Ocena učinkovitosti ukrepov za izboljšanje organizacijske kulture. Izračun učinkovitosti ukrepov za izboljšanje stila vodenja in organizacijske kulture

Koncept organizacijske kulture, njeni glavni elementi, načela, metode oblikovanja in vzdrževanja. Razvoj ukrepov za izboljšanje organizacijske kulture v Irkutskenergosbyt LLC. Oblikovanje kadrovske rezerve, sestava in struktura osebja.

Pošljite svoje dobro delo v bazo znanja je preprosto. Uporabite spodnji obrazec

Študenti, podiplomski študenti, mladi znanstveniki, ki bazo znanja uporabljajo pri študiju in delu, vam bodo zelo hvaležni.

Podobni dokumenti

Pojem organizacijske kulture, vrednote in norme. Pristopi k proučevanju organizacijske kulture. Metode za oblikovanje organizacijske kulture. Oblikovanje ideologije organizacijske kulture na podlagi sektorskega pristopa v podjetju FermaStroyKomplekt LLC.

diplomsko delo, dodano 2. 5. 2012


Pojem organizacijske kulture, njeni elementi. Objektivni in subjektivni vidiki organizacijske kulture. Možnosti interakcije med managementom in organizacijsko kulturo. Analiza organizacijske kulture v OJSC Kommunenergo in predlogi za njen razvoj.

tečajna naloga, dodana 11/07/2013


Koncept in načela oblikovanja organizacijske kulture, njena vloga in pomen v dejavnostih sodobnega podjetja, elementi, modeli in vrste, upravljanje. Analiza učinkovitosti organizacijske kulture proučevanega podjetja, priporočila za njeno izboljšanje.

diplomsko delo, dodano 06.05.2014


Koncept, struktura in glavni elementi organizacijske kulture, ocena njenega pomena v dejavnostih sodobnega podjetja. Naloge načrtovanja in funkcije kulture podjetja, mehanizem njenega oblikovanja. Aktivnosti za izboljšanje kulture organizacije.

diplomsko delo, dodano 26.12.2010


Pojem in pomen organizacijske kulture, njena struktura in glavni elementi, principi in stopnje oblikovanja. Glavni mehanizmi za upravljanje organizacijske kulture. Ocenjevanje vpliva organizacijske kulture na uspešnost Googla.

tečajna naloga, dodana 26.03.2011


Opredelitev in koncept organizacijske kulture. Ravni organizacijske kulture. Osnovna načela oblikovanja vrednostnega sistema, značilnega za uspešna podjetja. Učinkovitost metodologije za ocenjevanje in oblikovanje organizacijske kulture Telecom LLC.

tečajna naloga, dodana 07.05.2011


Struktura, značilnosti, funkcije in vrste organizacijske kulture, njen vpliv na organizacijo in vedenje zaposlenih. Oblikovanje, upravljanje in načini prenosa organizacijske kulture. Razlogi za spremembe in orodja za izboljšanje kulture organizacije.

tečajna naloga, dodana 15.05.2011


Kaj je organizacija? Analitični pristop k organizacijski kulturi. Struktura in vsebina organizacijske kulture. Oblikovanje organizacijske kulture. Vpliv kulture na organizacijsko učinkovitost. Spreminjanje organizacijske kulture.

tečajna naloga, dodana 09.10.2006

(Ocena učinkovitosti organizacijske kulture podjetništva)

Pojav tržnega gospodarstva v Rusiji in vstop domačih podjetnikov na mednarodne trge sta znatno povečala zahteve glede ravni upravljanja podjetij in uporabe sodobnih tehnologij upravljanja. Iskanje novih metod in uporabnih orodij upravljanja, ki zagotavljajo učinkovito poslovno dejavnost v procesu globoke preobrazbe in modernizacije ruske družbe na poti iz gospodarske krize, določa praktični pomen in perspektive organizacijske kulture.

Vsako rusko podjetje, ki si prizadeva iti v korak s časom, ne more drugega kot eno od svojih vodil oblikovanja učinkovite organizacijske kulture, ki združuje vse zaposlene okoli skupnega cilja, spodbujanja prožnega obnašanja organizacije v spreminjajočem se zunanjem okolju.

Organizacijska kultura najbolj neposredno vpliva na končne rezultate delovanja organizacij in tako v veliki meri določa učinkovitost njihovega delovanja. Hkrati pa velja, da čim učinkoviteje se uporablja organizacijska kultura, bolj učinkovito se ob ustrezni virski podpori izvaja proizvodni proces. Eden najpomembnejših ekonomskih problemov pri vodenju poslovne organizacije je pravilna utemeljitev kazalnikov za učinkovito uporabo potenciala organizacijske kulture za pozitiven vpliv na končne proizvodne in ekonomske rezultate.

Vprašanja, kakšno kulturo lahko imenujemo učinkovita in ali sploh obstajajo znaki učinkovite kulture, že dolgo zanimajo strokovnjake. Raziskovalci tega pojava pristopajo k izgradnji učinkovite organizacijske kulture z različnimi merili, z uporabo različnih tehnik za ocenjevanje vpliva določenih značilnosti uspešnosti podjetja. Prevladuje kvalitativno ocenjevanje organizacijske kulture, ki je pretežno deskriptivno in se ne more v celoti prilagoditi raznolikim praksam in dinamičnim zahtevam poslovnega vodenja.

Med raziskovalci se nadaljujejo spori: ali je kvantitativni pristop k ocenjevanju kulture sploh mogoč in ali bo imel pravno veljavo ali pa bo za karakterizacijo kulture edini eden od kvalitativnih pristopov? Nobena od znanih metod ocenjevanja organizacijske kulture nam ne omogoča ugotoviti, v kolikšni meri nekatere njene značilnosti vplivajo na učinkovitost dane organizacije.

Rešitev problema je po našem mnenju lahko koncept situacijskega točkovanja. Njegovo bistvo je v dodelitvi določene ocene učinkovitosti uporabe vsake posamezne značilnosti organizacijske kulture. Predlaga se ocenjevanje po tradicionalnem pettočkovnem sistemu.

Ko ocenimo vsako od izbranih lastnosti in ji pripišemo določeno točko, jih seštejemo po naslednji formuli:

∑ jaz = jaz 1 +jaz 2 +jaz 3 +jaz 4 +jaz 5 + ...+ jaz n , (1)

kjer je I značilnost organizacijske kulture;

n je število značilnosti, ki jih je treba upoštevati.

5 - izjemni rezultati,

4 - zelo dobro,

3 - povprečni dosežki,

2 - na meji nujnega,

1 - zelo slabi rezultati.

Za analizo in merjenje organizacijske kulture v praksi so bili razviti trije pristopi:

raziskovalec se »potopi« v kulturo in deluje kot globoko vpleten opazovalec, ki poskuša postati »domači« v organizaciji;

raziskovalec uporablja vzorce jezika dokumenta, poročanje, zgodbe in pogovori, ki obstajajo v organizaciji, poskušajo identificirati elemente kulture;

raziskovalec uporablja vprašalnike, vodi intervjuje za oceno specifičnih manifestacij kulture.

Glavno vprašanje, o katerem se razpravlja, je naslednje: ko se kultura ocenjuje z vprašalniki ali intervjuji, ali gre res za opis samo zunanjih značilnosti organizacije in ali se upoštevajo temeljne temeljne vrednote?

Kultura temelji na temeljnih vrednotah in predpostavkah, ki jih organizacije pogosto niti ne priznavajo, zato zagovorniki kvalitativnega pristopa trdijo, da je značilnosti kulture mogoče prepoznati in opisati le z globokim kvalitativnim razumevanjem artefaktov, mitov in legend, ki obstajajo v organizacija. Najboljša rešitev tega problema je »potopitev« v kulturo organizacije.

Vendar je treba trditi, da se z neuporabo vprašalnikov in intervjujev za opredelitev kulture žrtvuje širina študije. Če je »potopitev« v kulturo potrebna za njeno preučevanje, potem se izkaže, da je veliko organizacijskih kultur nemogoče razumeti. Poleg tega ta metoda zahteva dolgo obdobje, da se "potopi" v kulturo organizacije. Zato je za preučevanje in celovito ovrednotenje vseh značilnosti organizacijske kulture potrebno, če je le mogoče, uporabiti prvi, drugi in tretji pristop k analizi in merjenju teh značilnosti. Pri uporabi te metodologije za ocenjevanje organizacijske kulture predlagamo tretji pristop kot osnovni, ne da bi zanemarili druga dva.

Ker organizacijska kultura odraža skupne osnovne ideje, je pri ocenjevanju bonitetne ocene potrebno oblikovati strokovno skupino zaposlenih v proučevanem podjetju, ki bo ocenila značilnosti organizacijske kulture.

Koeficient vpliva organizacijske kulture(K ow) na učinkovitost podjetja se določi po formuli:

Za ow = ∑ I/5n, (2)

Pri diagnosticiranju in ocenjevanju organizacijske kulture ni izključena možnost uvedbe katerega koli novega pomembnega dejavnika pri njenem učinkovitem oblikovanju. Ker je pri izvajanju raziskav nemogoče biti pozoren na absolutno vse vidike, iz vse raznolikosti značilnosti organizacijska kultura se predlaga, da se upošteva šest najpomembnejših:

1) strateški poudarek, ki vsebujejo načrte in usmeritve delovanja, obveznosti za izvedbo določenih dejanj za dosego zastavljenih ciljev;

2) selekcija, ocena kadrov in njihovo promocijo;

3) slog upravljanja, ki označuje odnos do zaposlenih in določa delovne pogoje;

4) struktura oz notranja sestava organizacije, ki odraža razvejanost organizacije, hierarhično podrejenost oddelkov in porazdelitev moči med njimi;

5) merila uspeha in sistemi spodbud, ki kažejo, kaj je nagrajeno in kako se slavi;

6) procesov, ki se dogajajo v organizaciji(vključno z učinkovitostjo informacijskega sistema organizacije, komunikacijo med zaposlenimi in oddelki, sistemom odločanja, pravili in postopki upravljanja itd.).

