Konstruktīvs konflikts kā veids, kā motivēt darbiniekus. Konflikti, kas saistīti ar personāla motivāciju

Destruktīvs konflikts ir situācija, kas rodas starp indivīdiem vai grupu. Par to risināšanas veidiem un sekām lasiet rakstā.

No raksta jūs uzzināsit:

Konstruktīvu un destruktīvu konfliktu veidi

Konstruktīvi un destruktīvi konflikti atšķiras ar to, ka pirmajiem ir pamats. Cēloņi destruktīvu attiecību attīstībai ne vienmēr ir skaidri, un pušu pretestība pamazām pastiprinās, ja situācijā netiek laikus iejaukties. Ja starp parastajiem darbiniekiem rodas nesaskaņas, vadītājs tās var atrisināt. Ja starp vadītājiem ir konflikts, nepieciešama direktora iejaukšanās.

Konfliktu destruktīvās sekas:

• konkurētspējīgas un neproduktīvas attiecības starp kolēģiem;
• vēlmes trūkums sadarboties;
• mijiedarbības samazināšana vai pārtraukšana starp cilvēkiem, pat darba jautājumos;
• aizvainojuma sajūta, slikts garastāvoklis, neapmierinātība;
• zems darba ražīgums;
• personāla mainība.

Konflikta destruktīvās funkcijas atspoguļojas organizācijas psiholoģiskajā klimatā un korporatīvajā kultūrā. Diskomfortu izjūt pat tie darbinieki, kuri nav iesaistīti pušu konfrontācijā. Ja pamanāt nesaskaņas pazīmes, nevilcinieties, pretējā gadījumā jums būs jānovērš sekas, kas negatīvi ietekmē visus procesus.

Konstruktīvas sekas ietver: līdzdalības sajūtu grūtību risināšanā; pušu vēlme sadarboties; grupas dalībnieku problēmu izstrāde; pievēršot uzmanību situācijai, kas provocē konfliktu mijiedarbība. Pozitīvu iznākumu ir vieglāk panākt, ja konfliktā ir iesaistīti vairāki cilvēki, nevis cilvēku grupas.

Konflikta konstruktīvās un destruktīvās funkcijas reti krustojas. Negatīvi domājoši cilvēki, kuru nostāja ir nepamatota, nemēģina mijiedarboties ar saviem pretiniekiem un izmanto personības apspiešanas paņēmienus. Sekas viņiem nav svarīgas, jo viņi tiecas pēc personīga mērķa.

Pārtrauciet destruktīvu konfliktu tā rašanās stadijā. Māciet darbiniekiem mijiedarboties, mierīgi risināt problēmas un kontrolēt emocijas. Vadi apmācības, kas palīdz saprast kolēģus. Izvairieties no situācijām, kas rada grūtības personāla attiecībās.

Personiskā efektivitāte

Kā izvairīties no konfliktiem. Identificējiet konfliktogēnus un cīnieties ar tiem ar sintoniem

Konfliktogēns ir negatīvisms, ko cilvēks dažreiz neapzināti sūta citiem cilvēkiem. Acīmredzami konfliktogēni ir atklāta rupjība, personīgi apvainojumi, pārākuma demonstrēšana. Sintoni ir vārdi vai darbības, kas citos pamodina simpātijas pret cilvēku. Dažreiz šī sajūta šķiet arī neizskaidrojama. Mudiniet darbiniekus kontrolēt konfliktus izraisošos faktorus un mēģināt dot cilvēkiem sintonus...

Destruktīvu konfliktu cēloņi

Destruktīvus konfliktus rada subjektīvi iemesli. Tie ietver nekorektu vadītāja vai padoto rīcību, cilvēku psiholoģisko nesaderību. Vadītājs darbinieku prettiesiskās darbības redz labāk nekā savējo, tāpēc pieņem nepareizus lēmumus.

Kļūdainas darbības var iedalīt trīs grupās:

• profesionālās ētikas pārkāpumi;
• darba likumu ignorēšana;
• netaisnīgs padoto un viņu darba rezultātu novērtējums.

Reālistiskus konfliktus provocē faktori, kas ietekmē vienas puses intereses. Ne vienmēr ir iespējams noteikt nereālu nesaskaņu cēloņus, jo cilvēks nevar formulēt prasības un izrāda izteiktu vai slēptu agresiju. Ar vadītāja iejaukšanos, ja darbinieks savu rīcību uzskata par personisku apvainojumu, nepaklausību, konflikts var mainīt tā būtību.

Konstruktīvs un destruktīvs konflikts: piemērs

Pētījumi, analītika, apskati

Piedāvātās metodes un paņēmieni palīdzēs atrisināt destruktīvu konfliktu. Jūs novērsīsiet negatīvismu un negatīvās emocijas starp konfrontācijas pusēm un palīdzēsiet tām saprast, kas bija patiesais domstarpību iemesls. Katrs dalībnieks varēs paskatīties uz situāciju ar sava pretinieka acīm. Rezultātā konfliktējošās puses pašas izstrādās efektīvu risinājumu un atradīs kompromisu...

Konstruktīvu un destruktīvu konfliktu vadīšana

Sarunājieties ar abām pusēm. Ja viens darbinieks ir destruktīvs uzvedības modeļi konfliktā, nekontaktējas ar pretinieku, runājiet ar viņu atsevišķi, lai nesaasinātu situāciju. Kad esat noskaidrojis nesaskaņu cēloni, novērsiet to.

Konstruktīvu un destruktīvu konfliktu piemēri

Neuzņemieties nogaidošu attieksmi – rīkojieties, izmantojiet efektīvas metodes, lai atrisinātu problēmu. Pretējā gadījumā konfliktā tiks iesaistīti citi dalībnieki, kas izraisīs īstu korporatīvo karu.

Ja darbinieki nekontaktējas un nevēlas meklēt kompromisu, identificējiet agresoru. Izmantojiet radikālas ietekmes metodes, bet ņemiet vērā Krievijas Federācijas Darba kodeksa prasības. Ja darbinieku darbības pārkāpj, var tikt izteikti rājieni un naudas sodi darba disciplīna vai tiesību normas.

Sazinoties ar konfliktējošām pusēm, ievērojiet vairākus noteikumus:

1. Parādiet atturību. Paturiet prātā, ka konfliktos cilvēkus pārvalda emocijas. Runājiet ar darbiniekiem uzmanīgi un taktiski.
2. Nesteidzieties ar solījumiem un secinājumiem. Tikai pēc faktu un apgalvojumu pārbaudes izprotiet situāciju un rīkojieties.
3. Klausieties abas puses, ne tikai upuri. Ļaujiet man runāt.
4. Nepārvērtējiet savu apziņas līmeni. Atcerieties, ka augšupējas komunikācijas efektivitāte ir zema.

Ja konflikta destruktīvā loma ir acīmredzama, pārdomājiet savu attieksmi pret savu padoto. Skaidri formulējiet prasības personālam, norādiet atalgojuma un soda metodes. Regulēt uzvedības noteikumi organizācijā, saskarsmes stilā ar kolēģiem. Izmantojiet koordinācijas mehānismus, lai ievērotu komandas vienotības principu.

Neizmantojiet destruktīvas konfliktu risināšanas metodes. Parādiet autoritāti, bet neapspiediet cilvēkus. Risinot situāciju, neizrādiet personisku attieksmi pret personālu, pretējā gadījumā problēma saasināsies. Esiet godīgi pret sevi un citiem darbiniekiem.

Vadības darbības, kas ietekmē padoto motivāciju, ir viens no galvenajiem konfliktu avotiem organizācijā. Apskatīsim motivācijas konfliktu pamatu, kas rodas organizācijas līmenī. Nav noslēpums, ka dažādās organizācijās vadība atšķirīgi izprot savu padoto motīvus un, pamatojoties uz to, veido savu personāla motivācijas sistēmu.

