Проектная парадигма «Шести сигм. Концепция шесть сигм как инструмент управления изменениями Система 6 сигм методика совершенствования процессов предприятия

В этом году исполняется ровно четверть века, как сначала американская промышленность, а затем и государственные структуры взяли на вооружение методику оптимизации производственных и управленческих процессов Six Sigma («Шесть сигм»).

Сегодня, изучая огромный массив англоязычной литературы по практическому применению «Шести сигм» в самых разных областях, невольно удивляешься, что в России про эту концепцию знают лишь немногие специалисты. У неподготовленного большинства, когда произносишь словосочетание «шесть сигм», возникает впечатление, что речь идет то ли о новой секте, то ли о каком-то масонском знании. Поэтому рассказ об использовании Six Sigma в американской военной промышленности и Минобороны разумно начать с небольшого экскурса в историю.

Битва за качество

В конце 70-х годов промышленность США столкнулась с мощной конкуренцией со стороны японских компаний. Для американцев это было потрясением – впервые с момента обретения Соединенными Штатами независимости иностранные фирмы теснили их на собственном, американском рынке. Причем японцы брали не только ценой, но и качеством и надежностью продукции. Больше всего азиатские конкуренты прижали производителей автомобилей, бытовой электроники и средств связи. Менеджмент США начал лихорадочно искать пути исправления ситуации, прежде всего в плане улучшения качества производимой продукции. Были переосмыслены ранние труды американских исследователей проблем управления качеством продукции, всесторонне изучен японский опыт. Результатом стало появление нескольких концепций оптимизации производственных процессов, из которых самой жизнеспособной оказалась та, что предложил инженер фирмы Motorola с простым именем Билл Смит. В основу его концепции положены три простые идеи:

• для успешного ведения бизнеса необходимо постоянно стремиться к установлению устойчивого и предсказуемого протекания производственных и управленческих процессов (по-простому – поменьше хаоса и бардака);
• показатели, характеризующие протекание процессов производства и управления, должны быть измеряемыми, контролируемыми и улучшаемыми (только цифры, никаких «существенно улучшили» и «ощутимо возросло»);
• для достижения постоянного улучшения качества необходимо вовлечение персонала организации на всех уровнях, особенно высшего руководства (без воли начальства ничего не получится).

Название концепции произошло от статистического понятия среднеквадратичного отклонения, обозначаемого греческой буквой σ. Зрелость любого производственного процесса описывается как σ-рейтинг отклонений или процентом бездефектной продукции на выходе. Процесс качеством 6σ дает 99,99966 процента выходов без дефектов или не более 3,4 дефектного выхода на один миллион операций – добиться такого результата и было целью внедрения «Шести сигм».

Практическое применение Six Sigma строится вокруг множества краткосрочных проектов с достижимыми и имеющими цифровое выражение результатами. Каждый проект включает стандартную последовательность этапов DMAIC – по первым буквам английских слов, означающим: определяй, измеряй, анализируй, улучшай, контролируй. Смит насытил свою концепцию инструментарием из экономической статистики, к которому позднее добавился большой набор программного обеспечения. Кроме того, была создана система подготовки специалистов, где звания присваивались по аналогии с восточными единоборствами – черный пояс, зеленый пояс, желтый пояс и т. д. Это, пожалуй, самая известная «фишка» «Шести сигм», хотя если бы Смит поменял ее на масонские титулы или воинские звания, тоже вышло бы неплохо.

Уже первые годы применения Six Sigma фирмой Motorola дали ощутимые результаты. Компании удалось добиться существенного улучшения качества производимых товаров и впоследствии полностью отменить тестирование средств связи после сборки (стоимость организации такого тестирования перестала себя оправдывать из-за слишком малого количества обнаруженных дефектных изделий). Благодаря существенному снижению расходов на контроль качества продукции и гарантийное обслуживание Motorola в период 1987–1991 годов добилась экономии два миллиарда долларов. В 1988-м Motorola получила национальную премию США в области качества. Во многом благодаря применению концепции Six Sigma компании удалось вернуть себе лидерство на рынке средств связи в США, вытеснив японских конкурентов. Более того, успехи внедрения Six Sigma фирмой Motorola ощутил на себе практически каждый человек. Ведь оптимизация производственных и управленческих процессов позволила сделать общедоступной сначала пейджинговую, а затем и сотовую связь.

Сигмы для оборонной промышленности

Успех по внедрению «Шести сигм» фирмой Motorola, конечно, не остался незамеченным и вскоре методика начала применяться и другими американскими компаниями, прежде всего оборонными. Ведь в начале 90-х годов американский ВПК оказался в тяжелом положении. Вероятный противник – Советский Союз рухнул, президент Буш поздравил нацию с победой в холодной войне, а для «оборонщиков» все это означало, что в ближайшее время придется затягивать пояса – началась эпоха сокращений, слияний, поглощений и прочей головной боли. И тут как раз кстати пришлась концепция «Шести сигм» – ведь она позволяла оптимизировать производственные и управленческие процессы, что в свою очередь высвобождало ресурсы для модернизации и улучшало конкурентоспособность. В 1993 году одного из основоположников концепции Six Sigma Майкла Хэрри пригласили в корпорацию Allied Signal.

Методика была успешно применена, кроме прочего, в производстве авионики и вспомогательных силовых установок боевых и военно-транспортных самолетов. Уже за первые два года использования концепции компания добилась экономии два миллиарда долларов. За пять лет (1994–1998) применения Six Sigma стоимость акций компании увеличилась в пять раз.

Успехи на рынке позволили Allied Signal в 1999 году поглотить одну из старейших и известнейших американских промышленных корпораций Honeywell – теперь компания работает под этим брендом. Другим пионером применения Six Sigma среди предприятий оборонно-промышленного комплекса стала фирма Texas Instruments Inc. Компания к началу 90-х являлась производителем блоков наведения для управляемых бомб и другого высокоточного оружия, тепловизионных приборов, а также компьютеров для военных нужд. В 1997 году Texas Instruments был продан компании Raytheon и новые владельцы быстро оценили опыт использования концепции Six Sigma, распространив его на все свои производственные программы.

По оценкам, данным в ежегодном отчете за 2004 год, первые пять лет применения Six Sigma принесли Raytheon дополнительные доходы в размере около 3,8 миллиарда долларов. Экономия на производственных процессах позволила Raytheon существенно расширить инвестиции в НИОКР, что дало возможность завоевать технологическое лидерство, прежде всего в ракетостроении. Методика Six Sigma использовалась для оптимизации производственных процессов во всех важнейших оборонных программах компании – от тренажеров и симуляторов боевой техники до ракет «воздух-воздух» AMRAAM, систем ПВО Patriot и крылатых ракет Tomahawk.

Наибольшую известность получил опыт применения «Шести сигм» в одном из крупнейших промышленных концернов США и мира – General Electric (GE). В середине 90-х годов аналитики пророчили GE незавидное будущее. Чрезвычайно диверсифицированное производство (от лампочек до авиационных двигателей и атомных реакторов) негативно сказывалось на управляемости и конкурентоспособности концерна – многим выход виделся только в его расформировании и поглощении по частям. Однако «черные пояса» показали конкурентам пару приемов. В 1995-м исполнительный директор и председатель совета директоров GE Джек Уэлч объявил о планах компании добиться уровня качества, соответствующего 6 к 1999 году. В результате применение Six Sigma в 1999-м принесло компании более двух миллиардов долларов прибыли. Она серьезно укрепила свои позиции на многих рынках, прежде всего на рынке авиационных двигателей (подразделение компании GE Aviation – основной производитель двигателей для самолетов Boeing). В 1999 году журнал Fortune присвоил Джеку Уэлчу звание «Менеджер века». А какое еще звание могли выдать управленцу, за время правления которого обороты компании выросли в пять раз – с 26,8 до 130 миллиардов долларов?

Six Sigma и японская бережливость

Все эти успехи «Шести сигм» были бы невозможны, если бы не постоянное совершенствование концепции. Скажем, уже первые годы применения Six Sigma показали, что оригинальные методики довольно ограничены в использовании. «Шесть сигм» в трактовке Смита фокусировалась на устранении дефектов, при этом не учитывались другие виды потерь. Скажем, в японской концепции «бережливое управление» (lean management) выделены еще восемь видов потерь: от потерь при перепроизводстве до «ложной экономии» (использование дешевого и некачественного сырья и материалов, что приводит к потерям).