Ta pristop se zdi zadosten za ustrezno predstavljanje kulture, ki jo ima organizacija.

V tem primeru se koeficient vpliva organizacijske kulture na učinkovitost podjetja izračuna po naslednji formuli:

Za ow = ∑ I/30, (3)

Ker je na splošno učinkovitost (E) katerega koli sistema mogoče predstaviti z indikatorjem, ki označuje razmerje med rezultatom (P), ki ga ta sistem pridobi, in stroški v obliki proizvodnih virov, ki so povzročili ta rezultat (3), vpliv organizacijske kulture na učinkovitost lahko izrazimo na naslednji način:

E = K VL R / 3 (4)

Če so torej v organizaciji vsi indikatorji organizacijske kulture, izbrani za analizo, ocenjeni s petimi točkami, potem je koeficient vpliva te kulture enak 1. To bo pomenilo, da je organizacija ustvarila kulturo, ki najbolje prispeva k blaginji in rasti učinkovitost te organizacije. Če je koeficient minimalen (K vl = 0,2), to pomeni:

zaposleni ne razumejo strateških ciljev, s katerimi se sooča to podjetje, ali ukrepi, potrebni za doseganje ciljev, niso jasni;

sistem izbire in ocenjevanja kadrov še zdaleč ni popoln, v ekipi ni profesionalcev;

način vodenja in delovni pogoji puščajo veliko želenega, kar povzroča nezadovoljstvo večine zaposlenih v organizaciji;

delo v okviru ustaljene strukture ne zagotavlja podpore za izvajanje proizvodnih nalog, prenesena pooblastila so dvoumna, ni korespondence med danim pooblastilom in dodeljeno odgovornostjo;

merila za ocenjevanje uspešnosti v organizaciji niso premišljena, sistemi spodbud, počastitev, rituali nagrajevanja, namenjeni krepitvi vrednot in kulture organizacije, so popolnoma odsotni, če pa obstajajo, zaposlenim ni povsem jasno, kaj točno je biti nagrajen in počaščen;

procesi v organizaciji potekajo spontano, pogosti so konflikti, tako med oddelki kot med posameznimi zaposlenimi, informacijski sistem je neučinkovit, ni povratnih informacij med zaposlenimi in vodstvom, pogosto se sprejemajo nepremišljene odločitve, ni nadzora nad njihovim izvajanjem, vodstvo je izvajajo »iz pisarne«, vodje niso vidni in niso dostopni svojim zaposlenim

Na splošno lahko rečemo, da človek prejme "notranjo" nagrado od dela, občutek pomena svojega dela, doživljanje pripadnosti določenemu timu, zadovoljstvo zaradi komunikacije in prijateljskih odnosov s sodelavci, medtem ko je "zunanja nagrada" plača. , napredovanje, simboli delovne dobe in prestiža.

Obenem pa je zelo pomembno, da vodja zna prepoznati potrebe zaposlenih, sicer je lahko posledica neučinkovito vodenje in celo nastanek negativne konfliktne situacije.

Stanje organizacijske kulture je mogoče oceniti na podlagi analize glavnih elementov:

Stopnja sovpadanja vrednot, višja kot je stopnja sovpadanja, močnejša je kultura;

Stopnja skladnosti, to je obseg, v katerem se zaposleni v organizaciji obnašajo v skladu s sprejetimi formalnimi in neformalnimi normami;

Stopnja razvitosti in uporabe informacijskega sistema, %;

Razvitost sistema za posredovanje kulturnih izkušenj, %;

Stanje socialno-psihološke klime, % (od idealne)

Stopnja fluktuacije osebja– vsebina tega kazalnika ima objektivne meje – spodnja meja je posledica potrebe po naravnih kadrovskih spremembah (na primer upokojitev) in znaša 3–5 %, zgornja meja pa je posledica samoohranitvene sposobnosti organizacije.

Presežek tega kazalnika nad povprečjem panoge označuje organizacijsko kulturo kot neučinkovito, če je vrednost kazalnika nižja od povprečja panoge, to kaže na učinkovito organizacijsko kulturo.

Dinamika tega kazalnika kaže tako odnos osebja do sprememb (močno zmanjšanje fluktuacije osebja, po obveščanju zaposlenih o razvojnih načrtih, prihajajočih spremembah itd.) Kot spremembe v stanju organizacijske kulture (spremembe informacijskega sistema, krepitev sankcije za neupoštevanje standardov vedenja, izboljšanje ali poslabšanje socialno-psihološke klime se odraža v stopnji fluktuacije osebja)

Stopnja delovne discipline– relativni indikator. Različne kulture bodo imele različne običajne ravni delovne discipline: v eni kulturi (birokratski) je normalno poslati zahtevo ali dati pisno obvestilo, medtem ko je v drugih kulturah normalno, da podrejeni plane v krik "Eureka!" do šefa.

Raven konflikta– ta kazalnik se lahko uporablja ločeno ali v kombinaciji z drugimi, na primer s stopnjo fluktuacije osebja ali številom inovacij in izumov.

S kombinacijo visoke stopnje konfliktnosti, velikega števila inovacij in izumov ter nizke stopnje fluktuacije osebja lahko rečemo, da so konflikti v tej organizaciji konstruktivni, usmerjeni v reševanje organizacijskih ciljev; kultura ima odnos do konflikta kot nujnost, kot merilo za testiranje sposobnosti preživetja ideje (tj. diagnosticirana je inovativna organizacijska kultura). Nasprotno pa visoka stopnja konfliktov in visoka stopnja fluktuacije osebja kažeta na neučinkovito organizacijsko kulturo, jasno konfrontacijo med vodstvom in osebjem. Če je stopnja konflikta nizka in fluktuacija osebja visoka, potem lahko domnevamo, da obstaja skrit odpor s strani osebja, katerega razloge je treba še pojasniti.

Raven motivacije je opredeljena kot sledi: primerjalna raven plač osebja podjetja z regionalno ravnjo, raven in možnosti za razvoj socialne sfere (ocenjena v primerjavi z drugimi podjetji v regiji), plus ocena zavzetosti osebja v organizacijo (kar razumemo kot pozitivno oceno zaposlenega o njegovem bivanju v organizaciji, namere delovati v dobro te organizacije za doseganje njenih ciljev in ohraniti svoje članstvo v njej.

Stopnja togosti osebja– človekova naravna stopnja odpornosti proti spremembam, merjena s psihološkimi testi. Selekcijsko ali spontano se v organizaciji zbirajo zaposleni s približno enako stopnjo togosti, kar je povezano z usmeritvijo dejavnosti organizacije in stopnjo njene inovativnosti.

Število inovacij, predlogov racionalizacije, izumov.

Veliko število novosti označuje podjetniško okolje kot inovativno, to pomeni, da takšno okolje omogoča nemoteno izvajanje sprememb v vseh vidikih organizacije, je med zaposlenimi dobrodošlo in je pogoj za njihovo normalno počutje. Število racionalizacijskih predlogov in izumov poleg inovativnosti okolja kaže tudi na ustvarjalno, aktivno držo zaposlenih, kar kaže na močno in učinkovito kulturo. Dinamika tega kazalnika kaže na spremembo kulture v eno ali drugo smer.

Stopnja zaupanja osebja v vodstvo. Še posebej dobro je primerjati dinamiko stopnje zaupanja zaposlenih v vodstvo. Merjeno z anketo. Sestavljajo ga lahko naslednje komponente: zaupanje pri sprejemanju strateških odločitev, reševanje aktualnih vprašanj (vprašanje kompetenc), zaupanje v vodjo kot osebo (vsakdanji nivo medosebne komunikacije, vprašanje integritete vodje). Obe oceni sta pomembni, zato v povprečju dobimo oceno zaupanja zaposlenih v vodstvo (od 1 do 10).

Stopnja kvalifikacije zaposlenega. Dinamiko sprememb v povprečni kvalifikacijski kategoriji lahko upoštevate ločeno, hkrati pa lahko upoštevate dinamiko sprememb v povprečni kvalifikacijski kategoriji v kombinaciji s spremembami števila pomanjkljivih izdelkov in ravni produktivnosti dela.

Povprečni čas prilagajanja osebja. Učinek skrajšanja prilagoditvenega obdobja lahko izrazimo v grafih.

Grafi odvisnosti fluktuacije kadrov od stopnje sovpadanja osnovnih vrednot, od stopnje sovpadanja normativov, od stopnje razvitosti informacijskega sistema, od stopnje razvitosti sistema za posredovanje kulturnih izkušenj, od stanja socialno-psihološke klime, kot rezultat dobimo integriran graf odvisnosti fluktuacije kadrov od učinkovitosti organizacijske kulture.