Konflikts var rasties sakarā ar neatbilstību starp darbinieka motivācijas profilu (viņu virzošo motīvu attiecību) un organizācijas motivējošo ietekmi. (1. att.).Šāda konflikta pamatu var shematiski attēlot, izmantojot jebkuru motīvu klasifikāciju, kas virza cilvēkus, piemēram, V.I. darba motivācijas tipoloģisko modeli. Gerčikova1. Saskaņā ar šo modeli katrs jebkura uzņēmuma darbinieks pieder vienam no pieciem darba motivācijas veidiem: instrumentālā, profesionālā, patriotiskā, ekonomiskā, izvairīgā (lumpen). Apskatīsim šo darba motivācijas veidu iezīmes, ņemot vērā iespējamo noteiktu konfliktu rašanos organizācijā.

Instrumentālais veids. Šādai personai darbs pats par sevi nav nekāda būtiska vērtība un tiek uzskatīts tikai par ienākumu avotu un citiem labumiem, ko saņem kā atlīdzību par darbu. Tajā pašā laikā viņu interesē konkrēta peļņa, un viņš izrāda vēlmi strādāt maksimāli efektīvi, kur viņa darbs tiks godīgi un (viņa izpratnē) augstu atalgots. Darbiniekam ar instrumentālā veida motivāciju, visticamāk, būs pozitīva attieksme pret piedāvājumu strādāt sliktākos apstākļos, jo tas radīs pamatu prasīt izpeļņas palielināšanu kā kompensāciju par nelabvēlīgiem darba apstākļiem.

Konflikts ar šādu darbinieku var rasties, ja viņu mēģina iesaistīt darba procesu uzlabošanas pasākumos, mēģinot motivēt ar organizācijas turpmākajiem panākumiem un nākotnes ienākumiem. Šāda veida pārstāvi tas neinteresē, viņš prasīs samaksu par katru savu soli, kas neietilpst viņa tiešajos pienākumos. Šādi strādnieki strādā labāk mirstošas ​​gabaldarba algu sistēmas apstākļos.

Profesionāls tips. Šis cilvēks augstu vērtē veicamā darba saturu, iespēju sevi pierādīt un pierādīt (ne tikai citiem, bet arī sev), ka spēj tikt galā ar grūtu uzdevumu, ko ne katrs var paveikt. Viņš dod priekšroku neatkarībai darbā un ir attīstījis profesionālo cieņu. Parasti šāds darbinieks ātri kļūst par labāko speciālistu uzņēmumā, ieņemot šāda veida profesionālajai motivācijai atbilstošu amatu. Tieši tas var izraisīt konfliktu, ja vadītājs neveiksmīgi mēģina labot šāda darbinieka rīcību. Šādu konfliktu var novērst, vairāk uzticoties darbiniekam, nenostādot viņu stingrās formālās robežās, taču tam nepieciešams atbilstošs vadības stils visa uzņēmuma līmenī.

Patriotiskais tips. Šāds darbinieks ir ieinteresēts piedalīties kopīgas un organizācijai ļoti svarīgas lietas īstenošanā. Viņu raksturo pārliecība, ka viņš ir vajadzīgs uzņēmumam, un izceļas ar gatavību uzņemties papildu atbildību, lai sasniegtu kopīgas lietas rezultātus. Viņam svarīga ir sabiedrības atzinība par līdzdalību kopīgos sasniegumos. Šāda veida darbinieki, iespējams, ir vismazāk pakļauti konfliktiem. Taču, ja organizācijā pieņemts nevis skaidrot uzdotos uzdevumus, bet vienkārši pieprasīt to bezierunu izpildi, tad tas tajos var izraisīt negatīvu reakciju.

Meistara tips. Šis motīvs izpaužas kā darbinieka brīvprātīga pilna atbildības uzņemšanās par veikto darbu. Cilvēks ar šāda veida motivāciju savu darbu veiks maksimāli efektīvi, neizliekoties, ka tas būs īpaši interesanti vai augsti atalgoti, neprasot papildus norādījumus vai pastāvīgu kontroli pār sevi. Darbinieks, kuram pārsvarā ir maģistra motivācija, iespējams, ir visefektīvākais izmaksu un ieguvumu attiecības ziņā. Tomēr “saimnieku” ir ļoti grūti kontrolēt. Viņš ir suverēns un viņam ne tikai nav vajadzīgi pavēles vai sodi (raksturīgi Krievijā plaši izplatītajam administratīvās vadības stilam), bet arī tos necieš, kas neizbēgami noved pie konfliktiem.

Izvairīšanās motivācija. Šāda veida darbiniekiem ir ļoti maza motivācija strādāt efektīvi. Tā kā viņam ir zema kvalifikācija, viņš necenšas to uzlabot un cenšas izvairīties no jebkāda darba, kas saistīts ar personīgo atbildību. Viņš pats neizrāda nekādu aktivitāti un ir negatīva attieksme pret citu darbību. Viņa galvenā vēlme ir samazināt darba piepūli pieņemamā līmenī, pēc viņa tiešā vadītāja domām. Šo īpašību dēļ viņš kā strādnieks netiek augstu novērtēts un samierinās ar to, ka ar savu darbu nevar sevi nodrošināt. Sava stāvokļa un labklājības uzlabošanas ziņā viņam atliek vien cerēt uz labvēlīgu apstākļu kombināciju un sava līdera labvēlību. Bet darba devējam tas ir ērti: viņam var uzticēt darbu, ko darbinieki ar cita veida motivāciju nedarītu; viņš iestājas par izlīdzināšanu un piekrīt diezgan zemai algai, kamēr neviens cits nesaņems ievērojami vairāk; viņš ir ārkārtīgi atkarīgs no līdera un uzskata šo atkarību par pašsaprotamu. Turklāt darbinieks ar izvairīgu motivāciju ir vienīgais, attiecībā uz kuru administratīvais vadības stils var būt efektīvs un līdz ar to pamatots. Konflikti ar šāda veida darbiniekiem rodas organizācijās, kas prasa personāla iniciatīvu un tiekšanos pēc attīstības.

Rezumējot iepriekš minēto, ir vērts uzsvērt, ka strādājošo “šķirošana” pēc jebkuriem tipoloģiskiem kritērijiem lielā mērā ir nosacīta un aptuvena. Vieni un tie paši cilvēki noteiktos apstākļos dažādos dzīves posmos uzvedas atšķirīgi, tomēr, lai samazinātu konfliktu skaitu un to intensitātes pakāpi, darbinieka motivācijas profila galvenajām iezīmēm jāatbilst tam piemītošajam vadības stilam un motivācijas politikai. dotajā organizācijā.

Ļoti svarīga loma darbinieka apmierinātības un citu pozitīvu attieksmju veidošanā, kas ir svarīgas viņa veiksmīgam darbam, ir godīguma sajūtai, ko viņš piedzīvo (vai nepiedzīvo) darbā. Tajā pašā laikā netaisnības sajūta, ko organizācija izrāda pret darbiniekiem, var kalpot par pamatu konfliktiem.

Amerikāņu biznesa psihologi2 ir parādījuši, ka darbinieka godīguma izjūta veidojas, pamatojoties uz attiecībām starp to, ko viņš dod organizācijai, tas ir, viņa ieguldījumu, un to, ko organizācija viņam dod, tas ir, rezultātu. (2. att.). Jāatzīmē, ka godīguma faktors vienā vai otrā pakāpē ietekmē katra motivācijas veida darbiniekus.

Ko darbinieki parasti saprot ar atdevi un ieguldījumu? Sāksim ar ieguldījumu. Darbinieki dažādā mērā organizācijai atvēl savu laiku (gandrīz trešdaļu savas dzīves!), zināšanas, prasmes un darba pieredzi, kā arī veselību. Daži no viņiem ienes organizācijai savus ārējos sakarus. Turklāt darbā var noderēt arī darbinieka personiskie sakari organizācijā.