В оригинальной концепции Six Sigma не проводится связь между качеством и удовлетворенностью потребителей – с одной стороны и продолжительностью и скоростью выполнения процессов – с другой. В то же время продолжительность процесса напрямую связана с удовлетворенностью потребителей в сфере услуг. В рамках начальной Six Sigma упускались такие возможности для улучшения процесса, как сокращение непроизводительной деятельности, снижение времени ожидания, уменьшение запасов и транспортных расходов, оптимизация рабочих мест и т. д. Поэтому настоящим прорывом в развитии «Шести сигм» стало слияние ее идей и методов с идеями японской концепции «бережливого» производства. Все три перечисленных недостатка оригинальной Six Sigma успешно решались в рамках японской методики, а недостатки последней в свою очередь (отсутствие строгих обязательств и ориентации на потребителя) успешно компенсировались достоинствами американской модели.

Результатом слияния стало появление объединенной концепции, получившей название Lean Six Sigma («Лин шесть сигм»). Помимо общих установок Lean Six Sigma получила массу других заимствований, таких как Кайдзен (философия, фокусирующаяся на непрерывном совершенствовании процессов разработки, производства и управления), методика 5S (система организации и рационализации рабочего места и повышения производительности труда), концепция Пока-ёкэ (защита от дурака).

Устранение недостатков оригинальной Six Sigma способствовало стремительному росту популярности концепции. В начале 2000-х годов список компаний, использующих методы Lean Six Sigma для оптимизации своей производственной и управленческой деятельности, пополнился такими гигантами индустрии, как Boeing, Lockheed Martin, BAE Systems, Samsung, General Dynamics, Northrop Grumman, и другими.

По данным журнала iSixSigma, из 500 компаний, входящих в список крупнейших в мире, 53 процента используют методы Lean Six Sigma в той или иной мере в своей деятельности. Причем из первых 100 крупнейших компаний мира таких 82. Общий объем средств, сэкономленных ведущими фирмами мира за первые 20 лет применения методик Lean Six Sigma (1987–2006), оценивается в астрономическую сумму – 427 миллиардов долларов. Вобрав в себя лучшие идеи оптимизации производственных и управленческих процессов Запада и Востока, Lean Six Sigma стала универсальным инструментом, что позволило применять ее не только в промышленности, но и в сфере услуг, государственном управлении и в вооруженных силах.

Пока-ёкэ для Минобороны

Первыми среди структур, подчиненных Минобороны США (Department of Defense – DoD), Lean Six Sigma стали внедрять у себя предприятия по ремонту и обслуживанию боевой техники и производству боеприпасов. Стоит отметить, что начало применения концепции здесь совпало по времени со стартом кампаний американской армии на Ближнем и Среднем Востоке, из-за чего нагрузка на эти предприятия существенно возросла. Успешный опыт внедрения методик Lean Six Sigma в отдельных сферах деятельности Минобороны привел к идее распространить этот опыт на все структуры, входящие в военное ведомство.

В октябре 2005 года с этой целью в структуре DoD было учреждено Агентство бизнес-трансформации (Business Transformation Agency) под руководством замминистра обороны США Гордона Ингленда. Сам Ингленд до перехода на службу в Минобороны долгое время занимал руководящие посты в корпорации General Dynamics, откуда и принес обширный опыт внедрения методик Lean Six Sigma. По сути агентство стало своего рода проводником идей оптимизации различных управленческих процессов внутри вооруженных сил. Кроме того, оно играет существенную роль во внедрении различных технологических усовершенствований состоящей на вооружении военной техники и технических средств, предлагаемых как промышленностью, так и военнослужащими. Деятельность агентства позволила осуществить стремительное перевооружение автомобильных подразделений армии США на автомобили с улучшенной защитой от мин (Mine Resistant Ambush Protected – MRAP). Весь путь от инициативы отдельных военнослужащих и прототипов, разработанных небольшими компаниями, до массовых закупок программа MRAP прошла всего за один 2007 год, что резко контрастирует с обычными сроками выполнения закупочных процедур.

Помимо программы MRAP за прошедшие с момента создания Агентства бизнес-трансформации годы было выполнено несколько тысяч проектов с использованием методик Lean Six Sigma. В отчете за 2011 год отмечено, что благодаря их применению армия США снизила прямые расходы на 1,6 миллиарда долларов и избежала дополнительных затрат в размере 3,6 миллиарда долларов. Среди проектов – оптимизация логистической цепи, уменьшение количества ошибочных выплат и переводов средств военнослужащим, снижение расхода боеприпасов и топлива при проведении учений и маневров и т. д. Перечитывая длинный список проектов, выполненных с помощью «Шести сигм», ловишь себя на мысли, что точно знаешь еще одно Министерство обороны, где тоже все это неплохо было бы внедрить, оптимизировать и улучшить.

«Шесть сигм» в России

В РФ идеи «Шести сигм» начали проникать в конце 90-х – начале 2000-х годов благодаря филиалам и представительствам американских компаний, внедривших концепцию в Штатах. Среди собственно российских компаний пионерами внедрения «Шести сигм» стали ОАО «Верхнесалдинское металлургическое производственное объединение» (ВСМПО) и «Русский алюминий» («РУСАЛ»).

Американцам непривычно видеть в числе первых компаний, применивших концепцию, предприятия металлургической отрасли – ведь в США первопроходцами «Шести сигм» были предприятия «оборонки» и электронной промышленности. Но это объяснимо: и ВСМПО, и «РУСАЛ» в значительной степени работают на экспорт, причем в развитые страны, и передовые методики оптимизации производственных процессов и совершенствования качества продукции им нужны, чтобы соответствовать высоким требованиям своих рынков. Так, внедрение «Шести сигм» в ВСМПО во многом произошло под влиянием требований основного потребителя продукции из титана и титановых сплавов, производимой компанией американского авиастроительного гиганта Boeing.

Российская же промышленность высокой степени передела, прежде всего военно-промышленный комплекс, работает в основном на внутреннем рынке и рынках развивающихся стран, где требования к качеству продукции, ее послепродажному обслуживанию в значительной степени занижены. Но это ситуация временная – основные потребители вооружений России за рубежом, такие как Китай и Индия, предъявляют все более высокие требования к их качеству и технологическому совершенству, а на внутреннем рынке (в рамках гособоронзаказа) отечественный ВПК начинает испытывать все большую конкуренцию со стороны иностранных производителей. В этих условиях внедрение передовых методик оптимизации производственных и управленческих процессов и контроля качества продукции в российском ВПК – процесс неизбежный. И у Lean Six Sigma здесь явное преимущество, поскольку в отличие от других аналогичных методик (того же японского «бережливого управления») имеет огромный практический опыт внедрения именно в военной промышленности, причем наиболее мощной и высокотехнологичной – американской. Что же касается опыта внедрения подобных методик в государственном управлении и структурах Минобороны, то здесь Lean Six Sigma вообще вне конкуренции.

Это очевидно энтузиастам и практикам концепции Lean Six Sigma в России, объединившимся в российскую ассоциацию «Шесть сигм». Ими был подготовлен проект внедрения концепции в ВПК России и Минобороны, получивший название «Прорыв-2020». Среди прочего, он предполагает создание в структуре МО службы совершенствования и инноваций (аналога Агентства бизнес-трансформации Минобороны США). «У нас есть перед глазами обширный опыт внедрения Lean Six Sigma в Министерстве обороны и военно-промышленном комплексе США, – заявил президент ассоциации Сергей Глухов. – Многие проекты из американской практики можно взять почти целиком, лишь немного адаптировав их к российским экономическим условиям и правовой базе». Ассоциация подготовила и направила соответствующие письма с предложениями в правительство и Министерство обороны. И тут надо вспомнить про третий принцип успешности внедрения «Шести сигм», сформулированный основоположником концепции Биллом Смитом, – наличие воли руководства. Вопрос в том, найдутся ли в российском ВПК свои джеки уэлчи, а в Минобороны – свои гордоны ингленды.

С точки зрения адептов управленческой концепции «Шесть сигм» бóльшая часть российского бизнеса работает на уровне не выше двух «сигм» — и конкурентная ситуация пока такое прощает. Три-четыре «сигмы» — у лучших в своей отрасли. Пять — мечта. Шесть — недостижимый идеал, ибо он означает всего 3,4 дефекта на миллион производственных операций.