Seveda tudi drugi dejavniki vplivajo na fluktuacijo kadrov, vendar je organizacijska kultura po mojem mnenju ena najpomembnejših, poleg tega pa jo je mogoče oblikovati in nadzorovati (z zavedanjem pomena tega pojava je pravilen razvoj strategija upravljanja s kadri, sistematično izvajanje potrebnih ukrepov v praksi upravljanja). Ob nespremenjenih ostalih dejavnikih lahko ocenimo moč vpliva organizacijske kulture. Sprememba nekaterih njegovih parametrov bo v različni meri vplivala na stopnjo fluktuacije osebja. Po določitvi najmanjše zahtevane vrednosti fluktuacije kadrov in največje možne, bomo s tem postavili meje te odvisnosti, pri čemer bomo določili povprečno fluktuacijo kadrov za preteklo obdobje s stopnjo fluktuacije kadrov za obdobje izvajanja in delovanja sprememb v organizaciji. kulture, bomo lahko ocenili učinek uvajanja ukrepov za izboljšanje organizacijske kulture.

Stopnja delovne discipline določeno z zabeleženo zamudo, odsotnostjo (v časovnem listu), pa tudi z dokumenti, ukazi o uporabi sankcij za kršitev delovne discipline. Ti kazalniki se lahko uporabljajo tako v kombinaciji kot ločeno, vendar vedno v dinamiki. Sprememba stopnje kršitev delovne discipline je posledica procesa razvoja in izboljšanja organizacijske kulture. Posledično se bo učinkovitost tega postopka odražala v spremembi števila disciplinskih kršitev.

Raven konflikta ugotavljamo s testiranjem pogostosti, jakosti, obsega, vzrokov konfliktov in ocenjevanjem njihovih posledic (pozitivnih, negativnih, razvojnih ali zaviralnih). Ocena respondentov o želeni, dopustni in neznosni stopnji konfliktnosti v organizaciji nam bo omogočila, da postavimo meje stopnje konfliktnosti za določeno organizacijo. Spremembe parametrov organizacijske kulture lahko na začetku povzročijo povečanje stopnje konflikta. Posledično je treba slediti smeri konfliktov in učinkom, ki iz tega izhajajo: če se povečuje aktivnost delavcev, ustvarjalnost in spori, namenjeni izboljšanju dejavnosti, potem mora razvoj kulture nadaljevati v isti smeri. Lahko pa nastanejo konflikti kot posledica povečane napetosti v situaciji, ki je povezana s spremembami parametrov organizacijske kulture.

Posledice so lahko dvojne: odide lahko del delavcev, ki jim spremembe niso všeč, lahko pa odide tako najslabši del delavcev kot tudi najboljši, še posebej, če bodo spremembe poslabšale njihov položaj.

V vsakem primeru pa bodo spremembe v organizacijski kulturi spremljale tudi spremembe v stopnji konflikta.

Spremembe stopnje delovne motivacije pa vplivajo na spremembe nekaterih kazalnikov uspešnosti zaposlenih. Ni treba študirati vsega. Tudi nekateri izmed njih, najbolj opazni, nam bodo dali bolj ali manj natančno sliko.

Med kvantitativnimi kazalniki lahko opazimo spremembo stopnje produktivnosti dela kvalificiranih delavcev (tj. tistih, ki so uspešno zaključili proces prilagajanja dela), ki ni povezana s tehnično in tehnološko prenovo proizvodnje, sočasno s spremembami organizacijske kulture. Povprečna stopnja produktivnosti dela lahko postane pokazatelj stopnje razvitosti organizacijske kulture v primerjavi s povprečno stopnjo produktivnosti dela v podobnih panogah (po možnosti v isti regiji).

Glede na fluktuacijo osebja (Ete k). 12 – x > 0, potem je kultura kot celota učinkovita,

12 – x< 0, то культура неэффективна, однако, если x составляет больше 20 %, то организация, скорее всего, движется к разрушению.

Kot rezultat lahko dobite koeficient učinkovitosti za fluktuacijo osebja, ki bo enak 12/x in se bo spreminjal v območju od 1 do 4, če je koeficient 1, potem je kultura najmanj učinkovita, če je 4 , potem je najbolj učinkovito, če koeficient presega te meje , potem je kultura neučinkovita. Vrednost koeficienta, ki presega 4, je zelo redka, zato jo lahko prezremo, zato se bo koeficient učinkovitosti spreminjal v območju 1–4.

O delovni disciplini (Edis). Če raven dokumentiranih kršitev presega 10 % delovne sile, bo to kazalo na neučinkovito kulturo.

Koeficient učinkovitosti kulture za delovno disciplino je 10/x. Razpon njegove spremembe je od 1 do 10; če je koeficient manjši od 1, potem kultura ni učinkovita.

Koeficient učinkovitosti za stopnjo konfliktnosti (Econ) se lahko spreminja od 1 do 1/10, odvisno od ocene stopnje konfliktnosti, ki jo podajo zaposleni v podjetju (od 1 do 10).

Stopnja zaupanja osebja v vodstvo (ED). Določen je iz dveh ocen – stopnje usposobljenosti in stopnje integritete, kot menijo zaposleni v organizaciji.

Povprečna ocena (od 0 do 10) bo stopnja zaupanja v vodstvo.

Glede na stopnjo usposobljenosti delavcev (Equal) je učinkovitost opredeljena kot razlika med povprečno vrednostjo ravni usposobljenosti za določeno obdobje ali potrjeno kot normalno (zahtevana povprečna raven) stopnjo usposobljenosti in stopnjo usposobljenosti delavcev v tem trenutku. Razpon sprememb koeficienta je od 0 do 1.

Glede na povprečno obdobje prilagoditve na delo (Ead). Običajno prilagoditveno obdobje minus povprečno prilagoditveno obdobje za podjetje se nagiba k največjemu (kar je približno šest mesecev). Večja kot je razlika, učinkovitejša je kultura. Če je razlika negativna, je kultura neučinkovita. Faktor učinkovitosti se bo spreminjal od 0 do 6.

Tako je splošna učinkovitost kulture določena z naslednjo formulo

Ecult = (Etek + Edis + Econ + Edov + Equal + Ead – Smi n) × 100 % / (Smax – Smi n).

Vsota najmanjših vrednosti koeficienta Smin je 2,1, največja Smax pa 32.

Če dodamo še druge indikatorje za oceno učinkovitosti kulture, se minimalna in maksimalna količina ustrezno spremenita. 94

KONTROLNA VPRAŠANJA:

1. Študijo vpliva dejavnikov, ki vplivajo na organizacijsko kulturo, je mogoče izvesti z uporabo:

vprašalniki;

Regresijski modeli;

SWOT analiza;

Faktorska analiza.

2. Dejavniki, ki vplivajo na značilnosti organizacijske kulture, imajo svoje

akcija:

Celovito;

Dosledno;

Skupine (subjektivno - objektivno; nadzorovano - neobvladljivo).

3. Nacionalna kultura vpliva na oblikovanje organizacijske kulture:

4. Dejavniki, katerih vpliv se odraža v značilnih značilnostih organizacije in tvorijo edinstveno vsebino elementov organizacijske kulture, vključujejo:

Osebno;

Socialno.

5. Identifikacija ravni kulture v sistemu družbe omogoča:

Poiščite skupne dejavnike, ki vplivajo na določeni ravni;

Poiščite načine vplivanja na kulturo na določeni ravni;

Predstavite celoten sistem;

Upravljajte organizacijske kulture.

Za učinkovito vplivanje na razvoj in oblikovanje korporativne kulture, ki bi podpirala organizacijsko razvojno strategijo, ki jo je razvilo vodstvo, je treba preučiti obstoječo kulturo organizacije.

Analiza literature kaže, da obstajata dva glavna pristopa k problemu diagnosticiranja in proučevanja korporativne kulture.

1. Ideografsko (»razumevanje«, »interpretativno«), ki temelji na uporabi kvalitativnih metod, vključno s tradicionalno analizo organizacijskih dokumentov, ki vključuje monografsko opazovanje (raziskovanje) in poglobljene intervjuje.

Z uporabo kvalitativnih metod v zadevni organizaciji je mogoče preučiti naslednje vidike korporativne kulture:

Ustno ljudsko izročilo;

Pravila, tradicije, obredi in rituali, vzpostavljeni v organizaciji;

Različni dokumenti, ki določajo življenje organizacije;

Uveljavljena praksa upravljanja.

2. Formaliziran (kvantitativni), za katerega je značilna uporaba različnih standardiziranih vprašalnikov. Med formaliziranimi metodami so:

Sociološke raziskave (anketni vprašalnik, intervju);

Koncept G. Hovstedeja;

Meritve E. Schein;

Model S. Handi;

Denison model.

Glede na cilje študije ali kazalnike, ki se analizirajo, je mogoče sprejeti eno ali več različnih meril iz nabora, ki označuje ciljno raven povečanja konkurenčnosti podjetja na podlagi sprememb v njegovi organizacijski kulturi.

Indikatorji: ekonomski, socialni, stopnja dobička, izpolnjevanje poslanstva (namena), obseg prodaje storitev, stopnja zadovoljevanja javnih potreb, dinamika rasti trga, etični standardi, učinkovitost poslovnega komuniciranja s poslovnimi partnerji in potrošniki storitev, okoljski standardi , konkurenčnost podjetja, pravila poslovanja. Socialno-ekonomski kazalniki podjetja v odvisnosti od stopnje organizacijske kulture.