Savukārt organizācijas atdošana darbiniekam galvenokārt tiek veikta vienā vai otrā veidā naudas iemaksā (alga, prēmijas, prēmijas u.c.) Strādājot organizācijā, darbinieki apgūst zināšanas, prasmes un pieredzi. Turklāt organizācija bieži nodrošina viņiem apmācību. Nedrīkst aizmirst, ka darbā ir iespēja komunicēt ar kolēģiem. Galu galā darba gaitā veidojas biznesa sakari, kas var noderēt nākotnē. Organizācija var rūpēties par darbinieku veselību un ģimeni. Pamatojoties uz savām subjektīvajām izjūtām, darbinieks var uzskatīt, ka organizācijas atdeves un viņa ieguldījuma attiecības vērtība, kas uzrādīta kā daļa, ir mazāka par vienu, tas ir, ka organizācija viņam dod mazāk, nekā viņš tai dod. Šajā gadījumā ir raksturīgs šāds formulējums: "Es strādāju viņu labā, bet viņi man nemaksā, kā vajadzētu!" Šajā gadījumā konflikts ir neizbēgams.

Cīņā par godīgumu šāds darbinieks var mēģināt labot gan savas daļskaitļa skaitītāju, gan saucēju. Tajā pašā laikā viņam vieglākais veids, kā samazināt savu ieguldījumu, ir vienkārši sākt strādāt mazāk un sliktāk. Šādas pozīcijas galējas izpausmes piemērs ir “darbs saskaņā ar noteikumiem” (pazīstams arī kā “itāļu streiks”). Darbiniekam ir grūtāk ietekmēt organizācijas produkciju – viņš var nonākt konfliktā ar vadību, neatlaidīgi pieprasot algas paaugstināšanu, apmācību uzdevumus vai kādu papildu labumu nodrošināšanu.

Šāds darbinieks garīgi salīdzina “izlaides / ieguldījuma” attiecības vērtību ar tās pašas kolēģa daļas vērtību, kuru viņš uzskata par aptuveni vienādu ar sevi, un, ja rezultāts nav viņam labvēlīgs, tad aiz skaudības viņš sāk konfliktu: piemēram, viņš vēršas pie viņu kopējā menedžera ar sūdzību vai pat ar denonsēšanu pret jūsu konkurentu. Intrigas komandas iekšienē nav nekas neparasts.

Tādējādi godīgums pret darbinieku no organizācijas puses ir svarīga motivācijas sistēmas sastāvdaļa. Katrs darbinieks “izlaides/ieguldījuma” attiecību vērtē tikai subjektīvi. Taču tas, ka vadība šo vērtējumu uzskata par nepareizu, situāciju nemainīs. No tā izriet divi svarīgi noteikumi:

• pirmkārt, jums jāzina, kā darbinieks korelē atdevi no organizācijas ar savu ieguldījumu, kā arī vai viņš šī iemesla dēļ var apskaust kādu no saviem kolēģiem;
• otrkārt, šādiem darbiniekiem ir nepieciešams kompetenti izskaidrot viņu vērtējuma kļūdainību (ja, protams, tas ir nepareizi).

Ir vēl viens svarīgs nosacījums: nekādā gadījumā nevajadzētu salīdzināt darbiniekus savā starpā gan individuālā sarunā, gan publiski.

Ārvalstu pētījumu rezultāti, kuru mērķis bija pārbaudīt Adamsa teorijas pamatotību, pietiekami apstiprināja tās pamatotību.

"Kāpēc viņi man nepaaugstina algu tāpat kā citiem?"

Parasts personāla nodaļas darbinieks vērsās pie liela Krievijas uzņēmuma personāla dienesta vadītāja. Ierodoties viņa kabinetā, viņa klusi, bet pārliecinoši sāka stāstīt, ka savā nodaļā ir pieredzējusi darbiniece un var strādāt visos amatos ne sliktāk par citiem. Taču, kad kolēģi viņu paaugstina amatā, viņai regulāri tiek iet garām: tas ir, viņai tiek palielināta alga, bet ienākumu līmenis atpaliek no kolēģu ienākumu līmeņa. Pēdējais piliens, kas salauza viņas pacietību, bija tas, ka jaunākai nodaļas darbiniecei, kura nesen atgriezusies no dekrēta atvaļinājuma, tika piešķirta lielāka alga.

Vadītāja rūpīgi uzklausīja padoto un solīja viņas izvirzīto jautājumu izskatīt kopā ar viņa vietnieci, kas pārraudzīja personāla daļu. Jāpiebilst, ka aizvainotais darbinieks izvēlējās laiku sarunai ar vadītāju laikā, kad vietnieks atradās atvaļinājumā.

Pēc trim nedēļām vadītājs nolēma pārrunāt padotā sūdzību ar atpūtušos vietnieku. Kā jau varēja gaidīt, izrādījās, ka aizvainotā darbiniece jau vairākkārt vērsusies pie vadītāja vietnieka ar līdzīgu jautājumu. Iemesls, kāpēc viņas alga palika zemāka nekā citiem, bija tādēļ, ka viņas darba produktivitāte bija ievērojami zemāka.

Aprakstītajā situācijā vadītājam problemātisks palika tikai viens jautājums, ko viņš uzdeva vietniekam: vai neapmierināta darbinieka negatīvā attieksme ietekmē attiecības nodaļā? Izrādījās, ka pirms kāda laika viņa mēģināja ielikt rāmjos savus kolēģus, taču viņus atgrūda. Pēc tam nodaļā vairs nebija problēmu, un sešus mēnešus vēlāk “aizvainotais” darbinieks pameta darbu. Tomēr neviens par to nenožēlo.

Vairāk lasiet nākamajā numurā. Tajā tiks apskatīti trīs personāla motivācijas sistēmas mērķi organizācijā, to sasniegšanas veidi un konflikti, kas saistīti ar vadītāju kļūdām.

Konflikti ieņem vienu no centrālajām vietām personāla vadībā ne tikai ar tiem saistīto ievērojamo laika izmaksu dēļ, bet arī to novatorisko, radošo un īpaši destruktīvo seku augstās organizatoriskās nozīmes dēļ. Tajā pašā laikā konstruktīvs konflikts ir vienīgais veids, kā atrast izeju no konkrēta uzņēmuma krīzes. Tikai tās darbiniekiem ir informācija par komandas iekšējo mijiedarbību un reālajām iespējām. Šī potenciāla realizācija, materializācija biznesa restrukturizēšanā un inovāciju attīstībā nav iedomājama bez konfliktiem.

Konfliktu vadības prasmes ir balstītas uz vadītāja dziļām zināšanām par attiecīgo rīku būtību, tehnoloģijām un īpašībām. Sākotnējais posms darbā ar konfliktu ir tā būtības noteikšana.

Regulētā konflikta procesa struktūra

Literatūras analīze par konfliktoloģijas problēmām ļauj identificēt šādas, lielā mērā savstarpēji saistītas, sociālo konfliktu pazīmes.

1. Vismaz divu pušu esamība, kas kontaktējas viena ar otru.

2. Pušu savstarpējā atkarība, mudinot tās piedalīties konflikta mijiedarbībā, bez kuras puses nevar atstāt konflikta lauku.

3. Konfliktējošo pušu mērķu un vērtību nesaderība (pilnīga vai daļēja). Tas parasti notiek, ja divi subjekti nevar ieņemt vienu un to pašu pozīciju vai ja trūkst resursu, noteiktu preču, kuru universālais ekvivalents parasti ir nauda.

4. Nulles summas konflikta mijiedarbība. Tas nozīmē, ka konfliktā vienas puses ieguvums ir līdzvērtīgs otras puses zaudējumam, un katrs dalībnieks cenšas kaut ko iegūt sev uz pretinieka rēķina. No šī viedokļa konflikts atšķiras, piemēram, no diskusijas starp ekspertiem, kuriem ir atšķirīgi un pat nesavienojami viedokļi un vērtējumi.

5. Darbības, kas vērstas viena pret otru. Šī ir vadošā zīme konflikta diagnostikā. Tas atšķir īstu konfliktu gan no psiholoģiskas pretestības, kas ārēji neparādās uzvedībā un rīcībā (naidīgums, mērķu un vērtību nesaderības apziņa utt.), gan no konkurences.