Вообще-то изначально «Шесть сигм» были внутрикорпоративной разработкой американской корпорации Motorola. В начале 1980-х этот американский производитель сетевого и телекоммуникационного оборудования, а также разработчик первого в мире сотового телефона, одобренного для коммерческого использования, стал нести серьезные репутационные потери в связи с резко снизившимся качеством его продукции, особенно заметным на фоне успехов японских конкурентов. Чтобы справиться с ситуацией, топ-менеджмент Motorola разработал и внедрил в 1986 году на своих предприятиях новую систему управления качеством, «собранную» из методик и инструментов, которые по большей части были известны в корпоративном мире и до этого (не зря критики концепции «Шесть сигм» называют ее не более чем удачной компиляцией). Тем не менее внедрение дало неплохой экономический эффект и позволило корпорации решить свои проблемы: со временем она поднялась в своих производственных процессах до впечатляющего уровня, соответствующего 5,7 «сигмы» (около 16 дефектов на миллион).

255 крупнейших компаний мира из списка Fortune 500 используют «Шесть сигм». Это одна из наиболее массово внедряемых управленческих концепций в мире

Вскоре у «Шести сигм» обнаружились влиятельные адепты. В 1990-е годы ее с успехом применил на предприятиях General Electric тогдашний CEO Джек Уэлч, выступивший добровольным популяризатором концепции. Некоторое время спустя «Шесть сигм» подняли на свое знамя различные бизнес-консультанты, концепция превратилась в полноценный управленческий бренд и стала среди внедряемых систем едва ли не самой массовой. Достаточно сказать, что ее применяют 53% компаний — участниц списка Fortune 500, включая Amazon, Boeing, Ford, GlaxoSmithKline и Samsung. Примечательно, что концепцию удалось адаптировать и к непроизводственным процессам. Например, в США ее используют некоторые правительственные ведомства, чтобы обеспечить качество госуслуг, и даже Министерство обороны — для поддержания в рабочем состоянии и обслуживания техники и вооружения.

«Сигматика» процесса

Измерения — это вообще главный «пунктик» концепции, что нашло отражение в ее названии. В статистике и теории вероятности греческой буквой «сигма» σ обозначают среднеквадратическое отклонение. Чем больше цифра, используемая в комбинации с «сигмой», тем меньше отклонение — а значит, тем меньше брака в производственных процессах. Показатель 6 «сигм» — это 99,99966% выходов без дефектов, эталонная «кучность» результата, которую только можно достигнуть в условиях современного производства.

Методику работы основоположники «Шести сигм» «упаковали» в английскую аббревиатуру DMAIC, которая описывает весь цикл действий в их последовательности: define («определи») — measure («измерь») — analyze («проанализируй») — improve («улучши») — control («проконтролируй»). Все начинается с постановки целей проекта и определения потребностей клиентов, затем конкретный процесс подвергается измерениям, собираются данные о дефектах, которые анализируются с целью определения причин. Далее следуют внедрение решений для улучшения процесса и контроль получаемых результатов.

«Боевитости» концепции придают и названия, которые присваиваются «агентам» внедрения «Шести сигм» на предприятии: «чемпионы», «спонсоры», «мастера черного пояса», «черные пояса», «зеленые пояса», «желтые пояса» — по аналогии с боевыми искусствами. «Чемпион» выбирается из числа топ-менеджеров, заинтересованных в проекте. «Спонсорами» становятся владельцы процессов, которые в пределах своей зоны ответственности координируют реализацию принципов «Шести сигм». «Мастера черного пояса» обеспечивают техническую составляющую программы, разбираются в статистических методах и выступают в роли наставников «черных поясов» — лидеров команд, которые отвечают за измерение, анализ, улучшение и управление ключевыми процессами. «Зеленые пояса» — это тоже лидеры проектов, только, в отличие от черных поясов, они посвящают проектам «Шесть сигм» только часть своего рабочего времени. Наконец, к «желтым поясам» относятся временные сотрудники, обладающие необходимыми знаниями о принципах системы для эффективной работы.

В России концепция «Шесть сигм» прижилась в основном только в крупных экспортоориентированных корпорациях. Для них это «кодовое слово», открывающее доступ к крупным контрактам и международным проектам

Человеческий фактор играет ключевую роль в процессе внедрения. «Многие компании, в том числе и западные, обращаются к системе «Шесть сигм», потому что «так положено», — говорит Александр Казинцев, советник операционного департамента в Ситибанке. — Но одно дело — обу-чение, а другое — применение и достижение значимого практического результата. Многие стараются работать по этой системе, но не у всех получается. Однако компании, которые сегодня применяют «Шесть сигм», — прогрессивные, заинтересованные в использовании эффективных методов развития и улучшения результатов». Принцип непрерывного улучшения процессов и исключения дефектов можно применять в любой сфере бизнеса. По сути, уверяет Казинцев, это методика решения проблем компаний, а в какой области исключать дефект — не так уж и важно: «Как только мы выявляем дефекты и фокусируемся на них, методика срабатывает — и мы принимаемся разрабатывать способы устранения дефектов: организационные, технические, технологические, с опорой на статистику и правильное исследование процесса. Это имеет отношение ко всем процессам, даже вторичным. В производстве, например, огромное количество «поддерживающих» процессов — скажем, бухгалтерия. А в банке, помимо операционных процессов, есть процесс подбора персонала. В каждом из них можно собрать и проанализировать статистику и разработать мероприятия по устранению существующих дефектов».

На сигмы — рассчитайсь!

Некоторые российские компании брали на вооружение «Шесть сигм» по настоянию зарубежного партнера, чтобы легче было «стыковать» производственные процессы. Так поступило, например, НПО «Сатурн» в начале 2000-х годов, когда машиностроительное предприятие стало официальным поставщиком «GE — Авиационные двигатели». «Заказчик требовал от нас применения статистических методов управления процессами, — вспоминает Олег Лисин, главный специалист управления качества, сертификации, стандартизации «Сатурна». — Чтобы не упустить выгодный заказ, предприятие обучило этой методологии около двадцати человек». Оптимизация процессов пошла на пользу: компания получила конкурентные преимущества, известность в авиационно-космическом бизнесе и возможность участвовать в крупных международных проектах.

Александр Казинцев в качестве бизнес-консультанта внедряет методики «Шести сигм» на российских предприятиях с 2003 года. Причем в последние годы все больше в банках — Альфа-Банке, Ситибанке, ВТБ24 и т. д. Для них он готовит методики адаптированного, упрощенного варианта «Шести сигм» в комбинации с принципами бережливого производства — Lean Six Sigma Banking. Финансовые компании вслед за производственными в последнее время тоже стали уделять внимание оптимизации процессов. «Сегодня на конференциях часто выступают люди из разных банков, с хорошими показателями и объемными системами, — уверяет эксперт. — С точки зрения достижения результатов мы уже совсем не отстаем от Запада». Зато есть другая отличительная черта — образовательный базис. По сравнению с иностранцами, сложными статистическими инструментами наши инженеры овладевают без труда. Поэтому при адаптации системы на российской почве приходится смещать акцент со статистических инструментов на более сложные для наших специалистов вопросы — умение организовать проекты и ставить задачи.

В число российских компаний, использующих «Шесть сигм», входят ВСМПО-АВИСМА, Красноярский алюминиевый завод, Альфа-Банк, Ситибанк, РУСАЛ, «Дзержинское Оргстекло», «Инструм-Рэнд» и др.

Среди небольших российских компаний система «Шесть сигм» остается мало востребованной. «Чаще всего организация бизнес-процессов и их контроля на малых предприятиях такова, что им совершенно не обязательно погружаться в глубокую теорию и использовать сложные инструменты для выявления проблем и обнаружения точек роста, — рассуждает, основываясь на своем опыте, Валерий Казарин, консультант по бережливому производству. — Практически всегда проблему там можно понять сразу. Ведь отклонения — это регулярный процесс, позволяющий собирать статистику и по ней судить, где и что происходит. Когда процессы настроены так, что в течение месяца компания имеет всего 300-500 заказов, то обычно невооруженным глазом видно, с какими группами заказов работа ведется неэффективно».

Популяризацией принципов «Шести сигм» в России занимаются не только отдельные консультанты, но и организации, в частности одноименная некоммерческая ассоциация, которая работает с 2004 года. Кроме того, в прошлом году в Москву пришла компания «Шесть Сигм», которая продвигает на российском рынке американскую фирму SixSigma.us и адаптирует ее программы для русскоговорящей публики. Существуют также онлайн-проекты по продвижению методологии — например, SixSigmaOnline.ru. Но пока все эти инициативы в полной мере не компенсировали информационную недостаточность.