Prva skupina vključuje kazalnike, ki označujejo ekonomske parametre: stroške, ceno izdelka in porabo, pogoje plačila in dostave, pogoje garancije itd. Skupina družbenih parametrov na splošno vključuje parametre namena (lastnosti izdelka, področja njegove uporabe in funkcije, ki naj bi jih opravljal); ergonomičnost (skladnost izdelka z lastnostmi človeškega telesa); estetsko (zunanje zaznavanje izdelka). Posebno skupino parametrov sestavljajo normativni. Z njimi je predlagano začeti ocenjevanje organizacijske kulture. Kažejo, ali je organizacijska kultura skladna s standardi, normami in pravili, ki urejajo meje in vedenjske vzorce. Sem sodijo kazalniki zanesljivosti izpolnjevanja pogodbenih obveznosti, stopnja in pogostost vključenosti v socialne programe, trajnost poslovnih odnosov itd.

Na podlagi tržne raziskave se za vsak parameter ipynne naredi primerjava, tj. ugotavlja se, kako blizu je posamezni parameter organizacijske kulture podjetja parametru okoljskih potreb.

Oblikovanje močne organizacijske kulture podjetja vključuje naslednje glavne faze:

1. samoidentifikacija, samospoznavanje, zavedanje pomena organizacijske kulture za podjetje;

2. organizacijsko - pripravljalni;

3. analiza stanja organizacijske kulture;

4. projektiranje in dokumentacija;

5., izvedba.

Na 1. stopnji vodstvo analizira stanje organizacijske kulture in njen pomen za delovanje podjetja. Rezultat te stopnje je odločitev najvišjega vodstva, da razvije program za ustvarjanje močne organizacijske kulture podjetja.

Na 2. stopnji se izvede organizacijska priprava za rešitev problema: imenujejo se odgovorne osebe, oblikujejo se delovne skupine.

Na 3. stopnji se izvede analiza stanja organizacijske kulture določenega podjetja. Da bi to naredili, se preuči dokumentacija, izvede skupinska anketa in podatki se zbirajo s posebnimi obrazci.

Na 4. stopnji se utemeljijo parametri oblikovanja elementov organizacijske kulture, ki se zapišejo v ustrezne dokumente, navodila in atribute.

Na 5. stopnji se izvaja praktična implementacija za krepitev organizacijske kulture podjetja. Ustrezna navodila, dokumentacijo, odredbe preuči osebje in jih izvaja. Poskrbljeno je za usposabljanje, usposabljanje in poučevanje o novih pristopih.

Upoštevati je treba, da izvajanje ukrepov za izboljšanje organizacijske kulture ni enkraten trenutek, temveč dolgotrajen in mukotrpen selekcijski proces; usposabljanje in izobraževanje vsega osebja. Ta proces mora biti pod stalnim nadzorom vodstva in tako rekoč neprekinjen.

Prav tako se je treba ustaviti na glavnih metodoloških problemih prepoznavanja in sistematizacije ocenjevalnih kazalnikov organizacijske kulture.

Prvi je jasna identifikacija resničnega področja delovanja organizacije, v okviru katerega naj "delujejo" kazalniki organizacijske kulture, ki zagotavljajo merjenje njene statike in dinamike.

Drugi pomemben metodološki problem je sistematizacija kazalnikov: njihova razdelitev glede na naravo lastnosti, ki jih merijo, diferenciacija na popolne, vodilne (določilne), delne in transformirane, neposredne in posredne, kar zagotavlja njihovo strukturno delitev.

Indikatorji medsebojnega položaja, komunikacije, odnosov in delovanja posameznikov so v tesni povezavi z ekonomskimi, političnimi in duhovnimi indikatorji. V tem smislu lahko rečemo, da je kulturna sfera organizacije širša od ekonomske.

Tretji metodološki problem je ugotoviti glavno, odločilno povezavo v celotnem sistemu kazalnikov, določiti pristop k merjenju rezultatov sprememb v organizacijski kulturi.

Četrti problem je nenehno upoštevanje dinamike razvoja in spreminjanja samih kazalnikov ocenjevanja. Kazalniki organizacijske kulture ne ostanejo nespremenjeni, saj spreminjajo se sami pojavi, ki jih merijo. Kulturne preobrazbe lahko razvrstimo v skupine glede na naslednje: Po izvoru. Glede na trajanje manifestacije. Po obsegu in obsegu. Po naravi in ​​pomenu - pozitivni in negativni, progresivni in involutivni. Sistem kazalnikov organizacijske kulture naj bo torej diferenciran, večdimenzionalen in dialektičen.

Peti pomemben metodološki problem je določitev glavnih in zbirnih metod za pridobivanje podatkov, glavnih in zbirnih virov informacij za celoten sistem kazalnikov vrednotenja.

V tržnih razmerah se znatno poveča negotovost začetnih informacij in vpliv številnih dejavnikov verjetnostne narave. To vodi do pomembnega zapleta procesov oblikovanja in izvajanja upravljavskih odločitev iz več razlogov.

Prvič, vedno obstajajo utemeljeni dvomi o zanesljivosti izvornih statističnih podatkov, ki so lahko posledica nepopolnosti instrumentalnih računovodskih in kontrolnih metod, omejenosti ali nezanesljivosti metod za obdelavo analitičnih podatkov in, končno, poskusov prikrivanja ali izkrivljajo izvorne podatke, povezane s pragmatičnimi razlogi. Vendar tudi zanesljivost začetnih informacij v sodobnih razmerah ne more vedno služiti kot osnova za učinkovite upravljavske odločitve v prihodnosti, v dramatično spremenjenih družbeno-ekonomskih razmerah.

Drugič, del (in ne vedno definiran) del začetnih informacij je kvalitativne narave in ni vedno primeren za pravilno kvantitativno oceno v procesu sprejemanja in izvajanja upravljavskih odločitev tega razreda.1 pravzaprav je zelo težko formalizirajo vpliv dejavnikov socialne in politične nestabilnosti, stopnjo etnične napetosti in usmeritve za njeno zmanjševanje, čeprav je njihov vpliv na odločitve menedžmenta lahko odločilen (embargo in carine, zapiranje proizvodnje, konkurenca in prenehanje izvoza itd.).

Tretjič, ni mogoče izključiti situacij, ko je možno pridobiti zahtevane dodatne informacije, vendar v zahtevanem času za sprejemanje ali izvajanje odločitev niso na voljo v tem obsegu ali pa je njihova pridobitev povezana z visokimi stroški.

Četrtič, možno je, da se bodo v prihodnosti pojavili kvalitativno novi in ​​bistveno pomembni dejavniki, vendar ni vedno mogoče predvideti njihovega pojava ali stopnje vpliva na razvoj scenarija dogodka.

Petič, izbrana možnost ukrepanja je običajno povezana z zatiranjem drugih preostalih alternativ, od katerih lahko številne naknadno razkrijejo bistveno večjo družbeno ali ekonomsko privlačnost, aktivnost ali celo nasprotovanje opozicijskih (proti)sil. Sprejeti gospodarski ukrepi in pravne odločitve, dejanja konkurentov vodijo do znatnega medsebojnega delovanja dejavnikov in spremembe v prioriteti alternativ.

Šestič, dvoumnost in celo večpomenskost posplošenih kriterijev učinkovitosti, sprejemljivosti ter kvalitativne razlike v indikatorjih bistveno otežujejo procese odločanja in izvajanja.

In končno, sedmič, sprejeta različica odločitve (načrt, napoved, strateška perspektiva), njena razglasitev, aktivira ne le tradicionalne, ampak tudi številne prej sekundarne sile in dejavnike, ki vodijo v polarizacijo družbenih sil, njihovo novo poravnavo. Sam načrt oziroma napoved, proklamirano načelo, postane vir novih potencialnih priložnosti ali, nasprotno, omejitev.

Pod temi pogoji lahko pravilni in jasno formalizirani postopki uporabe pridobljenih strokovnih ocen bistveno razjasnijo negotovost situacije. Uporaba bolj zapletenega matematičnega aparata ne vodi v vseh primerih do želenih rezultatov in večje natančnosti izračunov. Glavne metode analize in ocenjevanja organizacijske kulture so anketiranje zaposlenih, analiza intervjujev, opazovanje udeležencev korporativnih dogodkov, raziskovanje mitov in zgodb podjetja, analiza dokumentov, kredov in sloganov organizacije, pregledovanje delovnih in javnih prostorov, opazovanje komuniciranja zaposlenih itd. Za analizo organizacijske kulture v različnih podjetjih lahko uporabite različne metode, vendar je glavna stvar zbiranje informacij o vrednotah in vedenjskih normah, ki veljajo za najpomembnejše v organizaciji.

