmē ir konkurence starp indivīdiem, dažādām saimnieciskām vienībām jebkurā jomā, lai sasniegtu vienu un to pašu mērķi.

Konkurencei ir īpaša vieta ekonomikas jomā. Konkurence liek uzņēmējiem samazināt cenas un pastāvīgi uzlabot savu produkciju, lai saglabātu savas pozīcijas tirgū.

No mārketinga viedokļa konkurence var būt trīs veidi.

• 1. Funkcionāls konkurenci rodas tāpēc, ka vajadzību var apmierināt vairākos dažādos veidos. Piemēram, dažādi pārtikas produkti apmierina uztura vajadzības, dažāds sporta inventārs risina cilvēku fiziskās attīstības vajadzības.
• 2. Sugas konkurenci rodas, ja ir preces, kas paredzētas vienam un tam pašam mērķim, bet atšķiras ar kādu patērētājam svarīgu parametru. Piemēram, vienas klases automobiļi savā starpā var atšķirties pēc efektivitātes (aizmugurējās piedziņas un priekšpiedziņas automašīnas) vai dzinēja jaudas (automašīnas Volga, Moskvich, Tavria).
• 3. Priekšmets konkurenci rodas situācijās, kad dažādi uzņēmumi ražo gandrīz identiskus produktus, kas var atšķirties tikai pēc kvalitātes. Tipiskākais šādas konkurences piemērs ir televizori, kas ir izgatavoti no gandrīz vienādām sastāvdaļām un komponentiem, un, ja tie atšķiras viens no otra, tas ir tikai uzbūves kvalitātē.

Papildus sacensību veidiem pastāv atšķirības konkurences metodes.

• 1. Cenu konkurence- mainot cenu (parasti to samazinot), komersants piesaista uzmanību savai precei un tādējādi palielina tās pārdošanas apjomu.
• 2. Necena metodes konkurence - priekšplānā tiek izvirzītas preces patērētāja īpašības: preces kvalitāte, tās novitāte, dizaina, dizaina, iepakojuma uzticamība, garantijas un pēcgarantijas apkalpošanas nosacījumi, kā arī dažādas patērētāja ietekmēšanas metodes, tajā skaitā reklāma.

Ir četri galvenās konkurences struktūras:

• 1. Kad monopoli Tirgū ir tikai viens ražotājs. Tas var būt uzņēmums, kuram ir produkta patents. Tas varētu būt komunālo pakalpojumu uzņēmums, vietējais enerģijas uzņēmums vai transporta uzņēmums. Valdības monopols (piemēram, pasts, dzelzceļa uzņēmums, metro) tiecas sasniegt mērķus, kas ne vienmēr ir saistīti ar peļņas gūšanu. Tas bieži nosaka cenas zem pašizmaksas, ja produkts vai pakalpojums ir sabiedriski nozīmīgs.
• 2. Oligopols ir neliela skaita diezgan lielu uzņēmumu dominēšana, kas nodrošina lielāko daļu pārdošanas apjomu nozarē. Īpaši tas izpaužas automobiļu rūpniecībā, informācijas tehnoloģiju un sadzīves tehnikas tirgū.
• 3. Monopolistisks konkurenci rodas, ja ir pietiekami liels skaits uzņēmumu, kas ražo un pārdod diferencētus produktus plašā cenu diapazonā. Uzņēmumi cenšas radīt īpašas priekšrocības saviem produktiem un piedāvāt klientiem dažādas produktu iespējas dažādiem patērētāju segmentiem. Turklāt uzņēmumi plaši izmanto zīmolu, reklāmu, iepakojuma dažādību un personīgās pārdošanas metodes.
• 4. Tīra konkurence pastāv, ja liels skaits uzņēmumu pārdod vienas un tās pašas preces (lauksaimniecības produktus, izejvielas, metālus, vērtspapīrus) daudziem pircējiem. Šādā tirgū cenas un preces ir vienādas. Šādos apstākļos uzņēmumiem jācenšas radīt uzticamu reputāciju un pārdošanas politiku par iespējami zemākām cenām, piesaistot vairāk starpnieku un tirgotāju.

Cenu konkurence aizsākās brīvā tirgus konkurences laikos, kad tirgū tika piedāvātas pat viendabīgas preces par visdažādākajām cenām.

Cenu samazināšana bija pamats, ar kuru rūpnieks (tirgotājs) izcēla savu produktu, piesaistīja uzmanību un galu galā ieguva vēlamo tirgus daļu.

Mūsdienu pasaulē cenu konkurence ir zaudējusi savu nozīmi par labu bezcenu konkurences metodēm. Tas, protams, nenozīmē, ka “cenu karš” netiek izmantots mūsdienu tirgū, tas pastāv, bet ne vienmēr skaidrā veidā. Fakts ir tāds, ka atklāts “cenu karš” ir iespējams tikai līdz brīdim, kad uzņēmums iztērē savas rezerves preču izmaksu samazināšanai. Kopumā konkurence atklātā veidā noved pie peļņas līmeņa samazināšanās, uzņēmumu finansiālā stāvokļa pasliktināšanās un līdz ar to sabrukuma. Tāpēc uzņēmumi izvairās no cenu konkurences atklātā veidā. Pašlaik to parasti izmanto šādos gadījumos:

• - autsaideras firmas cīņā pret monopoliem, ar kurām nepiederošajiem nav ne spēka, ne iespēju konkurēt ar tiem ārpuscenu konkurences jomā;
• - iekļūt tirgos ar jauniem produktiem;
• - nostiprināt pozīcijas pēkšņas pārdošanas problēmas saasināšanās gadījumā.