Правила расчета

Бывали в истории «Шести сигм» и случаи внедрений, которые сами компании потом признавали неудачными. В книге «Убей свою компанию» американский бизнес-консультант Лиза Боделл в качестве примера приводит американскую торговую сеть Home Depot. Рентабельность там после внедрения методик «Шести сигм» стала расти, зато моральный дух работников и лояльность покупателей — падать. В 2005 году американский Индекс удовлетворенности потребителей показал, что Home Depot очень сильно отстает от других крупных компаний розничной торговли. Эксперты, проанализировав ситуацию, заявили о том, что «Шесть сигм» не подходят для компаний, работающих в розничном секторе, поскольку тот хронически страдает от высокой текучести кадров, из-за чего «агенты внедрения» с их «поясами» просто не успевают успешно реализовать свои проекты.

Компания 3М тоже дорого заплатила за увлечение статистикой. Когда бывший исполнительный директор General Electric Джеймс Макнерни возглавил корпорацию в 2001 году, он первым делом взялся за внедрение принципов «Шести сигм». Был взят курс на сокращение расходов, тысячи сотрудников обучались на экспертов методологии, персонал обязали сдавать отчеты о новых продуктах. Инвесторам, смотревшим на цифры, казалось, что все работает бесперебойно: к 2005 году операционная рентабельность компании выросла с 17 до 23%. Но одновременно с ростом показателей усиливалось недовольство корпоративных исследователей, работающих в лабораториях. В 3M, на протяжении века носящей имидж инновационной компании, заметно сократились научные исследования и разработки, изобретатели не имели достаточно времени для работы над продуктами и доведения их до успешной коммерциализации. Один из ключевых показателей инновационной деятельности компании — это процент дохода, который она получает от продуктов, представленных в течение последних пяти лет. После внедрения «Шести сигм» этот показатель в 3М снизился с традиционных «около 30%» до 21%. Как только Джеймс Макнерни перешел в Boeing, корпорация 3M пересмотрела свое отношение к «Шести сигмам». Она не отказалась использовать концепцию в производственной деятельности, однако упростила ее для корпоративных исследователей, занимающихся R&D. И в 2010 году в результате внесенных корректировок доход от вывода на рынок новых продуктов опять достиг 30%.

У General Electric дела по-прежнему идут в гору: по итогам 2012 года компания вышла на 16-е место в списке Fortune Global 500. А вот корпорация Motorola, прародительница «Шести сигм», с начала 2000-х регулярно несла убытки, пережила несколько реструктуризаций, избавляясь от убыточных подразделений, и даже разделилась на две независимые компании — Motorola Solutions и Motorola Mobility, последняя из которых была в 2011 году поглощена Google. Закономерность в этих историях узреть вряд ли возможно, они лишь в очередной раз доказывают, что магического средства для роста бизнеса не существует: «Шесть сигм», часто помогающие компаниям экономить миллиарды долларов, вовсе не гарантируют рыночного успеха.

Шесть принципов концепции «Шесть сигм»

1. Искренний интерес к клиенту

2. Управление на основе данных и фактов

3. Ориентированность на процесс, управление процессом и совершенствование процесса

4. Проактивное управление

5. Сотрудничество без границ

6. Стремление к совершенству плюс снисходительность к неудачам

Семинар проводят менеджеры качества Европейской организации по качеству (EOQ) .

Семинар направлен на развитие знаний и навыков представителей высшего руководства организаций и их заместителей, руководителей и специалистов производственных и инженерных служб, специалистов в области системного менеджмента и управления эффективностью, менеджеров и специалистов по качеству в области современных эффективных техник менеджмента качества .

В современных условиях в отечественной и мировой промышленности сложилась ситуация, при которой для устойчивого развития организации нужно не только модернизировать оборудование и технологии, но и перестроить мышление инженера и руководителя. Менеджер, обладающий знаниями и навыками в области современных техник эффективного менеджмента и владеющий лучшими практиками реализации решений, способен ключевым образом повысить эффективность и прибыльность собственной компании.

На сегодняшний день наиболее эффективные техники менеджмента в части обеспечения и улучшения качества и снижения затрат объединены методологией «Шесть сигм» .

«Шесть сигм » - методика настройки процессов на снижение:

• дефектов продукции (управление качеством);
• издержек (сокращение непроизводительных издержек);
• потерь ресурсов (эффективное расходование ресурсов);
• потерь времени (сокращение времени цикла).

Метод «Шесть сигм» был разработан компанией «Motorola» и является стратегией управления компании, направленной на снижение затрат в производственной деятельности, и на сегодняшний день стал господствующей философией во многих отраслях промышленности.

Следует отметить, что из 500 компаний , входящих в список крупнейших в мире , 53% используют методы «Шесть сигм» в той или иной мере в своей деятельности, причем из первых 100 крупнейших компаний мира таких 82 % (по данным журнала iSixSigma (http://www.isixsigma-magazine.com ) ).

Метод «Шесть сигм» является основой построения производственных систем таких грандов промышленности, как General Electric, DuPont, Samsung, Boeing, Honeywell International, Lockheed Martin и многих других.В СНГ наиболее значительных успехов во внедрении«Шесть сигм» добились ОАО «Верхнесалдинское металлургическое производственное объединение» (ВСМПО) и ПАО «Русский алюминий» («РУСАЛ»).

С помощью «Шесть сигм» проводится определение, устранение дефектов и несоответствий , а также:

• значительное и быстрое увеличение производительности и конкурентоспособности;
• сокращение всех видов издержек и потерь;
• достижение оптимального уровня качества;
• формирование коллектива, ориентированного на решение задач непрерывного совершенствования деятельности.

«Шесть сигм» -мощный комплексный инструмент, позволяющий сократить объем несоответствий до уровня не более 3,4 дефектов на миллион случаев, и тем самым значительно снизить затраты и повысить эффективность бизнеса.

В Республике Беларусь методология «Шесть сигм» отражена в государственных стандартах СТБ ISO 13053-1-2014 «Количественные методы в улучшении процессов. «Шесть сигм». Часть 1. Методология DMAIC»и СТБ ISO 13053-2-2014 «Количественные методы в улучшении процессов «Шесть сигм». Часть 2 Инструменты и техники».

Программой семинара предусмотрено рассмотрение следующих вопросов:

Основы проектов «Шесть сигм». Методология DMAIC (СТБ ISO 13053-1 );

Инструменты «Шесть сигм» (в соответствии с СТБ ISO 13053-2 ), такие как: SIPOC, развертывание функции качества (QFD), статистическое управление процессами (SPC), анализ измерительных систем (MSA), диаграмма Парето, гистограммы, карты управления, диаграмма Исикавы, причинно-следственные диаграммы, план управления, SOP и др.;

Определение показателей измерения качества (ppm, DPMO, Zзнач и др.), определение показателей измерения возможностей процессов (индексы Ср, Срк, Pp, Ppk);

Персонал «Шесть сигм».

Семинар будет включать практические тренинги и деловые игры по применению методик и инструментов «Шесть сигм», которые помогут Вам понять особенности методологии проектов DMAIC и применять указанный инструментарий для повышения качества продукции, стабильности процессов и снижения затрат при производстве и оказании услуг.

В Республике Беларусь только БелГИСС всем участникам, успешно сдавшим тест, присваивает желтый пояс в рамках методологии «Шесть сигм» . С более подробной информацией о реестре персонала с желтым поясом «Шесть сигм» Вы можете ознакомиться на сайте .

Всем участникам семинара по результатам тестирования будут выданы сертификаты.

В стоимость семинара включен раздаточный материал на бумажном и электронном носителе, выпуск журнала «Стандартизация», обед и кофе-паузы.

Методология Шесть сигм опирается на сочетание статистических методов контроля качества , различных методов анализа данных и системы постоянного повышения квалификации специалистов, так или иначе вовлеченных в процессы, организованные с учетом Шести сигм.

На вопросы читателей журнала Darwin об опыте использования методологии Six Sigma отвечает Деннис Сестер, директор по вопросам качества корпорации Motorola.

Отвлекаясь от поддержки бизнес-инициатив, направленных на достижение уровня качества Шесть сигм, каким образом, с вашей точки зрения, система Шесть сигм применима для таких функций информационной инфраструктуры, как поддержка внутренних пользователей, сетевое администрирование, администрирование информационных систем?