Glede na izvedeno raziskavo lahko kot sistemske kazalnike učinkovitosti organizacijske kulture na podlagi kriterija združljivosti osebnih in organizacijskih vrednot štejemo:

Po enotnosti namena (stopnja doseganja organizacijskih ciljev, učinkovitost)

roki za doseganje ciljev (dejansko obdobje v primerjavi z načrtovanim obdobjem) (CD):

Kdts-Pf/Pp

Pf - dejansko obdobje izpolnitve zastavljenih ciljev;

Pp načrtovano obdobje za dosego zastavljenih ciljev; Edts-Kdts1/Kdts0

Edc - učinkovitost načrtovanja;

Kdt1 - koeficient doseganja ciljev za tekoče obdobje; KdtO - koeficient doseganja ciljev za preteklo obdobje

Po zadovoljstvu z delom (koeficient funkcionalnosti)

produktivnost dela (pet)

Pet - Q/Hrab. f, (1.1)

kjer je Q obseg proizvedenih proizvodov v obdobju Ep-pet 1/pet 0

Ep - delovna učinkovitost;

Pet1- produktivnost dela v tekočem obdobju; PTO - produktivnost dela za prejšnje obdobje

Glede na zadovoljstvo s svojim statusom (koeficient obvladljivosti)

število neizpolnjenih naročil in nalog na zaposlenega (Kitajska):

Knr=Shr/Chrab. f, (1,2)

kjer je Нр - število neizvršitev naročil za obdobje;

Enr=Knr1/KnrO, (1,3)

kjer je Enr učinkovitost administrativnih funkcij vodstva organizacije;

Knr - koeficient neizpolnitve naročil za tekoče obdobje;

KnrO - koeficient neizpolnitve naročil za preteklo obdobje

Te kazalnike je mogoče izračunati na podlagi: analize organizacijske dokumentacije; vprašalniki, testiranja itd.

V končni fazi kadrovska akulturacija pomeni povečanje dobička in učinkovitosti ekonomske komponente integralne funkcije organizacije.

Posledično lahko raven organizacijske kulture določimo z rastjo dobičkonosnosti podjetja v določenem časovnem obdobju.

Družbeno-ekonomski uspeh vsakega podjetja je odvisen od njegove sposobnosti ohranjanja zunanje kompatibilnosti (skladnost organizacijske kulture podjetja z okoljem) ter notranje koherentnosti in ravnovesja (člani organizacije so središče njenih vrednot). Pri prizadevanju za zunanjo konsistentnost organizacija ne sme pozabiti na nevarnosti kršitve notranje konsistentnosti.

Nato so prišli do številnih lastnosti, za katere so verjeli, da vodijo podjetja do uspeha, in te lastnosti opredelili kot organizacijsko učinkovite. Podjetja, ki so želela postati tako učinkovita, so bila spodbujena, da kopirajo najboljše lastnosti in jih vgradijo v svojo korporativno kulturo.

Na podlagi teh študij lahko sklepamo, da mora kultura resnično uspešnega podjetja imeti številne značilnosti:

Mora biti dragocen; in vsa dejanja podjetja mu morajo dodati vrednost v obliki visoke prodaje, nizkih stroškov itd.;

Kultura mora biti redka, kar pomeni, da mora imeti lastnosti in značilnosti, ki niso skupne kulturi večine drugih podjetij;

Kultura mora biti neponovljiva; Podjetje ne more postati zelo uspešno s poskusom natančnega kopiranja kulture drugega podjetja.

Zgornja določila so zelo pomembna. Pri izvajanju raziskav in oblikovanju priporočil za razvoj učinkovite korporativne kulture je mogoče prepoznati nekatere ključne vidike kulture, ki vplivajo na učinkovitost; opazite napake, povezane s pomanjkanjem kulturnega upravljanja in napačnimi izračuni v programu za njegov razvoj; nakazuje možne načine za spremembo neugodno uveljavljene kulture.

Del, posvečenih učinkoviti organizacijski kulturi, ni preveč. Eden od znanstvenih člankov podaja naslednjo definicijo: učinkovita organizacijska kultura- organizacijska kultura, ki je v veliki meri skladna s kulturnimi, etičnimi in moralnimi postulati, splošno sprejetimi v družbi, značilnostmi poslovanja (področja delovanja) dane organizacije, stopnjo razvoja organizacije, uveljavljenim ali želenim modelom organizacijsko vedenje, poslanstvo, vizija, strateški cilji, prevladujoči stil vodenja, narava moči in vpliva, interesi posameznikov, skupin in organizacije kot celote, regulativni in interni dokumenti podjetja.

Po avtorjevem prepričanju, ki ga deli tudi ekipa avtorjev te knjige, učinkovita organizacija neposredno vpliva na kazalnike uspešnosti in dolgoročne perspektive podjetja. Takšna kultura je eden najpomembnejših ključnih dejavnikov za uspeh organizacije, težko kopirana konkurenčna prednost. Vpliva tudi na moralne kvalitete posameznikov v timu, predanost delu, produktivnost, fizično zdravje in čustveno počutje celotnega tima. Učinkovita organizacijska kultura je »čustveno gorivo« organizacije. Hkrati izvaja odmevno prilagajanje vseh elementov organizacije, spreminja delo v užitek in združuje ekipo. Organizacijo naredi obvladljivo in s tem bolj manevrsko in prilagodljivo. Ustvarja ugled organizacije.

Učinkovitost organizacije na splošno je mogoče predstaviti s kazalnikom, ki označuje razmerje med rezultatom, ki ga je dosegla organizacija, in stroški v obliki proizvodnih virov, ki so povzročili ta rezultat.

Etični standardi poslovanja zagotovo povečujejo učinkovitost zaposlenega, saj mu vlivajo samozavest pri izbiri ene ali druge možnosti obnašanja v določeni situaciji. Funkcija legitimnosti se z našega vidika uresničuje prek funkcije prilagajanja, saj bo od tega, v kolikšni meri bo podjetje lahko izpolnilo zahteve kupcev ter kako etično in pravilno bo poslovalo, odvisno odnos drugih organizacij, ljudi in družbe. kot celota do tega. Pozitivna podoba podjetja je absolutno zagotovilo uspešnosti njegove dejavnosti. Tako lahko učinkovitost podjetja izrazimo v naslednjih vrednostnih izrazih: prilagajanje, integracija, legitimnost, doseganje ciljev.

Organizacija je ciljno usmerjen sistem, katerega deli – ljudje – imajo svoje cilje. Kakovost delovanja je učinkovitost organizacije, ki je odvisna od narave vpliva nanje ljudi - njenih elementov - in sistemov, ki jo sestavljajo.

Glavni cilj korporativne kulture je povečati učinkovitost vseh zaposlenih v podjetju in poslovanja podjetja kot celote. Za dosego svojih ciljev podjetje ne združuje le prizadevanj vseh svojih zaposlenih, temveč se poskuša prilagajati zunanjemu okolju, v katerem deluje, in si tako ustvarja privlačno podobo v drugih organizacijah in družbi kot celoti.

Med doseganjem cilja zaposleni, na primer v komercialnem oddelku, nenehno komunicira z zaposlenimi v drugih oddelkih. Učinkovitost teh komunikacij določa uspešnost doseganja ciljev s strani zaposlenega v komerciali, zato bi moralo podjetje nameniti posebno pozornost vprašanju komunikacije med zaposlenimi. Da bi to naredili, mora imeti vsak od njih (razen delovnega osebja) osebno telefonsko številko in osebni e-poštni naslov; vodje podjetij morajo imeti mobilne telefone, prenosne računalnike.

Funkciji prilagajanja in legitimnosti sta najbolj jasno vidni na primeru komercialnega oddelka, saj so njegovi zaposleni v stalnem (najpogosteje neposrednem) stiku z zunanjim okoljem v osebi strank podjetja. Funkcija prilagajanja je tesno povezana s tremi osnovnimi načeli vedenja zaposlenih v podjetju v skladu s korporativno kulturo: fleksibilnost, asertivnost, odgovornost. Zaposleni v komerciali se mora pri delu s strankami ravnati po teh načelih, to je znati se prilagajati potrebam stranke (fleksibilnost), hkrati pa upoštevati interese podjetja (asertivnost) in etične standarde. poslovanja (odgovornost) (slika 2.12).

Slika 2.12 - Vrednostni izrazi za učinkovitost kulture organizacijskega vodenja

Učinkovito upravljanje zahteva jasno razumevanje funkcij organizacije glede na njene dele in sistem, katerega del je sama, ter lastne cilje. Doseganje največje doslednosti v dejanjih članov organizacije je nujen pogoj za učinkovito upravljanje. Orodja vodenja se lahko zelo razlikujejo glede na kulturo organizacije in njen stil vodenja. Z drugimi besedami, učinkovitost organizacijske kulture se neposredno odraža v učinkovitosti podsistema vodenja organizacije: višja kot je raven organizacijske kulture (to je njena učinkovitost), večja je učinkovitost podsistema vodenja in celotnega sistema vodenja kot celota.

Hkrati se učinkovitost nadzornega podsistema (organa za upravljanje proizvodnje) razume kot razmerje med rezultati njegovega delovanja, usmerjenega v doseganje zastavljenih ciljev, predmetom upravljanja (proizvodnja) in stroški virov, povezanimi z izvajanjem to delovanje.

Kriterij učinkovitosti delovanja krmilnega podsistema v tej knjigi razumemo kot stopnjo (mero, verjetnost) doseganja določenega cilja, ki je lahko bodisi proizvodnja maksimalne uporabne vrednosti z danimi stroški virov za upravljanje, oziroma proizvodnja dane uporabne vrednosti z minimalnimi stroški sredstev za upravljanje (glej poglavje 2.3).

V procesu utemeljitve in izbire kazalnika, ki označuje raven organizacijske kulture, je treba upoštevati številne zahteve:

Odsev v posplošeni obliki kakovosti proizvodnih virov;

Uporaba na ustrezni ravni proizvodnega sistema;

Skladnost med indikatorji na različnih ravneh sistema;

Brez podvojenih kazalnikov za isti namen;

Primernost po principih izračuna za uporabo na vseh stopnjah vodenja proizvodnje;

Neidentičnost s kazalci proizvodnih rezultatov na eni in stroški na drugi strani.