Plkst slēptā cenu konkurence uzņēmumi ievieš jaunu produktu ar ievērojami uzlabotām patēriņa īpašībām un nesamērīgi maz paaugstina cenu.

Bezcenu konkurence izceļ preces augstāku patēriņa vērtību nekā konkurenti (uzņēmumi ražo augstākas kvalitātes preces, uzticamākas, nodrošina zemāku patēriņa cenu un modernāku dizainu).

Bezcenu metodes ietver visas uzņēmuma vadības mārketinga metodes.

UZ nelikumīgas metodes bezcenu konkurence ietver:

• - rūpnieciskā spiegošana;
• - malumedniecības speciālisti, kuri zina ražošanas noslēpumus;
• - viltotu preču ražošana, kas ārēji neatšķiras no oriģināliem produktiem, bet ievērojami sliktākas kvalitātes, tāpēc parasti par 50% lētākas;
• - paraugu iegāde, lai tos kopētu.

Var identificēt šādus galvenos uzņēmuma konkurences darbības virzieni:

· Sacensības izejvielu tirgu jomā par pozīciju iegūšanu resursu tirgos, lai nodrošinātu ražošanu ar nepieciešamajiem materiālajiem resursiem, perspektīviem materiāliem, augsti kvalificētiem speciālistiem, modernām iekārtām un tehnoloģijām, lai nodrošinātu augstāku darba ražīgumu nekā konkurentiem.

Uzņēmuma konkurenti preču tirgos galvenokārt ir analogu preču ražotāji, kas ražošanā izmanto līdzīgus materiālos resursus, tehnoloģijas un darbaspēka resursus;

• · Sacensības preču un/vai pakalpojumu pārdošanas jomā Tirgū;
• · Sacensības starp pircējiem pārdošanas tirgos.

Atkarībā no konkurences intensitātes šajā vidē uzņēmums prognozē cenas noteiktām precēm un organizē pārdošanas aktivitātes.

Piesātinātā tirgū konkurence starp pircējiem dod vietu konkurencei starp pārdevējiem. Šajā sakarā starp šīm trim uzņēmuma konkurences darbības jomām vislielākā interese no mārketinga viedokļa ir pārdevēju konkurence preču un/vai pakalpojumu pārdošanas jomā tirgū. Pārējās divas jomas ir pircēju konkurence.

Tā kā konkurence mārketingā parasti tiek aplūkota saistībā ar patērētāju, dažādi konkurences veidi atbilst noteiktiem patērētāja izvēles posmiem.

Pēc galveno konkurentu identificēšanas un novērtēšanas uzņēmumam ir jāizstrādā konkurētspējīgas mārketinga stratēģijas, kas vislabāk pozicionēs tā piedāvājumu salīdzinājumā ar konkurentu piedāvājumiem.

Katram uzņēmumam ir jānosaka, kura stratēģija tam ir vislabākā, ņemot vērā tā stāvokli nozarē, kā arī mērķus, iespējas un resursus. Pat vienā uzņēmumā dažādām darbībām vai produktiem var būt vajadzīgas dažādas stratēģijas.

Uzņēmumi saglabā savu pozīciju tirgū, veicot konkurences soļus, kuru mērķis ir uzbrukt konkurentiem vai pasargāt sevi no konkurentu radītajiem draudiem. Šo kustību raksturs atšķiras atkarībā no uzņēmuma lomas mērķa tirgū — līderis, izaicinātājs līderim, līdera meklētājs vai tirgus nišu apkalpojoša uzņēmuma loma.

Galvenās stratēģijas iezīmes:

• · Uzņēmumi saglabā savas pozīcijas tirgū, veicot konkurences kustības , kuru mērķis ir uzbrukt konkurentiem vai pasargāt sevi no konkurentu radītie draudi.
• · Lielākajai daļai nozaru ir atzīts līderis, kuram ir lielākā tirgus daļa un kas parasti apsteidz citus uzņēmumus cenu izmaiņu, jaunu produktu ieviešanas, produktu izplatīšanas un pārdošanas veicināšanas izdevumu ziņā.
• · Pozīcijas saglabāšanas stratēģija: rast iespējas un līdzekļus kopējā pieprasījuma palielināšanai; cenšas vēl vairāk palielināt tirgus daļu pat tad, ja tirgus lielums paliek nemainīgs; Pastāvīgai izmaksu samazināšanai ir jāsaglabā stiprā puse; aizsargāt savu pašreizējo tirgus daļu, izmantojot aizsardzības un uzbrukuma darbības.
• · Uzņēmumam, kas izaicina tirgus līderi, vispirms ir jādefinē savs stratēģiskais mērķis. Stratēģiskais mērķis tiek izvēlēts atkarībā no tā, kuru konkurentu uzņēmums izvēlas par savu konkurentu.
• · Uzņēmums, kas seko līderim, var gūt daudz priekšrocību: sekotājs uzņēmums var mācīties no līdera pieredzes, kopēt vai uzlabot viņa produktus un mārketinga programmas, ieguldot ievērojami mazāk naudas un var sasniegt diezgan ievērojamus peļņas līmeņus.
• · Apgūstošais uzņēmums veido savu politiku, izmantojot līdera produktus un viņa mārketinga programmas, bieži tos pilnveidojot. Lai izvairītos no konfrontācijas ar līderi, pētnieks savam pārdošanas apjomam var izvēlēties citus tirgus.
• · Uzņēmumi, kas koncentrējas uz nišas tirgu apkalpošanu, cenšas atrast vienu vai vairākas nišas, kas ir uzticamas un ienesīgas. Ideālajai tirgus nišai jābūt pietiekami lielai, lai tā būtu rentabla un tai būtu izaugsmes potenciāls.

Tirgus paliek nemainīgs, bet uzņēmumu skaits palielinās. Ja tev šķiet, ka tavā biznesā nav konkurentu un tu pelni viegli naudu, tad paturi prātā, ka drīzumā konkurenti to vēlēsies nopelnīt tavā vietā!

Tāpēc konkurētspējīgs mārketings ir uzdevumu un mērķu kopums, lai izveidotu spēcīgāku un labāku biznesu nekā konkurents. Uzņēmumam ir jāveido savs bizness un darbība tā, lai tas pārspētu savus konkurentus. Jūsu pārdošanas apjomiem jābūt ne tikai labiem, bet arī labākiem par jūsu konkurentiem. Personāls ir ne tikai lojāls, bet arī strādā, lai sasniegtu rezultātus.

Konkurētspējīga mārketinga izmantošanas priekšrocības:

• Uzņēmums nepiedzīvo stagnāciju organizācijas iekšienē;
• Konkurenti netraucē uzņēmumam, jo ​​viņiem joprojām ir jāpanāk jūsu uzņēmums;
• Jūs sekojat tirgus tendencēm un esiet tām priekšā;
• Ja ienaidnieks ir stiprāks par jums, jūs varat to viegli apspēlēt, veicot mārketinga manevrus.
• Darbs ar patērētājiem;
• Informācijas gadījuma izveide/informācijas uzbrukuma novēršana no konkurentu puses.

Konkurētspējīga mārketinga galvenie elementi:

♦ Saturs. Tagad tirgū uzvar tas, kuram ir interesants saturs un kurš pirmais sāk spēli. Ar tēlu un individualitāti vien izdzīvot nav iespējams. Tāpēc jums pastāvīgi jāatgādina par sevi un jāsaglabā savs statuss.

Konkurētspējīgs mārketings ļauj jums palikt priekšā konkurentu mārketinga kustībām un uzturēt savu komunikācijas modeli. "Viralitāte" labi darbojas dažās metodēs. Šāds uzņēmuma saturs būs ne tikai unikāls, bet arī jūsu uzņēmuma konkurences priekšrocība.

Varat būt pārliecināts, ka saturs jums noderēs pat uz pārkāpuma robežas, un tas ir tad, kad uzņēmums nevar klusēt! Interesants saturs + mārketinga “triki” palīdzēs saglabāt savu tēlu un nepalikt konkurentu ēnā.

♦ Darbs ar patērētājiem. Konkurētspējīgs mārketings palīdz veidot attiecības ar patērētājiem, pamatojoties uz mērķauditorijas vajadzībām. Turklāt darbs ar patērētājiem ir vērsts uz lojalitātes un uzticības iegūšanu uzņēmuma produktiem. Citiem vārdiem sakot, jūs izveidojat unikālu pārdošanas piedāvājumu, kas padara jūsu uzņēmumu spēcīgāku par tā konkurentu.

♦ Informācijas gadījuma izveide/informācijas uzbrukuma novēršana no konkurentu puses. Konkurētspējīgs mārketings ļauj vienmēr būt gatavam notikumu pavērsieniem, kas nav jums labvēlīgi. Jūsu galvenie konkurenti var radīt "pseidoziņas", lai izkropļotu reālo situāciju vai "aptraipītu" jūsu tēlu. To visu iespējams neitralizēt un izveidot “notikumu dakšiņu”, kā situācija attīstīsies tālāk un kas jādara. Konkurētspējīgs mārketings ir sava veida proaktīvu mārketinga darbību kombinācija.

Mūsdienu biznesa pasaulē katrs uzņēmums ievēro mārketinga principus: “Izpēti klientu vajadzības un izlem, kā nodrošināt to, kas klientam vajadzīgs.” Ja uzņēmums vēlas būt uzvarētājs, tam jākoncentrējas uz saviem konkurentiem. Tai jāspēj izvairīties no sadursmēm ar spēcīgiem uzņēmumiem un jāspēj dot triecienu to vājajām vietām.