Есть следующие основания для применения системы качества Шесть сигм.

1. Потребность в идентификации предоставляемого продукта или услуги.
2. Способность определять процессы, используемые для доставки продукта или услуги, и отображать их.
3. Возможность находить потенциальные ошибки для каждого шага процесса.

Если существует возможность подсчитать дефекты и ошибки, то можно установить уровень отклонений от нормального распределения. Например, оценивая поддержку внутреннего пользователя Internet в терминах «время работы» или «время реакции», пользователь становится объектом получения данных о текущих показателях своей работы. В «рабочем году» примерно 525 000 минут (число возможностей), для того чтобы время работы соответствовало уровню 6 сигма, время простоя (число дефектов) не должно превышать 1,5 минуты в год. Как только метрика определена и собраны данные о дефектах, можно составлять графики Парето и выявлять первопричины отклонения качества.

Каким должен быть первый шаг для достижения требуемого уровня качества? Допустим, сейчас наша компания сертифицирована по ISO 9001 и мы пытаемся достичь третьего уровня зрелости по SEI-CMM. Какими должны быть типичные метрики?

Я могу предположить, исходя из стремления достичь третьего уровня по CMM, что ваша основная работа состоит в производстве программного обеспечения. Первым шагом должно быть определение базы изменений, допустим, строк кода, а затем установление способности находить дефекты или ошибки на каждой фазе разработки кода. Обычно это делается в форме инспекции. Если вы действительно близко подошли к третьему уровню по CMM, эти процессы у вас налажены. Затем надо измерить число дефектов на каждой фазе разработки. Получив данные о дефектах, можно приступать к анализу данных, то есть применить метод Парето, выполнить анализ первопричин и т. д.

Почему нет отраслей, в которых был бы превышен уровень 6 сигма? Если бы не было дефектов вовсе, то не было бы и самого понятия «сигма». Согласны ли вы со мной?

Концепция Шесть сигм - это концепция постоянного совершенствования. Данные испытаний показывают, что в случаях, когда формальная программа качества отсутствует, большинство организаций не выходят за рамки 3 или 4 сигма. Поэтому первый этап - это определение места компании в данной классификации, после чего начинается движение к совершенству. Six Sigma характеризует качество, близкое к совершенству. Вместе с тем во многих приложениях, особенно в разработке сложного программного обеспечения, состоящего из миллионов строк кода, уровень 6 сигма недостаточен для достижения высокого уровня удовлетворенности клиентов.

Мне много раз приходилось слышать лозунг «Затраты на качество окупаются сторицей», суть которого сводится к тому, что организация может получить огромную отдачу от вложения средств в повышение качества. Инициативы Six Sigma собирают важные данные о процессах. Собирают ли они также данные, требуемые для количественного выражения отдачи от инвестиций в повышение качества?

Напрямую - нет. Большинство компаний, располагающих зрелыми системами качества, собирают данные о «цене качества». На ранних стадиях «цена качества» (Cost of Quality) может достигать 20% оборота. Для тех же компаний, которые имеют развитые эффективные программы качества, это, как правило, 5-10% или даже меньше. Существенную отдачу от вложений в повышение качества на промышленных предприятиях можно ожидать спустя многие годы. Причины очевидны. В большинстве случаев проект продукта или системы служит основным фактором, влияющим на уровень качества. Для получения заметного повышения отдачи продукт, процесс или система должны быть соответствующим образом запроектированы. Поэтому часто требуется несколько итераций модернизации продукта или системы.

Я понимаю, что Шесть сигм можно применить к любому процессу, а не только к производственным процессам. Можно ли, например, таким способом соотнести известные ограничения надежности современных компонентов (серверов, межсетевых экранов, маршрутизаторов, Internet и т. д.) с качеством ИТ-услуг в целом (например, к доступности определенной базы данных для бизнес-партнера)?

Я считаю важным измерять «сквозное» качество системы или процесса. Не менее важно оценивать каждый этап процесса. В моей практике было и такое, что оценивались все компоненты, составлялся график Парето и проводился анализ первопричин на базе собранных данных для определения причин недостаточной надежности или готовности. Затем основное внимание обращалось на элементы, оказывающие наибольшее влияние на работу всей системы, но усовершенствования вносились постепенно, после чего процесс повторялся. В сложных системах влияние одного элемента на другие носит характер сложной зависимости. Либо, как часто бывает, надежность можно увеличить за счет избыточности, если это позволяет цена. На деле же каждый компонент нельзя оценить досконально полно, выявляются только наиболее узкие места. Клиентов - внутренних или внешних - не интересует, какой компонент «виноват» в недостаточной готовности, они хотят, чтобы система работала, оправдывая их ожидания.

В чем заключается роль руководства в достижении уровня 6 сигма? Должен ли руководитель придерживаться командного стиля или выступать в качестве лидера? В чем состоит различие?

Не исключено, что командный стиль руководства позволяет быстро получить определенные результаты, но на него нельзя опираться в течение долгого времени, во всяком случае, если это не армия. Лидерство состоит в том, что руководитель выводит компанию на такой уровень, какого бы она не достигла без него. Как правило, этого добиваются делами, а не словами. Некоторое время люди подчиняются распоряжениям, то есть словам, но это не может длиться долго, если слова не подкреплены делами самого руководителя. Одна из легенд, связанных с достижением компанией Motorola лидерства в области качества, связана с именем Боба Кальвина, председателя совета директоров и бывшего генерального директора. В начале 80-х компания вышла в «поход за качеством». Боб каждый раз ставил вопрос об анализе результатов работы по качеству в повестку дня заседаний совета директоров и уходил только после обсуждения этих вопросов. Так продолжалось несколько лет. До сих пор вопрос о качестве - это первый пункт повестки дня всех бизнес-мероприятий в Motorola. Вот пример того, что я называю лидерством.

Каких бизнес-преимуществ добилась Motorola благодаря меньшему числу дефектов? Как достигнутый пятый уровень сертификации по SEI-CMM помог вашему подразделению Motorola?

Motorola добилась существенного роста эффективности, причем это выразилось в целом ряде аспектов. Есть данные о том, что суммарная экономия за 11 лет превысила 15 млрд. долл. Мы существенно снизили производственные затраты на единицу продукции и на гарантийное обслуживание, а также капиталовложения в оборудование. Есть результаты, которые не поддаются количественной оценке, хотя также крайне важны. Мы повысили авторитет своей торговой марки, значительно увеличив уровень удовлетворенности клиентов. Это произошло благодаря высокому качеству и надежности продуктов. В Motorola есть несколько подразделений, занятых разработкой программного обеспечения, которые соответствуют пятому уровню по CMM, большинство же из них находится на уровне 3 или 4. Вы знаете, что первый уровень характеризуется как «хаос». Организации, соответствующие третьему уровню, существенно снизили количество дефектов и сократили цикл разработки, их также отличает высокая степень предсказуемости показателей работы. Но, должен добавить, сам по себе уровень зрелости по CMM - недостаточное условие высокого качества работы. У нас есть несколько подразделений, выпускающих программное обеспечение с уровнем качества выше 6 сигма, если брать за показатель число дефектов на тысячу строк кода.

Допустим, я менеджер в государственном ведомстве, занимающемся выделением льгот. В целом по стране около 10% льгот предоставляется незаслуженно. Как можно применить подход Шесть сигм для снижения числа ошибок?

Прежде всего должен сказать, что 10% ошибок соответствуют уровню 2 сигма, что весьма характерно для организаций, не имеющих формальных процедур контроля качества . И это крайне огорчительно. Но в этом можно увидеть определенную долю оптимизма - достижение должного уровня качества сулит гигантские преимущества, которые выражаются в снижении затрат и сокращении цикла обработки того или иного рода. Требуется внесение значительных усовершенствований в систему качества.

• Постоянное, многолетнее стремление к усовершенствованиям, проявленное на самом «верху» организации.
• Обучение руководства и сотрудников некоторым базовым аспектам Шесть сигм.
• Выполнение отображения всех процессов от начала до конца и формирование карты «как есть». Анализ процессов с целью выявления излишних действий, а также действий, не ведущих к достижению результата (инспекции и проверки, например, отнюдь не ведут к достижению результата).
• Создание карты процесса «как должно быть». «Очистка» рабочих процессов.
• Подсчет дефектов или ошибок для каждого шага процесса.
• Выполнение категоризации и составление диаграммы Парето для основных дефектов.
• Анализ первопричин дефектов и внедрение решения, устраняющего эти причины.
• Возможность узаконить решения, выбрав какие-либо из них в качестве долговременных (это не касается обучения или добавления инспекционных проверок);
• Повторение описанной процедуры для очередного уровня по числу дефектов.