Ob upoštevanju teh okoliščin je treba opozoriti, da nadzorni podsistem ni neodvisen, ločen sistem, ki zagotavlja kakršen koli končni rezultat svojih dejavnosti. Obstaja in deluje le v povezavi z nadzorovanim podsistemom, zaradi česar nastane končni produkt celotnega sistema vodenja (proizvodnega sistema). Posledično je ocenjevanje učinkovitosti sistema vodenja (proizvodnega sistema) v določeni meri odvisno od učinkovitosti podsistema vodenja (vključno z organizacijsko kulturo) in je torej značilen pokazatelj učinkovitosti slednjega.

Za oceno učinkovitosti organizacijske kulture je mogoče v celoti uporabiti kazalnik učinkovitosti virov (indikator učinkovitosti virov). On je tisti, ki najbolj občutljivo reagira tako na kvantitativne spremembe v samih proizvodnih virih, ki nastanejo kot posledica prestrukturiranja ali izboljšave podsistemov upravljanja (zlasti organizacijske kulture), kot na njihove kvalitativne spremembe in s tem na spremembe v obsegu rezultat, pridobljen kot posledica uporabe teh virov. Zato je treba ravno z velikostjo proizvodnih virov in naravo njihove uporabe povezati delovanje dejavnikov, ki vplivajo na elemente sistema upravljanja in zagotavljajo tak ali drugačen učinek pojavov perestrojke.

Zato lahko kazalnik produktivnosti virov kot splošni kazalnik učinkovitosti, ki je teoretično in metodološko najbolj upravičen, lahko v celoti uporabimo za zgoraj navedene namene.

Uporaba tega kazalnika je s teoretičnega vidika sprejemljiva tako za oceno učinkovitosti celotnega krmilnega sistema kot tudi za oceno samo krmilnega podsistema. Indikator učinkovitosti nadzornega podsistema ( E U) lahko v splošni obliki predstavimo s formulo:

(1)

Kje Ts u- skupni rezultat upravljanja, izražen kot vsota stroškov opravljanja funkcij upravljanja (lastni produkti upravljanja), rubljev;

Z y- skupni znesek sredstev za upravljanje te organizacije, rub.

Glede na to, da se organizacijska kultura posredno odraža v delovanju podsistema vodenja, je temu primerno kazalnik učinkovitosti organizacijske kulture ( E v organizaciji k) se lahko izračuna preko produktivnosti virov na podoben način. Z uporabo določenih transformacij, ki upoštevajo bistvo tega vprašanja, pa tudi osnove koncepta oblikovanja proizvodnih in gospodarskih sistemov, lahko ta kazalnik predstavimo na naslednji način:

Kje Ts u- skupni rezultat upravljanja, izražen kot vsota stroškov vodstvenih funkcij, ki jih izvaja vodstveno osebje v očetovem obdobju, rubljev;

∆С y- učinek zmanjšanja stroškov upravljavskih funkcij (nalog, odločitev) v analiziranem obdobju v primerjavi z osnovnim obdobjem (če so možnosti primerljive glede na obseg proizvodnje ali zagotavljanje storitev) v upravljalnem aparatu, rubljev;

Z f ob(y), Z f op(y), Z k.u.- stroški za reprodukcijo upravljavskih sredstev oziroma realnega obratnega kapitala (informacijska podpora materialov: papir, programi, diski itd.); osnovna proizvodna sredstva (pisarniška oprema itd.); vodstveno osebje, rub.

K 1-stopnja sodelovanja (delež nabavljenih izdelkov in materiala v stroških upravljanja);

K 2- raven tehnične opremljenosti vodstva (razmerje med zneskom odbitkov amortizacije in skladom plač vodstvenega osebja);

Na inf- koeficient inflacije, ki označuje stopnjo inflacije v analiziranem obdobju.

Očitno je, da je uporaba v praksi kazalnika učinkovitosti organizacijske kulture, izračunanega preko produktivnosti virov po navedeni formuli, izjemno težka zaradi pomanjkanja objektivnih informacij v organizacijah in še posebej pri določanju celotnega upravljanja. rezultat izražen skozi stroške upravljavskih funkcij. Zato je za te namene mogoče uporabiti isti kazalnik (produktivnost virov), vendar označuje učinkovitost organizacijske kulture skozi učinkovitost sistema upravljanja kot celote, ki se lahko določi s formulo:

Kje C str-generalni kazalnik proizvodnih rezultatov na ravni organizacije (podjetja), rub.;

Z- stroški reprodukcije virov na ravni organizacije (podjetja), rub.;

Na inf- koeficient inflacije, ki označuje stopnjo inflacije v analiziranem obdobju;

C- neposredno lastni izdelki organizacije (podjetja), prodani na trgu, rubljev;

S b, S- tekoči stroški (nabavna vrednost prodanih proizvodov na trgu) na enoto prodanih neposredno lastnih proizvodov na trgu v baznem in analiziranem obdobju;

F- fiksna plačila organizacije (podjetja), rub.;

p- raven povprečne obrestne mere, ki jo organizacija (podjetje) plača za lastna posojila;

O- skupno število posojil, ki jih prejme organizacija (podjetje), rub.;

3 f., 3 f., 3 tr- stroški reprodukcije oziroma realnega obratnega kapitala (rubljev), osnovnih proizvodnih sredstev (rubljev), delovne sile, vključno z vodstvenim osebjem (rubljev);

K 1- stopnja kooperacije (delež nabavljenih proizvodov, polizdelkov in materiala v stroških proizvodnje);

K 2- raven tehnične opremljenosti proizvodnje;

Posplošeni rezultat proizvodnje organizacije razumemo kot lastne izdelke, prodane na trgu, izračunane kot vsota lastnih neposrednih proizvodov in posrednih lastnih proizvodov. Hkrati je neposredni lastni proizvod organizacije celota uporabnih lastnosti ali potrošniških vrednosti, ki jih ustvari v predmetih dela. Kar zadeva posredne lastne proizvode organizacije, predstavlja niz uporabnih vrednosti, ustvarjenih v drugih organizacijah za porabo v tej organizaciji, vendar ne porabljenih, ampak shranjenih v njenih (organizacijskih) pogojih (tabela 2.4).

Tabela 2.4 - Ključni indikatorji učinkovitosti organizacijske kulture

Za popolno oceno učinkovitosti sistema vodenja in s tem za oceno organizacijske kulture lahko uporabite številne pomožne kazalnike (tabela 2.5).

Tabela 2.5 - Pomožni kazalniki učinkovitosti organizacijske kulture

Poleg teh indikatorjev priporočamo uporabo naslednjih:

Razmerje med vodstvenim in proizvodnim osebjem ( P e) označuje učinkovitost krmilne naprave;

Indikator pluralnosti podrejenosti ( P m) označuje stopnjo obremenitve upravljavskega aparata za pripravo informacij;

Stopnja podvajanja podatkov ( P d) označuje pripravo istih podatkov v različnih oddelkih in zahtevo istih podatkov iz različnih oddelkov s strani višjih organizacij;

Stopnja učinkovitosti pretoka informacij ( Avtor:) označuje učinkovitost oskrbe upravljalnega aparata. Odnos S n /S o >1 označuje izgubo neposredne komunikacijske hitrosti, potrebna je izboljšava sistema načrtovanja in odločanja; S n /S o<1 označuje izgubo povratne informacije; potrebna je izboljšava sistema poročanja in nadzora;

Stopnja popolnosti informacij ( P n) označuje zmožnosti aparata za sprejemanje optimalnih odločitev na podlagi razpoložljivosti potrebnih in zadostnih informacij;

Stopnja usposobljenosti vodstvenega osebja ( In kr) označuje skladnost izobrazbe s položajem;

Stopnja splošnosti (kompatibilnosti) okvirov upravljanja ( P t) - označuje stopnjo menjave vodstvenega osebja za določeno obdobje v povezavi s posebno socialno in psihološko situacijo v ekipi;

Stopnja stabilnosti upravljalnih okvirjev ( Hišne živali) označuje delež prometa v skupnem številu vodstvenega osebja.

Opredelitev relativne uspešnosti je poleg posplošljivih in pomožnih kazalnikov pomembna za razvoj ukrepov za izboljšanje ravni organizacijske kulture. Dejstvo je, da sposobnost merjenja učinkovitosti kulture organizacije ne pomeni sposobnosti oblikovanja le-te v smeri učinkovitega ideala.

Rešitev tega problema je možna s preverjanjem skladnosti obstoječe in želene organizacijske kulture z določenim indikatorjem kulturni indeks, ki s korelacijsko metodo ocenjuje moč, pravila in vrednote, ki se pojavljajo v dejavnostih organizacije. Rezultate raziskave je mogoče predstaviti v matrični obliki, ki jasno prikazuje navedeno skladnost. Njihova analiza omogoča menedžerjem, da smiselno spremenijo organizacijo in slog vodenja ter s tem dvignejo raven organizacijske kulture podjetja in jo približajo idealu.

V sodobnih razmerah potekajo procesi notranje integracije, diferenciacije in zunanjega prilagajanja organizacij spreminjajočim se tržnim razmeram. Povezovanje podjetij se praviloma nanaša na ustvarjanje učinkovitih poslovnih odnosov med oddelki in zaposlenimi. Hkrati je poudarek na razvoju ukrepov za razširitev sodelovanja zaposlenih pri reševanju organizacijskih problemov in iskanju učinkovitih načinov delovanja podjetja.