6. Konfliktu un konkurences jēdzieni ir cieši saistīti un dažkārt tiek identificēti. Tomēr konfliktu no konkurences atšķir pretrunu apzināšanās un tā dalībnieku darbības virzība vienam pret otru. Konkurence (piemēram, dažādu firmu sāncensība preču tirgū vai sacensība par līdera pozīciju) var notikt, konkurentiem vienam otru neiepazīstot un apzinoties savu mērķu nesaderību. Turklāt konkurencē iespējama pušu paralēla rīcība, to neapzināta sāncensība, ko mediē citi cilvēki (iepriekš minētajos piemēros to starpnieks ir patērētājs vai konkursa komisija). Tāpēc ne visas sacensības ir konflikts. Taču, ja konkurentu rīcība ir apzināta un tieši vērsta vienam pret otru, tad viņu mijiedarbība ir konflikts.

7. Spiediena vai spēka izmantošana kā pēdējo līdzekli. Spiediens var būt dažāda veida: psiholoģisks, ekonomisks, fizisks utt.; to var īstenot draudu vai praktisku darbību veidā. Spiediena, īpaši spēka, pielietošana konfliktam piešķir izteiktu negatīvu emocionālu pieskaņu, kas parasti palielinās, palielinoties spiedienam un tiek izmantotas tā smagākās formas.

Konflikts balstās uz pretrunām: objektīvas, pastāvošas, pirms cilvēki tās apzinās, un subjektīvas, kas saistītas vai nu ar objektīvu pretrunu apzināšanos, vai ar cilvēku apziņu un psiholoģiju.

Ņemot vērā konstatētās konfliktu pazīmes, tos var definēt kā mijiedarbību, kas balstīta uz reālām vai iedomātām pretrunām, tiecoties uz nesaderīgiem, savstarpēji izslēdzošiem pušu mērķiem, kuru darbība ir vērsta viena pret otru un izslēdz savstarpēju labumu.

Konfliktu stadijas

Konfliktiem ir procesuāls raksturs, t.i. atspoguļo procesu, kam ir sākums un beigas. Atkarībā no konflikta iezīmēm izšķir šādus posmus.

1. Izcelsme vai rašanās. Šajā posmā konflikts tiek slēpts no malas un izpaužas kā neapmierinātība, kas izteikta verbālā formā, izolacionistiska vai nedraudzīga uzvedība (izolācija, neuzticēšanās, baumu izplatīšana utt.).

2. Veidošanās. Šajā posmā konfliktā iesaistītās puses konsolidējas un izvirza prasības pretiniekam.

3. Bloom. Puses aktīvi rīkojas, bloķējot viena otras spēju sasniegt mērķus un ieceres.

4. Izmiršana jeb transformācija. Šis ir konflikta pilnīgas vai daļējas atrisināšanas posms, kas rodas vienas vai abu pušu resursu izsmelšanas vai vienošanās starp tām, vai vienas puses “likvidēšanas” rezultātā.

Konfliktu vadības stratēģijas

Vadītāja vai jebkura cita konfliktu vadības subjekta darbība ir tieši atkarīga no vispārējās stratēģijas, pēc kuras viņš vadās. Ir trīs galvenās konfliktu pārvarēšanas stratēģijas.

1. Regulējošā vai morāli-juridiskā stratēģija. Tās mērķis ir atrisināt konfliktu uz administratīvā, juridiskā vai ētiskā pamata. Konkurējošās partijas pievēršas likumiem un uzvedības normām, kas pieņemtas konkrētajā organizācijā. Konflikta risināšanas iespēja ir tieši atkarīga no tā, vai visas konfliktā iesaistītās puses pieņem un ievēro attiecīgās normas un uz tām balstītos vispārīgos spēles noteikumus. Ja spēles noteikumi netiek ievēroti vai tos kopumā noraida vismaz viena no pusēm, tad tiek izmantota šo spēles noteikumu pārliecināšana vai piespiedu uzspiešana, draudot un piemērojot sankcijas, kas sabiedrībā tiek uzskatītas par likumīgām. Kopumā šī stratēģija ir vērsta uz mierīgu konkurenci saskaņā ar noteiktiem noteikumiem. Turklāt noteikumu ievērošana un līdz ar to vienprātības sfēras saglabāšana galu galā tiek uzskatīta par svarīgāku par uzvaru konfliktā.

2. Reālistiska stratēģija. Šī stratēģija ir balstīta uz konflikta neizbēgamību cilvēka iedzimtas vēlmes pēc dominēšanas un trūcīgo vērtību glabāšanas dēļ, un tā galvenokārt ir vērsta uz konflikta pagaidu atrisināšanu, izmantojot jebkurus konkrētajā situācijā piemērotus līdzekļus. Konflikti tiek uzskatīti par neizbēgamiem, jo ​​jebkurā organizācijā objektīvi ir vadītāji (vadības subjekts) un pārvaldītie (vadības objekts). Tiek uzskatīts, ka vispārēja vienlīdzība principā nav sasniedzama. Obligāta konflikta pamatojuma klātbūtne katrā organizācijā neļauj cerēt uz “vispārēja miera” un stabilas, uzticamas sadarbības panākšanu. Tāpēc vislabāk ir paļauties uz “pamieru” un pagaidu konfliktu atrisināšanu. Reālistiskas stratēģijas ietvaros konflikts tiek aplūkots kā nulles summas spēle, t.i. vienas puses ieguvums ir līdzvērtīgs otras puses zaudējumiem. Šo stratēģiju plaši izmanto uzņēmumos ar augstu ekspluatācijas pakāpi un kur vadība tiecas pēc maksimāliem labumiem, tai skaitā personīgajiem, intensīvi “izspiežot sviedrus” pie minimālās algas, nedomājot par īstenotās politikas ētiskajiem un juridiskajiem aspektiem.

3. Ideālistiskā stratēģija. Šī stratēģija ir vērsta uz jaunu kopīgu mērķu un vērtību meklēšanu, kas devalvē vecās vērtības, kas bija konflikta avots, kā arī uz pušu sadarbību jaunu mērķu sasniegšanā. Šī stratēģija paredz labumu visām konfliktā iesaistītajām pusēm tā atrisināšanas rezultātā. Šajā gadījumā konflikts tiek interpretēts kā spēle, mijiedarbība ar pozitīvu laimesta summu. Domājams, ka šobrīd zaudē visas konfliktā iesaistītās puses. Atrisinot pamatproblēmu, ieguvējas būs visas puses. Šīs stratēģijas īstenošana pārceļ pušu attiecības jaunā, no konfliktiem brīvā līmenī. Tas vai nu likvidē konflikta avotu, vai devalvē tā nozīmi, radot jaunu mērķu un vērtību skalu, saskaņā ar kuru konflikta avots zaudē savu iepriekšējo nozīmi tā dalībniekiem. Mērķu un konfliktu risināšanas līdzekļu daudzveidība parasti ļauj sasniegt pozitīvu rezultātu. Tomēr viss galvenokārt ir atkarīgs no konflikta dalībnieka vajadzību hierarhijas.

Ideālistiskas stratēģijas panākumi ir tieši saistīti ar subjekta kultūru, īpaši ar viņa konfliktu kultūras attīstības līmeni un humānu, altruistisku vērtību subjektīvo nozīmi viņam. Ja visi cilvēki balstītos uz humānā Bībeles principa “mīli savu tuvāko kā sevi pašu”, tad tas parasti likvidētu jebkādu pamatu konfliktiem. Tomēr cilvēku faktiskā uzvedība organizācijās ir tālu no tā līmeņa, kurā par pieņemamu varētu uzskatīt tikai ideālistisku konfliktu risināšanas stratēģiju. Kopumā ideālistiskā stratēģija tiek uzskatīta par vēlamu. Šāda konflikta risināšanas procesā ieguvējas ir visas puses, turklāt dalībnieki veido stabilu uzvedības modeli, kas ļauj patstāvīgi risināt problēmas nākotnē.