Из сказанного становится понятно, что внесение основополагающих усовершенствований требует многолетних усилий.

Главную трудность в реализации Six Sigma в сервисных компаниях представляет разнообразие выполняемых процессов. Большинство процессов зависят от клиентов, а на качество конечного продукта оказывает влияние множество непредвиденных обстоятельств. В чем состоят основные особенности разработки программы качества для сервисной отрасли?

Везде, где есть процессы, есть возможность и измерить отклонения от заданных пределов. При наличии достаточного объема информации не имеет значения, идет ли речь о производстве или об индустрии обслуживания. В данной ситуации объемы показательных данных малы, а необходимость в устранении ошибок велика. Мне известно, что корпорация Boeing пользуется услугами специализированной компании для технического обслуживания самолетов, я бы предложил изучить опыт этой фирмы. Кроме того, военно-воздушные силы США применяют принципы контроля качества к операциям обслуживания на протяжении многих лет, они также могут послужить примером.

Вы занимались внедрением Шести сигм? Расскажите нам о своем опыте.

Ключевая идея и история

Основу системы качества Шесть сигм составляет оценка отклонений фактических показателей процесса от кривой нормального распределения отклонений. Если те или иные показатели процесса находятся в определенных пределах отклонений, качество результатов процесса также остается высоким. Единицу измерения отклонений в статистике принято называть «сигмой». Заметный эффект наблюдается при отклонении не более 4,5 сигма; в этом случае показатель числа дефектов на миллион единиц продукции составляет 3,4. Но это условие выполняется для стабильных процессов. Производственные процессы не отличаются стабильностью. Изобретатели методологии пришли к выводу, что отклонения процесса, вызванные его естественной нестабильностью, дают отклонения качества на уровне 1,5 сигма. Таким образом, если целевой уровень качества составляет 4,5 сигма, то с учетом 1,5 сигма на отклонения необходимо обеспечивать уровень качества в 6 сигма.

В большинстве компаний обеспечивается уровень качества 3 или 3,5 сигма. Уровень 3 сигма соответствует 93-процентному уровню качества, то есть 66 800 дефектов на миллион единиц продукции.

Методология Шесть сигм была разработана в 1986 году в компании Motorola. Концепцию предложил старший инженер подразделения средств связи Билл Смит. Его побудили к этому жалобы торговых агентов на местах, сообщавших об участившихся случаях предъявления претензий по гарантийным обязательствам. Смит создал новый подход к стандартизации методов учета дефектов. В идеале производство, организованное с учетом методологии Шесть сигм, должно было выпускать продукты, практически не имеющие изъянов.

Смит разработал необходимый статистический аппарат и представил его руководству компании. Идея была принята на «ура», и в Motorola развернулась работа по документированию основных процессов, их согласованию с критически важными требованиями пользователей и установке систем измерения и аналитических систем, позволявших постоянно вносить усовершенствования в процессы.

В результате компания в 1988 году стала первым лауреатом премии за качество продукции Malcolm Baldridge National Quality Award. Компания за четыре года добилась экономии в 2 млрд. долл. Подобная сумма не могла не привлечь внимание отрасли, и у методологии Шесть сигм начали появляться адепты, например компании General Electric и AlliedSignal (теперь Honeywell International). Но со временем интерес к Шесть сигм стал угасать. На авансцену вышли идеи реинжиниринга бизнес-процессов, захватившие умы многих руководителей предприятий. Однако в самый разгар увлечения этими теориями в General Electric внедрили методологию Шесть сигм, и результаты оказались впечатляющими. Произошло это так. Генеральный директор AlliedSignal Ларри Боссиди, занимавший прежде один из руководящих постов в General Electric, внедрил Six Sigma и остался доволен результатами. В 1995 году генеральный директор корпорации General Electric Джек Уэлч оказался на больничной койке и предложил Боссиди выступить на очередном заседании совета директоров корпорации с любой темой по его собственному выбору. Неудивительно, что выбор Боссиди пал на Six Sigma. Его речь произвела впечатление, и спустя месяц General Electric уже активно формировала штат специалистов по этой методологии. На следующий год корпорация отчиталась о значительной экономии, достигнутой благодаря Six Sigma. За два года экономия составила 330 млн. долл. Уэлч стал ярым приверженцем этой методологии.

Развертывание Six Sigma

Сила Six Sigma заключена в «эмпирическом», управляемом данными подходе и в использовании количественных показателей. Цель Six Sigma - сокращение отклонений в ходе производственного процесса и его совершенствование путем реализации так называемого «проекта совершенствования Six Sigma», который распадается на последовательность шагов DMAIC (define, measure, analyze, improve, control): определение, измерение, анализ, совершенствование и контроль.

На первом этапе, «определения» (define), ставятся цели и рамки проекта, выявляются проблемы, которые должны быть решены для достижения определенного уровня отклонений. Цели могут различаться на разных уровнях организации - так, например, на уровне высшего руководства это может быть большая отдача от инвестиций или завоевание большей доли рынка. На уровне операций целью может быть увеличение объемов выпуска какого-либо цеха. На проектном уровне - снижение количества брака или увеличение эффективности отдельного процесса. Для выявления потенциальных возможностей для улучшений используются методы добычи данных.

На втором этапе, «измерения» (measure), происходит сбор информации о текущем состоянии дел для получения данных, характеризующих базовый уровень показателей работы, и выявления участков, требующих наибольшего внимания. На этом этапе также определяются метрики, позволяющие оценить степень приближения к намеченным целям.

На третьем этапе, «анализа» (analyze), выявляются основные причины проблем в обеспечении качества, после чего правильность выбора этих причин проверяется при помощи специальных инструментов анализа данных.

На четвертом этапе, «совершенствования» (improve), внедряются решения, ориентированные на устранение проблем (основных причин), определенных на этапе анализа. В числе таких решений могут быть средства управления проектами и другие инструменты управления и планирования.

Цель пятого этапа, «контроля» (control), - оценка и мониторинг результатов предшествующих этапов. На этом этапе улучшения подкрепляются модификацией системы стимулов и поощрений, наборов правил, процедур, систем MRP, бюджетов, инструкций персоналу и других рычагов управления. Для гарантии корректности документации можно обеспечить, например, ее соответствие спецификации ISO 9000.

В инструментарий Six Sigma входит множество статистических методов. Один только их список выглядит весьма внушительно: мнение клиента, реализация функции качества, графики выполнения, диаграммы Парето, гистограммы, отображения процессов, определения процессов, частичные факториалы и др. Эти методы используются в реализации стратегии совершенствования процессов Шесть сигм.

Каждый из перечисленных выше этапов предполагает применение специальных аналитических численных методов из широкого набора методов, рекомендованных для Six Sigma. Выбор конкретных методов определяется природой процесса.

Еще одним важным моментом реализации проекта Six Sigma является распределение ролей среди специалистов. Должны быть назначены «исполнители» на следующие ключевые роли. «Лидер» (Champion) - член высшего руководства предприятия, который, собственно, и должен принять решение о запуске проекта Six Sigma и затем обеспечивать его реализацию, устраняя все возможные препятствия и предоставляя требуемые ресурсы. «Черный пояс» (Black Belt) - это, в соответствии со своим званием, высококлассный специалист, эксперт в области Six Sigma. Он инструктирует проектную группу, руководит и проводит обучение использованию методов и инструментария Six Sigma. Он отвечает за выполнение полной программы повышения квалификации. И наконец, конкретную работу по внедрению проводит проектная группа Шесть сигм. В нее входят специалисты в тех областях, которые затрагиваются в рамках проекта Six Sigma, прошедшие обучение основам методологии. Они предоставляют необходимую поддержку в ходе реализации проекта и делятся своими знаниями.

Будьте внимательны!

Six Sigma - это инициатива, ориентированная не на технологов, а на руководителей высшего звена, они несут ответственность за проект по ее реализации. Кроме того, внедрение Six Sigma предполагает целый ряд запретов на те уловки, а также вполне законные приемы, к которым наиболее часто прибегают руководители, когда речь идет об освоении новой технологии.