Pri oblikovanju organizacijske kulture vodenja v proizvodnem timu so osnova za povezovanje popolnoma različni dejavniki, kot so socialni problemi, nezadovoljstvo vodstva, en sam cilj, h kateremu zaposleni usmerjajo vse svoje napore. Integracija podjetij je lahko formalna ali neformalna. Lahko se ureja z dokumentarnimi ali ustnimi navodili ali izvaja samostojno, brez posebnega nadzora vodstva. V zvezi s tem je pri oblikovanju kulture upravljanja organizacije naloga zagotoviti, da kultura deluje in se razvija v skladu s cilji in cilji organizacije.

V okviru integracije vodstvo podjetja identificira določene temeljne objekte, katerih jasna opredelitev in delovanje omogoča usmerjanje organizacijske kulture podjetja v pravo smer. Ta področja vključujejo: komunikacije, moč in status, nagrade in kazni.

Eden od sestavnih elementov komunikacije pri oblikovanju organizacijske kulture podjetja je elektronska pošta. Prednost te oblike prenosa informacij je usposobljenost zaposlenih za pisno oblikovanje misli, kar seveda pripomore k organizaciji razmišljanja in racionalizaciji komunikacijskih procesov.

Pri pisnem posredovanju informacij je treba svoje misli izraziti kratko in jedrnato, za sporočene informacije nositi odgovornost, saj jih je precej enostavno preveriti; obstaja velik prihranek časa, porabljenega za poslovno komunikacijo; Precej enostavno je analizirati obstoječe informacijske tokove in sklepati o učinkovitosti njihove organizacije; pojavijo se dodatne priložnosti za komunikacijo z vodstvom katerega koli ranga.

Vodstveni postopki uporabljajo mednivojsko komunikacijo, komunikacijo med različnimi oddelki, med vodjo in podrejenim ter med vodjo in delovno skupino. V velikih podjetjih so bolj razvite mednivojske komunikacije in komunikacije »vodja-podrejeni«. Vendar nadaljnje izboljšave za povečanje učinkovitosti v sodobnih razmerah zahtevajo komunikacijski proces »vodja – delovna skupina«.

Primer komuniciranja na več ravneh bi bili vsakodnevni petminutni sestanki v proizvodnem oddelku podjetja. Teh sestankov se udeležujejo vodja in vsi inženirski in tehnični delavci proizvodnega oddelka. Na takšnih sestankih se postavljajo naloge za tekoči dan in rešujejo nastajajoče težave. Vse to se zgodi v aktivnem dialogu med vodjo podjetja in inženirskimi in tehničnimi delavci.

Za vodje v vodstvenih dejavnostih so pomembni elementi, ki določajo njihov delovni položaj - ločena pisarna, osebni asistent, službeni avto. Za zahodni menedžment te postavke niso tako pomembne in jih jemljejo le kot dodatek k določenemu položaju, njihov status v podjetju pa določajo delovne obveznosti in stopnja odgovornosti. Raziskave so pokazale, da so glavni razlog, zakaj imajo najvišji menedžerji ločene pisarne, pogosta pogajanja, ki zahtevajo ločene prostore.

Ko v enem prostoru dela veliko število ljudi, obstajajo tako pozitivni kot negativni vidiki. Pozitivna stvar je tesnejši stik med zaposlenimi, kar prispeva k oblikovanju enotne ekipe, ki deluje povezano za doseganje ciljev podjetja. Negativni pojavi se večinoma nanašajo na ergonomijo delovnega mesta: hrup v prostoru, nezadostna klimatizacija.

V mnogih organizacijah se vprašanja, ki se pojavijo s podrejenimi, rešujejo individualno z vodjo, kar je neučinkovito z vidika porabe časovnih virov, poleg tega pa zmanjšuje možnost sprejemanja najboljše odločitve glede določenega problema, saj obstajata le dve mnenji - vodja in en podrejeni.

Pri oblikovanju organizacijske kulture mora biti vodja motivacijski, to je sposoben navdušiti vsakogar za dejanja, ki bodo ustvarjala vrednost za podjetje; določite svoj individualni stil dela in stopnjo vpliva na druge; pritegniti ljudi in jih navdušiti za doseganje visokih rezultatov; prepoznati, ceniti in nagraditi tiste, ki dosežejo uspeh.

Sistem nagrajevanja in kaznovanja pri oblikovanju organizacijske kulture v podjetju lahko predstavljajo nagrade za uspešno delo in kazni za nezadovoljiva dejanja. Organizacijska kultura OJSC Design and Construction Association Lenoblagrostroy si prizadeva spodbuditi zaposlene k širjenju lastnih veščin, tudi zunaj obsega proizvodnega časa. V zvezi s tem ima delniška družba program bonusov za najboljše zaposlene. Izbor najboljših delavcev poteka po uveljavljeni lestvici, ki opredeljuje nominacije za nagrajevanje, merila za izbor delavcev, postopek predlaganja kandidatov in izbire najboljših delavcev ter postopek in načine nagrajevanja.

V procesu dela na knjigi smo opazili, da v nekaterih podjetjih, ki so padla v okolje naše raziskave, prihaja do nekaterih sprememb pri bonusih za najboljše zaposlene, ki se nanašajo predvsem na število nominacij in pogostost izbora najboljših. zaposlenih. Merila za izbor, postopek predlaganja kandidatov in metodologija za ugotavljanje najboljših delavcev bi po našem mnenju morali ostati enaki. Število nominacij bodo z obstoječih pet zmanjšali na tri, pogostost izbora najboljših delavcev pa z dvakrat letno na enkrat. Najboljše zaposlene naj bi izbrali enkrat letno in jih nagradili ob dnevu podjetja. Merila za izbor naj temeljijo na načelih obnašanja zaposlenih (odgovornost, agresivnost, asertivnost). Kandidate iz posamezne divizije predlagajo neposredni vodje, potrdijo vodje ustreznih divizij in jih predložijo upravnemu odboru, kjer se izberejo najboljši zaposleni iz posamezne divizije.

Na splošno lahko integrativno funkcijo v podjetju štejemo za psihoterapevtsko, ko si zaposleni ob sodelovanju ustvarijo pogoje, v katerih se počutijo sproščeno in udobno.

Diferenciacijo v podjetju razumemo kot razjasnitev koncepta »edinstvenosti«, na nek način razširi koncept »specializacije« znotraj podjetja. Če podjetje primerjamo z organizmom, lahko opazimo, da so določeni organi prilagojeni za opravljanje določene funkcije, ki je namenjena prav njim. Seveda obstajajo načini podvajanja, vendar bo kateri koli od njih manj učinkovit z vidika uspešnega delovanja celotnega organizma kot celote. Korporativna politika družbe, ki temelji na standardih upravljanja, daje zaposlenim veliko svobodo delovanja z delegiranjem pomembnih pooblastil. Delavec ima pravico, da sam določi postopek opravljanja svoje delovne funkcije v skladu s ciljem, ki si ga zastavi, in roki za izvedbo določenih nalog. Vodenje temelji na načelu zaupanja v podrejene z uporabo metod nadzora, ki temeljijo na rezultatih.

Pri tem je treba izpostaviti številna vodilna načela, ki naj bi bila osnova sprememb organizacijske kulture, da bi dosegli želeno raven in ustrezno povečali njeno učinkovitost:

Da bi se člani organizacije želeli spremeniti, morajo sami sodelovati pri definiranju vrzeli med obstoječo in želeno kulturo;

Da zaposleni odobrijo niz dejavnosti, namenjenih doseganju kulturnih ciljev, morajo sodelovati pri njihovem definiranju in razpravi;

Ob prvem poročanju morajo skupine jasno razumeti, kaj je treba storiti, da se vedenje te skupine spremeni s trenutne ravni na predvideno raven;

Za utrditev začetnih sprememb je treba revidirati celoten sistem upravljanja dejavnosti organizacije, tako da odraža vrednote, ki se pojavljajo med člani organizacije in si jih delijo.

Tu so glavne funkcije učinkovite organizacijske strukture:

Reprodukcija najboljših elementov akumulirane kulture, proizvodnja novih vrednosti in njihovo kopičenje;

Ocenjevalno-normativna funkcija;

Regulativne in regulativne funkcije kulture, to je uporaba kulture kot indikatorja in regulatorja vedenja;

Kognitivna funkcija;

Funkcija oblikovanja čutov - korporativna kultura vpliva na človekov pogled na svet, pogosto se korporativne vrednote spremenijo v vrednote posameznika in ekipe ali pridejo v nasprotje z njimi;

Komunikacijska funkcija - preko vrednot, sprejetih v podjetju, norm vedenja in drugih elementov kulture je zagotovljeno medsebojno razumevanje zaposlenih in njihova interakcija;

Funkcija javnega spomina, ohranjanje in kopičenje izkušenj družbe;

Rekreacijska funkcija - obnovitev duhovne moči v procesu zaznavanja elementov kulturnih dejavnosti organizacije je možna le v primeru visokega moralnega potenciala korporativne kulture in vpletenosti zaposlenega v njo ter delitve njenih vrednot.

Po preučitvi teorije o oblikovanju učinkovite organizacijske kulture bomo analizirali glavne težave, težave in napake, ki se pojavljajo v velikih blagovnih znamkah, usmerjenih k strankam.

Kulturo začnejo oblikovati brez pripravljene strategije. To je nesprejemljivo, saj je dolgoročna perspektiva tista, ki določa nabor vrednot, ki so potrebne za ta cilj.