Lielākā kļūda, ko vadītājs var pieļaut krīzes situācijā, ir ignorēt konfliktus, kas rodas komandā. Šādā situācijā iespējamas šādas kļūdainas darbības: pārāk kritiska notikumu izvērtēšana, pastāvīga darbinieku interešu neievērošana un milzīga skaita pretenziju iesniegšana.

Pastāv arī viedoklis: vairumā uzņēmumu aktuālo darba konfliktu problēma ir tāda, ka potenciālie pretinieki vai partneri maldās par citu motivāciju un nevēlas vienoties ar sabiedrotajiem par viņu dalības konfliktā un risināšanas nosacījumiem. konflikts ar pretiniekiem. Konflikti, viņaprāt, var rasties dažādu iemeslu dēļ un dažādi ietekmēt arī situāciju uzņēmumā. Viņa brīdina organizāciju vadītājus ignorēt problēmas, kas rodas uzņēmumā, jo šādas neuzmanības sekas var būt postošas.

Konfliktu apstākļos ir svarīgi izrādīt interesi un rūpes par darbiniekiem, nekad neatlikt domstarpību risināšanu uz vēlāku laiku un aktīvi atbalstīt sadarbību uzņēmumā. Tajā pašā laikā tiek atzīts, ka vienkāršas konfliktu risināšanas shēmas ne vienmēr ir efektīvas un bieži vien to pat saasina, pārceļot to no strauji attīstošo un īslaicīgo kategorijas uz gauso kategoriju, sistemātiski saasinoties bez redzamām konflikta kontūrām. pilnīgas izšķirtspējas periods.

Mūsdienās konflikti organizācijās ir ne tikai iespējami, bet arī vēlami. Visa problēma slēpjas spējā tos pārvaldīt. Konfliktu problēma ir tā, kādu pozīciju vadītājs tajā ieņem, vai viņš zina organizācijas stiprās un vājās puses. Lielākā kļūda, ko pieļauj vadītājs, ir problēmas ignorēšana. Konflikti var attīstīties dažādi, tāpēc iespējamas dažādas to pārvarēšanas metodes.

Lai atrisinātu konfliktu, ir svarīgi zināt visus tā slēptos un acīmredzamos cēloņus, analizēt pušu pozīcijas un intereses un koncentrēties uz interesēm, jo ​​tās ir problēmas risinājums. Nav universālu veidu, kā pārvarēt konfliktu. Vienīgā iespēja ir pilnībā iesaistīties situācijā. Tikai pēc pierašanas pie pašreizējās situācijas organizācijā var izpētīt konflikta problēmu un sniegt vadītājam ieteikumus par optimālo uzvedības stratēģiju un konflikta pārvarēšanas metodēm.

Konfliktu vadības procesa struktūra

Apsveriet efektīvas iejaukšanās stratēģiju, ko nodrošina konsultants vai starpnieks.

1. Autoritātes iegūšana starp partijām. Pusēm jātiecas uz pozitīvu konflikta atrisinājumu un attiecīgi jārīkojas ar konsultanta palīdzību. Konsultantam ir ļoti svarīgi izveidot labas attiecības ar abām pusēm, nedodot priekšroku nevienai no tām, pretējā gadījumā viņa darbs nebūs efektīvs.

Konsultantam ir:

• izveidot kontaktu ar abām pusēm agrīnā darba stadijā;


• paskaidrojiet savus nodomus saistībā ar šo konfliktsituāciju;


• sniegt sev atbalstu. Gan pušu pārstāvji, gan vadītāji var izskaidrot konsultanta ieceres tiem, kurus viņi pārstāv, un palīdzēt izprast savas darbības būtiskos aspektus.

Ja kāda no pusēm nesaskata jēgu konflikta risināšanai, tad konsultanta turpmākās darbības atbilstība ir apšaubāma.

2. Pušu attiecību struktūras noteikšana. Konsultantam skaidri jāsaprot konfliktā iesaistīto pušu struktūra. Neskaidra vadība, iekšējās cīņas par varu, intensīva sāncensība starp frakcijām un citi faktori var kļūt par būtisku šķērsli konfliktu risināšanā. Ļoti svarīgi ir iepazīt formālos un neformālos līderus, zināt viņu viedokli, kā arī gatavības pakāpi aktīvi līdzdarboties konflikta risināšanas procesā. Tas nozīmē, ka konsultantam ir ne tikai jāizveido pušu struktūra, bet dažreiz jāpalīdz tām izveidot precīzāku iekšējo struktūru. Turklāt viņam būtu jākoordinē uzņēmuma “centrālā iestāde”. Konsultanta sadarbība ar uzņēmuma “centrālās varas” pārstāvjiem palielina veiksmes iespējamību.

Ierasts, ka konsultants intervē abu pušu pārstāvjus, lai iegūtu nepieciešamo informāciju. Šīs intervijas nosaka:

• jūsu autoritātes pakāpe;


• pušu delimitācija un iekšējā struktūra;


• iespējamais komandas sastāvs, kas atbalstīs konsultantu.

Intervijas sniedz konsultantam datus par šādiem kritiskiem raksturlielumiem:

• konfliktu intensitāte;


• simetrijas un spēka līdzsvara līmenis;


• konflikta raksturs, raksturs (noteiktas problēmas, sūdzības un neapmierinātības iemesli).

Pētījuma galvenais virziens ir priekšnosacījumu radīšana spriedzes un konflikta intensitātes mazināšanai.

3. Līdzsvara saglabāšana starp pusēm. Bez zināmas simetrijas pušu attiecībās konsultants nespēs pildīt savus pienākumus. Faktiski konsultanta pieaicināšana var liecināt par zināma līdzsvara esamību starp pusēm un vēlmi atrisināt pretrunas. Būtiska varas atšķirība norāda uz lielu varbūtību, ka spēcīgākā puse plāno atrisināt konfliktu, uzspiežot savu gribu un piespiežot otru pusi to pieņemt.

Konsultantam jābūt aktīvam galvenokārt bezcerīgās situācijās. Faktiski bezcerīga situācija (vai tās rašanās draudi sakarā ar to, ka puses atrodas vienā “svara kategorijā”) izrādās virzošais faktors konflikta būtības, rakstura, tā seku un alternatīvas izpētei. risinājumus. Pušu mijiedarbības svarīgākā iezīme šajos apstākļos ir vēlme saglabāt interešu līdzsvaru. Turklāt konsultantam ir jāvelta aptuveni vienāds laiks katrai pusei un jāvada atsevišķas diskusijas uz neitrāla pamata.

4. Konfliktu intensitātes “optimālā” līmeņa uzturēšana. Konflikta augstā intensitāte ievērojami sarežģī tā vadību un pat dažos gadījumos padara to neiespējamu. Šī situācija ir saistīta ar to, ka neviena no pusēm neizrāda vēlmi sazināties ar otru pusi. Nereti ir gadījumi, kad abas konfliktā iesaistītās puses neredz lielu jēgu konsultanta darbībai, īpaši, ja to ierobežo kādas puses noteikti nosacījumi.

Pastāv arī citas briesmas. Konflikts, kas atrodas straujas eskalācijas stāvoklī, kā liecina prakse, var būt ārpus konsultanta ietekmes sfēras. Turklāt var pienākt brīdis, kad puses neizrāda vēlmi ieviest izmaiņas, jo konflikta stāvoklis viņiem ir kļuvis pazīstams, neskatoties uz tā destruktivitāti, un viņi nevēlas vēlreiz mēģināt panākt kompromisu. Savs pozitīvais tēls tiek apvienots ar otra dalībnieka negatīvo tēlu. Konflikta puses vairs nevēlas uzklausīt citus viedokļus, jo tas tikai veicina šaubu rašanos par savu taisnību un pieturas pie savas situācijas izpratnes.

Šādi ieilguši konflikti konsultantam var radīt daudz lielākas problēmas nekā pēkšņas akūtas krīzes.