Нельзя игнорировать клиента, даже если трудно четко сформулировать его требования и перевести их в термины Six Sigma. Нельзя начинать внедрение Six Sigma с нижних или средних уровней организации. Six Sigma - это забота руководителей самого высокого уровня, как бы ни были они заняты, в противном случае не стоит надеяться на успех. Нельзя пытаться внедрить Six Sigma «по дешевке», какими бы бессмысленными на первый взгляд ни казались 160-240 часов обучения под руководством очень высоко оплачиваемого «черного пояса».

Нельзя «для еще более лучших результатов» объединять Шесть сигм с другими инициативами. Нельзя, да и бесполезно пытаться внедрить Шесть сигм начиная с небольшого пилотного проекта. Пилотный проект - это нечто слишком мелкое для внимания высшего руководства. Ради него не будут изменены основные производственные процессы, не будет сформирована инфраструктура поддержки - результатом станет разочарование в идее, и компания навсегда - или до смены руководства - лишится возможности повысить собственную эффективность.

Нельзя, наконец, реализовывать проекты Six Sigma для улучшения работы какого-либо одного подразделения, когда все остальная организация не готова к переменам. Система Six Sigma требует высокого качества руководства - тогда предприятие может рассчитывать на значительные преимущества.

Сильные стороны и ограничения Six Sigma

Первым и наиболее очевидным преимуществом методологии Six Sigma является повышение рентабельности за счет сокращения прямых затрат. Благодаря участию в проектах Six Sigma квалифицированных и хорошо обученных специалистов это сокращение может быть весьма значительным.

Впрочем, список достоинств этим не ограничивается. Вскоре после внедрения Шесть сигм многие организации добивались повышения прибыли и улучшения других финансовых показателей. Кроме того, поднимался уровень удовлетворенности клиентов. Снижалось число дефектов, сокращался производственный цикл, росла производительность труда и выход готовой продукции.

Но определение качества от противного, то есть как отсутствие некачественного, грешит ограниченностью. Исходной целью методологии Six Sigma было именно сокращение дефектных продуктов. Впрочем, методология развивается, и сейчас Six Sigma направлена на выявление и совершенствование так называемых «критических характеристик качества» (critical to quality, CTQ). Эти характеристики определяют все ожидания пользователя в отношении того или иного продукта или услуги. Правильное определение всех таких характеристик и их достижение с помощью Шесть сигм позволяет добиваться полной удовлетворенности клиентов. И все же этого недостаточно. Компании могут рассчитывать на успех в длительной перспективе, только если смогут удивлять своих клиентов новаторскими предложениями. Более того, компании должны непрерывно совершенствовать свою деятельность. Повышенное внимание, уделяемое в методологии Six Sigma жесткости процесса, его соответствию установленным нормам, противоречит новаторству, которое, по существу, является отклонением от нормы. Инновационный подход означает отклонения в производственном процессе, избыточность, необычные решения, недостаточную проработку - все то, с чем борется Six Sigma. Об этом придется помнить руководителям, решившим внедрить эту методологию.

Есть и еще одно, весьма существенное именно для руководителей обстоятельство, о котором необходимо помнить. Six Sigma - не просто модификация старых технологических методов обеспечения качества; это принципиально новый подход к руководству предприятием. Руководители Motorola расширили идею гарантии качества далеко за рамки собственно производства. Шесть сигм превратилась в способ организации труда на всем предприятии.

Взгляд из России

По собирательному мнению российских экспертов в области систем качества, Six Sigma - интересный, эффективный метод, но достаточно дорогой, как с точки зрения внедрения (его развертыванию нередко сопутствуют изменения организационной структуры предприятия, реструктуризация, перестройка технологических процессов и т. д.), так и обучения персонала. Наши собеседники в большинстве своем утверждали, что его использование целесообразно прежде всего на больших производственных предприятиях. Судя по всему, Шесть сигм если и применяется в России, то очень мало: эта жесткая методология не очень ложится на российский менталитет.

Эксперты, с которыми мы побеседовали, не склонны противопоставлять Шесть сигм и ISO 9001. Ряд специалистов рассматривает метод «Шести сигм» просто как один из статистических методов анализа и измерения качества, который можно использовать в качестве одного из возможных при внедрении ISO 9001. Этот стандарт качества предписывает обязательное применение статистических методов на производственных предприятиях, но жестких рекомендаций придерживаться какого-то конкретного метода не содержит, допуская использование любого необходимого и достаточного метода.

Методика Шесть сигм

Проблема, с которой столкнулась компания Motorola в середине 80х годов, заключалась в слишком высоком проценте бракованных транзисторов, получавшихся в результате производственного процесса. Чтобы исправить ситуацию компания разработала методику статистического анализа процесса, в которой учитывался процент бракованных изделий в динамике.

Постоянный сбор данных о статистике дефектов позволил установить среднестатистический процент брака, и определить количественные цели по повышению качества процесса. Иными словами, было проведено нормирование процесса по числу бракованных изделий и были поставлены задачи по снижению этой нормы.

Анализ динамики изменения числа дефектов позволил определить процессы с большим числом дефектов, и адресно направить усилия по исправлению именно этих процессов. Кроме того, удалось спрогнозировать и спланировать динамику улучшения качества производственного процесса и тем самым обеспечить снижение ее себестоимости.

Сегодня методика Шесть сигм успешно применяется по всему миру в самых разных областях: производственных, здравоохранении, разработке программного обеспечения и т.д. Разработан ряд программных продуктов, с помощью которых можно проводить статистический анализ процессов.

Правильное сочетание этих методик в горнодобывающей и металлургической отраслях промышленности Бразилии приносит заметные результаты. Об успешном применении методики iTLS на предприятиях группы Votorantim рассказал сайт //www.industryweek.com

Очевидно, что производственные организации, ориентированные на получение прибыли, концентрируют усилия на том, чтобы добиться намеченных уровней доходов от своей производственной деятельности, полагаясь на собственные мощности и ресурсы. Если намеченные объемы не достигнуты, это приводит к низкому уровню доходов и высокому объему товарно-материальных запасов, ввиду чего увеличиваются операционные затраты. Как итог, величина прибыли и показатель рентабельности инвестиций подвергаются существенному негативному влиянию. Эта ситуация также вводит организацию в состояние стресса и некоторой опустошенности из-за, казалось бы, парадокса, когда ключевые организационные ресурсы становятся потенциальной угрозой для получения компанией доходов в будущем.

Для улучшения эффективности деятельности и увеличения прибыльности организаций принято применять различные методики в рамках процесса непрерывного улучшения, такие как Бережливое производство (Лин) , 6-Сигма и Теория ограничений систем (ТОС). Однако долгое время не проводилось каких-либо научных исследований, которые могли бы измерить эффективность и вклад от использования таких методик в улучшение деятельности организаций. По этой причине, в период с 2003 по 2005 г.г. проводились масштабные исследования данного вопроса, в рамках которых анализировалась также эффективность от совместного использования трех этих методик в логической последовательности, а также сравнивались полученные результаты с результатами от использования лишь одной из этих методик.

Интегрированная модель методик в рамках процесса непрерывного улучшения подвергалась серии специальных тестов, известных как iTLS. В эту модель iTLS входили Теория ограничений систем, созданная Элияху Голдраттом, методика Лин-производства , более широко известная как Производственная система Toyota, а также 6-Сигма – методика, созданная компанией Motorola. Данная модель предполагала использование упомянутых методик в определенной последовательности, которая способствовала акцентироваться на ключевых сильных сторонах каждой из этих методик.

Спустя 2,5 года, за которые на 21 производственном заводе 211 специалистов в области процесса непрерывного улучшения внедряли предпочитаемые ими методики, было выполнено 105 проектов.

Исследование позволило измерить финансовую эффективность, получаемую посредством применения каждой из этих методик. Статистический анализ показал, что методики Лин и 6-Сигма способствовали получению существенных финансовых результатов у организаций, в которых они были применены. Результаты от применения этих методик по отдельности были приблизительно одинаковы (полученная величина значимой вероятности (P-Value), равная 0,622, не указывала на существенную разницу между двумя этими методиками при анализе фактора финансовой эффективности).