Razvito poslanstvo, cilji organizacije in načini za njihovo doseganje se ne delijo vedno s skupinami in člani tima, ne ustrezajo njihovim interesom in jih pravilno razumejo. Najboljši način za dosego skupnega stališča in vizije za prihodnost organizacije je razvoj strategije dolgoročnega razvoja celotne ekipe. Res je, da obstajajo posamezniki, ki zasledujejo samo svoje cilje, torej imajo potrošniški odnos do podjetja in njegovih strank, zato je bolje, da takšne zaposlene takoj »izkorenini« iz podjetja.

Preden oblikujete učinkovito kulturo, se morate znova obrniti na analizo prednosti in slabosti organizacije, na preučevanje priložnosti in groženj iz zunanjega okolja. Samo razumevanje teh dejavnikov s strani članov tima prispeva tako k razumevanju strategije organizacije (seveda pod pogojem, da je strategija zgrajena ob upoštevanju SWOT analize) kot k povečanju zaupanja zaposlenih v vodje (»šefom lahko zaupamo, oni vedo, kaj delajo«).

Pogosto se izriše samo želeni kulturni profil, trenutno oblikovanega pa se ne obravnava. To pomeni, da vrzel med želeno in obstoječo kulturo ni definirana, zato ni programa za popravljanje kulture (zamenjava nekaterih vrednot z drugimi).

Dejavniki, ki neposredno vplivajo na oblikovanje kulture, niso vedno upoštevani: gonilne sile organizacije, težnje vladajočega bloka, želje zaposlenih, moralna in psihološka klima organizacije, porazdelitev odgovornosti, pravic in moč, metode razvoja in sprejemanja odločitev, komunikacije in njihova kakovost, ljudske pobude in inovacije, vrste nadzora itd.

Vodje organizacij, ki razumejo potrebo po ponovnem premisleku o vrednotah, se ne morejo ali nočejo spremeniti.

Spreminjanje vrednostnih usmeritev in spreminjanje kriterijev za ocenjevanje uspešnosti (v tržni in h stranki usmerjeni kulturi se bistveno razlikujeta) je za zaposlene velik stres, ki ga vsi ne prenesejo. Zaposlenim ne smemo preprečiti odhodov, saj so interesi podjetja na prvem mestu. Včasih pa menedžerji grešijo tako, da poskušajo za vsako ceno obdržati dotedanje »lojalne in uspešne« kadre, zaradi česar nova kultura ostane neizoblikovana.

Učinkovita kultura se pogosto oblikuje, ko si člani ekipe malo zaupajo. S takim odnosom ga bo nemogoče narediti učinkovitega, saj bo nemogoče določiti skupne skupne vrednote. Zato je bolje, da se najprej osredotočite na gradnjo zaupanja. Zaupanje je upanje, da bodo ljudje, od katerih smo odvisni, izpolnili naša pričakovanja.

Stopnja zaupanja je določena s preglednostjo informacij za zaposlene o ključnih vidikih skupnih aktivnosti (cilji, alternative, tveganja, viri, prioritete itd.) in njihovo resničnostjo. Zaupanje je odvisno tudi od dogovora, da sprejmeš vpliv drugih ljudi skupaj z njihovimi cilji, metodami in ocenami ter da del svojega vpliva preneseš nanje. In končno, na zaupanje vpliva nadzor – regulacija in omejevanje vedenja drugih ljudi, ki se izraža v sprejemanju soodvisnosti ali enostranske odvisnosti od določenega subjekta.

Delo na ustvarjanju učinkovite kulture se pogosto začne v času, ko v ekipi vladajo panika, malodušje, brezbrižnost ali tesnoba. V tem času člani organizacije ne morejo govoriti o vrednotah. Najprej je treba ljudem vliti upanje, jim vliti zaupanje, doseči čustveni dvig in navdušenje.

V »bolni« organizaciji poskušajo oblikovati h kupcu usmerjeno organizacijo (organizacija je »bolna«, če ima takšna odstopanja od norme, ki ji ne omogočajo doseganja ciljev). Spodaj je seznam organizacijskih patologij.

Vrste zaposlenih delavcev se ne upoštevajo.

Poglejmo, s kakšnimi potrošniki imajo vsak dan opravka zaposleni v storitvenih in trgovskih organizacijah velikih blagovnih znamk, ki so usmerjene v stranke. Stranke niso revni ljudje, uspešni v karieri in poslu, avtoritativni, pogosto tudi sami »mnenjski voditelji«. To so ljudje z dokaj visoko inteligenco, dobro razvitim govorom, ki skrbijo za svoj videz, ki jih zanima moda, pogosto nefilistersko, a "napredno" potrošniško vedenje (cena zanje še zdaleč ne igra glavne vloge pri izbiri izdelka ali storitev, iskanje izdelka ali storitve je obsežno - primerjave, številni kriteriji izbire, veliko število virov informacij), zahtevni glede storitev in kakovosti, usposobljeni, prepoznavajo enake v komunikaciji, odzivajo se na prestiž, cenijo čas, kakovostne informacije , disciplina, logika.

Povsem očitno je, da tržno-adhokratična kultura organizacij, usmerjenih k strankam, od zaposlenih zahteva, da:

Pomembne intelektualne sposobnosti za natančno in hitro opravljanje službenih nalog;

Visoka raven kulture, poznavanje norm in pravil bontona, tradicij različnih narodov, razumevanje vrednot različnih kategorij in družbenih slojev, ki jim stranke pripadajo;

Sposobnost zbiranja kakovostnih informacij, filtriranja in hitre obdelave le-teh z namenom njihove kreativne uporabe pri pogajanjih s strankami in hitrega prilagajanja različnim strankam;

Ambicioznost, ki služi kot spodbuda za premagovanje vseh težav za dokončanje komercialnih poslov v interesu vseh strani;

Visoka morala in toleranca, ki vključuje prodajo blaga/opravljanje storitev na podlagi dogovorov, ne manipulacij, ki temelji na spoštovanju vrednot, interesov in zmožnosti strank, priznavanju svobode izbire stranke;

Poštenost, spodobnost, taktnost v odnosih tako s sodelavci in podjetjem (pri izmenjavi informacij, pri plačilih) kot s strankami;

Visoka samodisciplina, saj sta tako uspešnost posla kot stanje strank odvisna od natančnosti, zbranosti in uravnoteženosti zaposlenega v podjetju.

Poleg tega morajo imeti zaposleni dober spomin, lep videz, privlačen videz, ki nikogar ne draži, pravilen, informativen govor v pravem tonu in ritmu.

Ekipa "zvezdnih" podjetij naj bo sestavljena predvsem iz zaposlenih "Y" in "Z" (po drugi klasifikaciji - iz "človeškega kapitala", "človeških virov" in "osebja"), ki imajo razvit sistem meta- motivatorji in osebne vrednote. »Osebje« je kontraindicirano za podjetja, ki so usmerjena k strankam.

Delo ustvarjanja učinkovite organizacijske kulture pa se ne bi smelo končati z identifikacijo potrebnih in skupnih vrednot in ciljev ter izbiro osebja.

Ko so identificirane temeljne vrednote, ki prispevajo k razvoju poslovanja in so najbolj skladne z interesi zaposlenih in okolja organizacije (stranke, partnerji, konkurenti, druge organizacije, s katerimi organizacija sodeluje, je odvisna in na katere vpliva), je končna stopnja se začne oblikovanje organizacijske kulture - kultura je formalizirana v obliki dokumenta. Dokument se lahko imenuje drugače: Kodeks korporativnega ravnanja, Organizacijska ideologija, Izjava o vrednotah itd. Navaja podobne vrednote (lahko jih vzamemo ne le iz tržnih ali adhokratičnih kvadrantov kulture, ampak tudi iz hierarhičnega ( na primer red in disciplina) in iz klana (kolektivizem in medsebojna pomoč) je podana razlaga, zakaj si jih delijo člani tima in jih varujejo.Osnovna načela odnosov z okoljem, razvita na podlagi teh vrednosti, so tudi na kratko formulirane.

Hkrati se je priporočljivo izogibati podvajanju notranjih dokumentov organizacije (predpisi, navodila, ukazi itd.).

Upravljanje organizacijske kulture seveda ni omejeno na prepoznavanje njenega profila in oblikovanje ideologije podjetja. Izjava o vrednotah ne sme ostati le na papirju. Njegova vsebina bi morala biti potrebe vsakega člana organizacijenizacijo, njeno notranje jedro.

Tehnologije, poslovni procesi, dobiček ... Kdo lahko zanika, da je vse to pomembno za organizacijo? A pri vodenju organizacije ne moreš za osnovo jemati le racionalnega in zanemariti čustvenega.

Za zaključek je treba povedati, da je za uspešnost organizacijske kulture potrebno njeno upravljanje, to je izvajanje koordinacije, podane v definiciji učinkovitosti organizacijske kulture.

Shaw, R. B. Ključi do zaupanja v organizacijo: učinkovitost, integriteta, skrb. // M.: Delo, 2000.

Prigožin, A. I . Metode razvoja organizacij. // M.: MCFR, 2003. (Dodatek k reviji "Svetovalec" - 2003. - št. 9).

Za več podrobnosti glej: Kochetkova, A. I. Uvod v organizacijsko vedenje in organizacijsko modeliranje // učbenik. dodatek. M.: Delo, 2003.