5. Konflikta detalizācija, konfrontācija, sintēze. Prakse rāda, ka konsultanta darbs ir veiksmīgs tikai tajos gadījumos, kad strīda priekšmeta izskatīšana un pušu konfrontācija notiek pa posmiem. Šis ir iteratīvs process, kas katru reizi ietver noteiktas konflikta daļas analīzi. Vislabākos rezultātus iegūst, ja šo metodi atbalsta abas konfliktējošās puses.

Diskusiju tuvākais mērķis nav pieņemt lēmumus, bet gan noskaidrot abu pušu izredzes. Kādas ir izredzes, ir atkarīgs no tā, kāda attiecību forma dominē: risinot biznesa jautājumus, tās galvenokārt būs diskusijas un polemika, risinot sociāli emocionālus jautājumus, tā būs sevis iedomāšanās cita vietā.

Kontrastējošo skatījumu rezultāts var būt sintēze: risinājuma izstrāde, izpratne un kompromisa panākšana.

Pušu konfrontācija var beigties ar bezcerīgu situāciju. Bezcerīgas situācijas mudina puses sīkāk precizēt strīda priekšmetu, kam atkal seko konfrontācija.

7. Kompromisa panākšanas procedūru noteikšana katrai pusei, koncentrējoties uz pastāvīgu progresu. Svarīgs konsultanta uzdevums ir skaidri definēt, izskaidrot, pamatot un norādīt procedūras, kas pusēm jāievēro. Skaidrība pušu lomu un darba algoritmu noteikšanā rada mierīgu vidi, kas nepieciešama darba turpināšanai, savukārt nenoteiktība, neizlēmība un neskaidrības rada apjukumu un neuzticēšanos. Bieži vien puses jūtas dezorientētas un pakļautas spiedienam. Ja konsultants nespēj regulēt pušu mijiedarbību, tad viegli rodas naidīga atmosfēra, kas padara neiespējamu neko konstruktīvi apspriest un liek apšaubīt sarunu iespējamību.

8. Kontrole pār procedūru virzībai uz konfliktu risināšanu. Cita starpā konsultanta darbības panākumus ietekmē konfliktu vadības procesa struktūra, t.i. pušu konfrontācijas rakstura izmaiņu pakāpe. Process, kā liecina pieredze, var viegli izpausties kā cikliski atkārtotas diskusijas par tiem pašiem jautājumiem. Šādos gadījumos īpaša loma ir konsultanta tādu vadības funkciju izpildes kvalitātei kā kontrole. Citiem vārdiem sakot, konsultants būtībā darbojas kā konfliktējošo grupu garīgās aktivitātes regulators konflikta galīgā atrisinājuma virzienā. Šajā lomā konsultantam kā vadītājam savu pilnvaru ietvaros ir jārada apstākļi pastāvīgai sarunu virzībai. Runa ir par tādām konfliktu risināšanas tehnoloģijas zināšanām, kas konsultantam ļaus vadīt strīdā iesaistīto pušu pozīciju izmaiņas, kas novedīs pie konflikta atrisināšanas noteiktā laikā. Krīzes apstākļos konfliktu atrisināšanai nepieciešamā laika samazināšana ir viena no svarīgākajām prasībām, lai to veiksmīgi pārvarētu.

Tabula. Metodika veiksmīgai iejaukšanās konfliktā atbilstoši tās analīzes posmiem

SEMINĀRA PROGRAMMA

1. Tehnoloģijas personāla adaptācijas vadīšanai. Adaptācijas programmas un mehānismi.

2. Mūsdienīgas personāla diagnostikas un personāla audita metodes.

3. Personāla un cilvēkkapitāla audits un uzraudzība.

4. Personāla personiskā un profesionālā diagnostika. Personāla sertifikācija un novērtēšana. Personāla novērtēšanas un sertifikācijas juridiskie jautājumi.

5. Darbinieku profesionālās un karjeras izaugsmes plānošana.

6. Jaunas tehnoloģijas darbam ar personāla rezervēm.

7. Motivācija kā faktoru komplekss, kas virza un motivē cilvēka uzvedību.

8. Motivācijas process. Motivācijas procesa posmi.

9. Personāla motivācija kā personāla tehnoloģija.

10. Galvenās motivācijas jomas.

11. Organizācijās pielietotās motivācijas jēdzieni un teorijas.

12. Motivācijas vadība.

13. Motivācijas vadības un darba motivācijas galvenie uzdevumi.

14. Individuālās un kolektīvās motivācijas modelis.

15. Motivatori. Motivējošie faktori.

16. Motivācijas ietekmēšanas principi.

17. Darba motivācijas vektori.

18. Darbības parametru uzlabošanas metodes. Atsauksmes. Aktivizācijas faktori.

19. Darbinieku pasivitātes iemesli.

20. Intereses zaudēšanas process par darbu.

21. Ekonomiskā motivācija.

22. Ekonomikas stimulēšanas metodes.

23. Nemateriālās (nemonetārās) personāla motivēšanas metodes.

24. Personāla motivācijas vadība.

25. Vadība pēc mērķiem.

26. Motivācijas profila konstruēšanas metodes.

27. Motivācijas un stimulu sistēmas izveide organizācijā.

28. Saikne starp motivācijas programmu un personāla sertifikāciju un novērtēšanu.

29. Motivācijas sfēras un personības orientācijas diagnostikas pētījumi.

30. Psiholoģiskās pārbaudes metodes.

31. Konflikts kā sarežģītu situāciju veids komunikācijā:

· Konflikta jēdziens. Konfliktsituācijas struktūra.

· Konfliktsituācijas un konflikta attīstības dinamika. Pozīcijas un intereses konfliktā.

· Nepareizi izprasts konflikts un veidi, kā to atklāt.

· Pārrauta komunikācija kā priekšnoteikums konfliktam.

· Konstruktīvas un destruktīvas attieksmes un uzvedības metodes konfliktos.

· Konflikta uztveres stereotipi. To noteikšanas un likvidēšanas metodes.

· Konfliktu cēloņi organizācijā: objektīvi, organizatoriski un vadības, sociāli psiholoģiski, personiski.

32. Konstruktīvas konfliktu risināšanas vispārīgie principi un tehnoloģijas:

· Konfliktējošo pušu resursu attiecības novērtējums. Kā izvēlēties pareizās mijiedarbības stratēģijas konfliktā.

· Konfliktu risināšanas posmi.

· Partneru (dialoģiskās) komunikācijas tehnikas konfliktu risināšanā. Abpusēji izdevīgu priekšlikumu izstrāde.

· Paņēmieni, kā ietekmēt pretinieka uzvedību konfliktā un argumentēt savu nostāju.

· Pārliecinoša (pārliecināta) savu tiesību aizstāvība. Pārliecināts pieprasījums, pārliecināts atteikums.

· Konstruktīvas kritikas paņēmieni, risinot konfliktsituācijas.

· Mediācijas stratēģija un tehnika konfliktsituācijā: pamata mediācijas paņēmieni.

· Sarunu process kā konfliktu risināšanas veids.

33. Konfliktu un krīžu vadīšana darba grupā:

· Konstruktīvi un destruktīvi konflikti darba grupā.

· Konfliktu galveno cēloņu analīze. Konfliktu simptomi.

· Metodes destruktīvu konfliktu novēršanai komandā.

· Prasmju attīstīšana, lai konfliktsituāciju pārvērstu konstruktīvā dialogā. Kā spēt gūt noderīgas mācības no krīzes situācijas, uzturēt attiecības un uzlabot komandas darbu.

· Konfliktu enerģijas pārvaldīšana, lai uzlabotu grupas iekšējo mijiedarbību un palielinātu komandas sniegumu.

34. Stratēģiskie modeļi konfliktu risināšanai organizācijā:

· Veidi, kā novērst konfliktus biznesa un starppersonu sfērās uzņēmuma iekšējā vidē.

· Konfliktu cēloņi saitē “vadītājs-padotais”.

· Nosacījumi un metodes “vertikālo” konfliktu novēršanai.