Одной из организаций, использовавших интегрированный подход, являлась группа компаний Votorantim — четвертая по величине частная организация Бразилии, осуществляющая свою деятельность в нескольких странах и на различных сегментах рынка, как, например, горнодобывающая промышленность, металлургическая, цементная, целлюлозно-бумажная, сталеплавильная промышленности, а также производство фруктовых соков. На пяти заводах была внедрена интегрированная система ТОС, Лин-производства и 6-Сигма – так называемая методика непрерывного улучшения iTLS, разработанная и во всех подробностях обнародованная в 2006 году доктором Резой Пиратеш (Пиратеш и Фарах, 2006 г.). Двумя из этих заводов, о которых пойдет речь ниже, были горнодобывающая фабрика и металлургический завод.

В приведенном ниже практическом примере, методика iTLS позволила успешно синхронизировать производство и использовать имеющиеся производственные мощности для обеспечения стабильности процесса. Данная методика была беспрепятственно применена благодаря вовлечению персонала организаций и их сильнейшей нацеленности на успех. Модель интегрированной системы ТОС, Лин-производства и Модели 6-Сигма (iTLS)
iTLS объединяет в себе три мощнейших составляющие, – Лин , 6-Сигма и ТОС – оптимально согласовывая и синхронизируя их:

• фокусирование лишь на нескольких важнейших элементах, ограничивающих деятельность компании в целом, путем применения ТОС;
• устранения брака при производстве путем обнаружения так называемых «скрытых фабрик» в рамках методики Лин ;
• уменьшение возможности возникновения нежелательной вариативности для обеспечения стабильности процессов посредством 6-Сигма.

Применение на производстве данной интегрированной системы непрерывного улучшения позволило добиться того, что вовлеченные в производственный процесс мощности и ресурсы конвертировались в стабильное производство, генерирующее доходы с высокой долей прибыли.

Результаты

Приведенный ниже практический пример является кратким описанием опыта применения методики iTLS в нескольких бразильских конгломератов, куда входили горнодобывающие фабрики, фабрики по обогащению руды, а также металлургические. Во всех примерах, где ведется речь о применении методики iTLS, показатель прохода для производства существенно увеличивался за 3-4 месяца. Дальнейшее использование данной методики в течение следующих 3-4 месяцев позволило стабилизировать производственные процессы, наряду с достижением стратегически важных целевых объемов производства, что ранее считалось практически невозможным.

Новые производственные показатели существенно превосходили предшествующие, причем не вливались инвестиции в дополнительные мощности. Следствием же было достижение более высоких показателей доходов, прибыли и рентабельности инвестиций.

Практический пример

Исходные условия:
Ни один из заводов не мог достичь целевых объемов производства, хорошие производственные показатели были лишь единичными явлениями, что приводило к потере доходов из-за просроченных поставок.
Управляющие заводов подвергались постоянному давлению за то, что стратегические производственные показатели не достигались и, как следствие, ухудшалась вся деятельность организации.

Наблюдались и другие нежелательные явления:

• Поставленные цели не достигались.
• Количество принимаемых действий было большим и продолжало расти, в результате чего управлять этими действиями было сложно.
• Нарастающее давление из-за приобретения все большего объема ресурсов.
• Сотрудники отчаялись; бытовало мнение: «чем больше мы стараемся, тем меньшего мы добиваемся».
• Поиск виновных лиц с одной стороны и их постоянные оправдания с другой стороны, наряду с позицией невмешательства некоторых сотрудников, создавали негативную атмосферу, в которой отсутствовало позитивное сотрудничество между персоналом.
• Продуктивность использования ресурсов была весьма низкой.
• Отсутствие необходимых превентивных мер.
• Апатия сотрудников.

Применение

Модель iTLS была одновременно применена на всех заводах. Целями ее были стабилизация и оздоровление производственных процессов для обеспечение оптимального взаимодействия с рынком. Выделялись 4 основных элемента:
1) Применение инструмента ТОС «Барабан-буфер-канат» для выявления ограничений производственного процесса и планирования ограничивающего участка:

• Ресурс-«барабан», который задавал темп вытягивания для производства и устанавливал ТАКТ для поставок (т.е. производство стало работать таким образом, чтобы непосредственно реагировать на требования покупателей) производимой продукции на рынок.
• Создание буферов, относящихся к ресурсу-«барабану» и обеспечивающих защиту от возникающих отклонений в производственном процессе и в отгрузке.
• Вытягивающий отпуск материалов («канат»), обеспечивающий синхронизацию производственного процесса с ресурсом-«барабаном».

2) Применение инструментов Лин для обнаружения этапов, виновных за возникновение производственного брака, и исключение их из производственного процесса в целях увеличения его эффективности.
3) Применение инструментов 6-Сигма для обеспечения устойчивости проделанных изменений, внедрив статистический контроль над производственными процессами.
4) Внедрение устоявшихся шаблонов и методик по решению возникающих проблем, доступных для рабочих и управляющего персонала, в целях того, чтобы каждая из этих групп сотрудников могла самостоятельно обеспечивать непрерывные улучшения своих процессов.

Существует прямая зависимость между реакцией на работу ресурса-«барабана» в сочетании с поддержанием стабильности производства и показателями финансовой эффективности. Как только на основе определения оптимальной мощности ограничения был найден «барабан», его работа стало ключевым моментом для отпуска материалов и осуществления отгрузок.

Ресурс-ограничение необходимо было защитить от возможных отклонений, возникающих на предшествующих ему этапах производственного процесса в результате взаимозависимых операций. Целью этого являлось обеспечения того, чтобы необходимая мощность этого ресурса была задействована в производстве в полном объеме. В организациях с непрерывным производственным процессом, защита ресурса-ограничения, являющегося отправной точкой для организации работы «барабана» и отдела отгрузок, была осуществлена путем создания буферов заданного размера, питающих этот ресурс при сбоях производственного процесса для обеспечения непрерывного производства и бесперебойных поставок.

Как только происходило внедрение буферов необходимого размера, они начинали поглощать все негативные отклонения, потенциально влияющие на ресурс-ограничение и процесс отгрузки. Было важно понять, что при влиянии таких отклонений на буфер, последний уменьшался в объеме и нуждался в восстановлении. Его восполнение стало возможным благодаря задействованию избыточных мощностей, предшествующих ресурсу-ограничению («барабану») и отделу отгрузки (~10%). Они в сущности, представляли собой защитные мощности. Использование их при возникновении соответствующих необходимостей и позволило осуществлять пополнение буферов.

Таким образом, любой производственный этап, производительность которого составляла менее 110% производительности «барабана», считался ограничением, так как он потенциально мог оказать глобальный негативный эффект на величину прохода. Могло показаться, что деятельность в таком случае являлась временно несбалансированной. Однако затем рабочие бригады приступили к работе с целью извлечения максимальной выгоды от производственного процесса посредством снижения и стабилизации объемов брака. Для этого использовались инструменты 6-Сигма, позволяющие снизить вариативность.
Эта модель включала в себя управление буфером в целях оптимизации процесса принятия решений, основанного на интерпретации состояния буферов в определенные моменты времени. Буферы стали основными источниками информации для руководства, позволяя ему отслеживать, что происходит в производственном процессе, предотвращать потенциальные угрозы, определять причины их возникновения и принимать решения, способствующие обеспечению процесса непрерывного улучшения. Для этого использовались инструменты Статистического управления производственным процессом.

Схожесть результатов, полученных благодаря использованию модели iTLS, соответствовала ожиданиям. Ниже приведены некоторые из полученных результатов, которые которых сумел достичь каждый завод:

• Производство увеличилось на 10%, что позволило на 100% удовлетворить требования потребителей, без необходимости в привлечении дополнительных капиталовложений.
• Прибыли возросли на 5%.
• У каждой компании сроки окупаемости снизились до нескольких месяцев, а на одном заводе величина его составила лишь 28 дней – небывало низкий уровень.
• Производственные процессы стабилизировались, что позволило достичь спрогнозированные ранее стратегически важные целевые объемы производства.

Евгенио Гермонт, Генеральный директор компании Votorantim Metais Unidade Tres Marias, отметил, что «…нам удалось преуспеть в этом масштабном начинании… и поэтому мы и достигли всех поставленных целей…»

Синергетичность в применении ТОС, Лин и 6-Сигма , выраженная в модели iTLS, стало средством для обеспечения быстроого и эффективного улучшения производительности на горнодобывающих и металлургических заводах. Это, в свою очередь, позволило на 100% выполнить обязательства перед клиентами. Эта модель использовала инструменты Теории ограничений систем, позволяющей фокусироваться на требующих перемен аспектах, методики Лин, обеспечивающей устранение производственного брака, и системы 6-Сигма, осуществляющую контроль над производственным процессом и возникающие отклонения.