· Konstruktīvas metodes, kā risināt konfliktus starp vadītāju un padotajiem.

· Horizontālo konfliktu efektīvas novēršanas un risināšanas pamati.

· Inovatīvi konflikti organizācijās, to novēršanas un risināšanas metodes.

· Lomu konflikti un to ietekme uz starppersonu un starpgrupu konfliktiem organizācijā, novēršanas metodes.

35. Komandas mijiedarbība.

Visiem semināra dalībniekiem tiek izsniegta Apliecība par kursu beigšanu. Visiem semināra dalībniekiem tiek nodrošināts informācijas un izziņas materiālu komplekts par semināra tēmām. Kafijas pauzes ir iekļautas cenā.

Nosacījumi dalībai seminārā

Dalības maksa ir: 9 997,00 (deviņi tūkstoši deviņi simti deviņdesmit septiņi rubļi 00 kapeikas), nav apliekams ar PVN.

Speciālistiem, kas ierodas uz semināru, līdzi jābūt maksājuma uzdevuma oriģinālam un kopijai, kas kalpo kā caurlaide semināram. Lai sagatavotu finanšu dokumentus, jums ir jābūt pilnīgai jūsu organizācijas bankas informācijai.

Viesnīcas rezervācija

Lai rezervētu viesnīcu Sanktpēterburgā, lūdzam iesniegt pieteikumu ne vēlāk kā desmit dienas iepriekš, zvanot uz KPO PROSVET orgkomiteju. Apmaksu par rezervācijas un viesnīcas izmitināšanas izmaksām semināra dalībnieki veic patstāvīgi un tā nav iekļauta semināra izmaksās.

Nosūtiet savu labo darbu zināšanu bāzē ir vienkārši. Izmantojiet zemāk esošo veidlapu

Studenti, maģistranti, jaunie zinātnieki, kuri izmanto zināšanu bāzi savās studijās un darbā, būs jums ļoti pateicīgi.

Publicēts http://www.allbest.ru/

Publicēts http://www.allbest.ru/

1. Stratēģiskās plānošanas būtība, tās galvenie posmi. Taktiskais plāns ir stratēģijas neatņemama sastāvdaļa

stratēģiskās konfliktu kritikas personāls

Stratēģiskā plānošana ir viena no vadības funkcijām, kas ir organizācijas mērķu un to sasniegšanas veidu izvēles process. Stratēģiskā plānošana ir visu vadības lēmumu pamatā, organizācijas, motivācijas un kontroles funkcijas ir vērstas uz stratēģisko plānu izstrādi.

Stratēģiskā plānošana ir vadības pieņemto darbību un lēmumu kopums, kas noved pie konkrētu stratēģiju izstrādes. Šīs stratēģijas ir izstrādātas, lai palīdzētu organizācijām sasniegt savus mērķus.

Stratēģiskās plānošanas process ir rīks, kas palīdz nodrošināt uzņēmuma vadības sistēmu. Viņa problēma ir pietiekami nodrošināt inovācijas un izmaiņas uzņēmuma organizācijā.

Tādējādi stratēģiskās plānošanas procesā ir četri galvenie vadības darbību veidi:

1. resursu sadale, pārsvarā ierobežota, piemēram, fondi, vadības talants, tehnoloģiskā pieredze;

2. pielāgošanās ārējai videi (visas stratēģiskas dabas darbības, kas uzlabo uzņēmuma attiecības ar vidi. Šeit nepieciešams apzināt iespējamos variantus un nodrošināt efektīvu stratēģijas pielāgošanu vides apstākļiem. Tas var notikt, pilnveidojot ražošanas sistēmas, mijiedarbība ar valdību un sabiedrību kopumā utt.)

3. iekšējā koordinācija (stratēģisko darbību koordinēšana, lai atspoguļotu firmas stiprās un vājās puses ar mērķi panākt efektīvu iekšējo darbību integrāciju);

4. organizācijas stratēģiju apzināšanās (vadītāju domāšanas sistemātiskas attīstības īstenošana, veidojot organizāciju, kas spēj mācīties no pagātnes stratēģiskajām kļūdām, t.i., spēja mācīties no pieredzes).

Stratēģiskās plānošanas process ietver 8 posmus un ir slēgts.

Uzņēmuma misijas formulēšana > Mērķu izvirzīšana > Ārējās vides novērtēšana un analīze > Uzņēmuma vadības aptauja > Stratēģisko alternatīvu analīze > Stratēģijas izvēle > Stratēģijas īstenošana > Stratēģijas izvērtēšana.

Stratēģija ir galvenais darbības virziens, un tā ir jāatspoguļo plānā, kas izstrādāts, lai nodrošinātu misijas - organizācijas galvenā mērķa - un citu tās mērķu sasniegšanu. Stratēģija ir pārvērsta detalizētā visaptverošā plānā.

Efektīvas plānošanas praksei ir šādas iezīmes:

Par stratēģiskās plānošanas funkcijas veikšanu ir atbildīga neliela uzņēmuma plānošanas un ekonomikas nodaļa un ar to saistītās nodaļas stratēģiskās biznesa struktūrvienībās;

Stratēģiskā plāna galvenie elementi tiek veidoti augstākās vadības sanāksmēs, kas notiek katru gadu vai, ja nepieciešams, biežāk, piemēram, reizi ceturksnī;

Gada stratēģiskais plāns tiek apvienots ar gada finanšu plānu, to kopums veido uzņēmuma iekšējo plānu, kas ir stratēģiskās un operatīvās plānošanas koordinācijas instruments.

2. Konflikti organizācijā: būtība, veidi, rašanās cēloņi, konfliktu pārvarēšanas metodes

Konflikts ir vissvarīgākais cilvēku mijiedarbības aspekts sabiedrībā, sava veida sociālās eksistences šūna. Šī ir attiecību forma starp potenciālajiem vai aktuālajiem sociālās darbības subjektiem, kuru motivāciju nosaka pretējas vērtības un normas, intereses un vajadzības. Būtisks sociālā konflikta aspekts ir tas, ka šie subjekti darbojas kādas plašākas saikņu sistēmas ietvaros, kas konflikta ietekmē tiek pārveidota (pastiprināta vai iznīcināta).

Konfliktu socioloģija izriet no tā, ka konflikts ir normāla sociālās dzīves parādība; Konfliktu identificēšana un attīstīšana parasti ir noderīga un nepieciešama lieta. Nevajag maldināt cilvēkus ar mīta palīdzību par vispārēju interešu harmoniju. Sabiedrība sasniegs efektīvākus rezultātus savā darbībā, ja nepievērs acis uz konfliktiem, bet ievēros noteiktus noteikumus, kas vērsti uz konfliktu regulēšanu. Šo noteikumu nozīme mūsdienu pasaulē ir šāda:

Izvairieties no vardarbības kā konfliktu risināšanas veida;

Atrodiet veidus, kā pārvarēt strupceļa situācijas gadījumos, kad vardarbīgas darbības notika un kļuva par līdzekli konfliktu padziļināšanai;

Panākt savstarpēju sapratni starp konfliktā iebilstošajām pusēm.

Tā kā jebkura organizācija ir sava veida cilvēku apvienība kopīgām aktivitātēm, tad viņu iekšējo attiecību attīstībā tiek ievērotas noteiktas kopīgas iezīmes vai īpašības, kuru izpratne ir ārkārtīgi svarīga. Viena no šīm kopīgajām iezīmēm ir tā, ka katra organizācija savā attīstībā piedzīvo virkni iekšēju konfliktu, tā nevar pastāvēt bez iekšējas spriedzes un bez sadursmēm starp noteiktām tajā pārstāvētām pozīcijām, starp cilvēku grupām, starp tā sauktajām kliķēm.

Ir dažādas konflikta definīcijas, taču tās visas uzsver pretrunu klātbūtni, kas izpaužas kā domstarpības, kad runa ir par cilvēku mijiedarbību. Konflikti var būt slēpti vai atklāti, taču to pamatā vienmēr ir vienošanās trūkums. Tāpēc mēs definējam konfliktu kā mijiedarbības procesu starp subjektiem vai grupām par viņu interešu atšķirībām.

Vienošanās trūkums rodas dažādu viedokļu, uzskatu, ideju, interešu, viedokļu uc klātbūtnes dēļ. Tomēr tas ne vienmēr izpaužas skaidras sadursmes veidā. Tas notiek tikai tad, ja esošās pretrunas un nesaskaņas izjauc cilvēku normālu mijiedarbību un neļauj sasniegt savus mērķus. Šajā gadījumā cilvēki vienkārši ir spiesti kaut kā pārvarēt atšķirības un iesaistīties atklātā konfliktu mijiedarbībā. Konflikta mijiedarbības procesā tā dalībniekiem ir iespēja paust dažādus viedokļus, noteikt vairāk alternatīvu, pieņemot lēmumus, un tieši tā ir konflikta svarīgā pozitīvā jēga. Tas, protams, nenozīmē, ka konflikts vienmēr ir pozitīvs.

Pastāv četri galvenie konfliktu veidi: intrapersonālie, starppersonu, starp personu un grupu un starpgrupu konflikti.

Intrapersonāls konflikts. Šāda veida konflikti pilnībā neatbilst mūsu definīcijai. Šeit dalībnieki ir nevis cilvēki, bet gan dažādi indivīda iekšējās pasaules psiholoģiskie faktori, kas bieži šķiet vai nav savienojami: vajadzības, motīvi, vērtības, jūtas utt. Dažreiz dzīvē, neuzdrošinājoties izdarīt izvēli, neprotot atrisināt intrapersonālos konfliktus, mēs kļūstam kā Buridana ēzelis.

Intrapersonālie konflikti, kas saistīti ar darbu organizācijā, var izpausties dažādos veidos. Viens no izplatītākajiem ir lomu konflikts, kad cilvēka dažādās lomas izvirza viņam pretrunīgas prasības. Ražošanā var rasties iekšējie konflikti darba pārslodzes vai, gluži otrādi, darba trūkuma dēļ, kad nepieciešams atrasties darba vietā.

Starppersonu konflikts. Šis ir viens no visizplatītākajiem konfliktu veidiem. Organizācijās tas izpaužas dažādi. Daudzi vadītāji uzskata, ka vienīgais iemesls tam ir raksturu atšķirības. Patiešām, ir cilvēki, kuriem raksturu, uzskatu un uzvedības atšķirību dēļ ir ļoti grūti saprasties vienam ar otru. Tomēr padziļināta analīze liecina, ka šādu konfliktu pamatā parasti ir objektīvi iemesli. Konflikti starp vadītāju un padoto rodas, piemēram, kad padotais ir pārliecināts, ka vadītājs viņam izvirza nepamatotas prasības, un vadītājs uzskata, ka padotais nevēlas strādāt ar pilnu savu potenciālu.»

Pamatojoties uz subjektīvām īpašībām, katras organizācijas iekšējā dzīvē var izdalīt šādus starppersonu konfliktu veidus:

a) konflikti starp vadītājiem un pārvaldītajiem noteiktā organizācijā, kā arī konflikti starp vadītāju un parastu izpildītāju būtiski atšķirsies no konfliktiem starp pirmās līnijas vadītāju un zemāka līmeņa vadītājiem;

b) konflikti starp parastajiem darbiniekiem;

c) konflikti vadības līmenī, t.i., konflikti starp viena līmeņa vadītājiem.

Konflikts starp indivīdu un grupu. Ir zināms, ka neformālās grupas nosaka savas uzvedības un komunikācijas normas. Katram šādas grupas dalībniekam tie ir jāievēro. Atkāpes no pieņemtajām normām grupa uzskata par negatīvu parādību, un starp indivīdu un grupu rodas konflikts.

Starpgrupu konflikts. Organizācija sastāv no daudzām formālām un neformālām grupām, starp kurām var rasties konflikti. Piemēram, starp vadību un izpildītājiem, starp dažādu nodaļu darbiniekiem, starp neformālām grupām nodaļu iekšienē, starp administrāciju un arodbiedrību.

Viss konfliktu kopums, kas caurvij noteiktas organizācijas, vienā vai otrā veidā ir saistīts ar to vadīšanas metodēm. Jo vadība ir nekas cits kā konfliktu risināšanas darbība to mērķu un uzdevumu labā, kas nosaka organizācijas būtību. Vadītājs tiek aicināts risināt privātus konfliktus, kas rodas starp organizācijas nodaļām, starp vadītājiem un darbiniekiem, starp produktu ražotājiem un patērētājiem, izejvielu ražotājiem un piegādātājiem organizācijas vispārīgāko interešu vārdā, kuras viņš uzskata. kā viņa vadības darbības mērķi.

Tātad kopumā konfliktu rašanās gadījumā var izdalīt divas puses - objektīvo un subjektīvo. Objektīvais princips konfliktu rašanās gadījumā ir saistīts ar sarežģīto, pretrunīgo situāciju, kurā cilvēki atrodas. Slikti darba apstākļi, neskaidrs funkciju un pienākumu sadalījums – šāda veida problēmas ir starp potenciāli konfliktējošām, t.i. objektīvi ir iespējamais pamats, uz kura viegli rodas saspringtas situācijas. Ja cilvēki tiek ievietoti šādos apstākļos, tad neatkarīgi no viņu noskaņojuma, raksturiem, kolektīvā izveidotajām attiecībām un mūsu aicinājumiem uz savstarpēju sapratni un atturību, konfliktu rašanās iespējamība ir diezgan augsta. Piemēram, vienā organizācijā saskārāmies ar nepietiekamu skaidrību par vairāku cehu tehniskās kontroles nodaļu darbinieku tiesībām. Tas izraisīja hronisku spriedzi attiecībās starp veikala darbiniekiem un kvalitātes kontroles nodaļas darbiniekiem, kuri tika pakļauti sistemātiskam spiedienam. Zīmīgi, ka viņu attiecību neregulētais raksturs ilga gadiem, un konflikti bija tikpat ieilguši. Šīs konfliktsituācijas objektivitāti kārtējo reizi apliecināja fakts, ka tehniskās kontroles daļas darbinieki, tāpat kā strādnieki darbnīcās, gadu gaitā mainījās, taču konflikts palika. Neatkarīgi no tajā iesaistīto cilvēku specifiskajām īpašībām konflikta būtību pilnībā noteica pretrunīgā situācija, kurā nokļuva tā dalībnieki. Jāteic, ka ir diezgan daudz situāciju, kad konfliktu objektīvais izcelsme ir skaidri redzama reālajā ražošanas praksē. Atvaļinājumu sadale netiek veikta pietiekami caurspīdīgi, tiek pārkāpts to sadales grafiks - un rodas konflikti. Nav pārdomāta kolektīva pāreja uz komandas darba formām, pārkāpti to principi - viegli rodas konflikti un sarežģījumi gan ar vadību, gan pat darbinieku savstarpējās attiecībās.

Šādu iemeslu izraisītu konfliktu novēršanu var panākt, tikai mainot objektīvo situāciju. Šajos gadījumos konflikti pilda sava veida signalizācijas funkciju, norādot uz nepatikšanām komandas dzīvē.

Konfliktu problēmu organizācijā parasti sarežģī fakts, ka pati organizācijas vadītāja vai līdera pozīcija izrādās ļoti sarežģīta un zināmā mērā neskaidra un pretrunīga. No vienas puses, tas darbojas kā svarīga priekšrocība un kā dzīves veiksmes rādītājs, bet, no otras puses, tas ir arī nākamajām, augstākajām institūcijām pakārtots amats konkrētās organizācijas vadības sistēmā. Tas nozīmē, ka vadītāja pienākums ir integrēt visus dotās organizācijas iekšējos impulsus un problēmas, zināt tās stiprās un vājās puses, pastāvīgi iegūt visu informāciju par lietu stāvokli tās saspringtākajos punktos un tajā pašā laikā. , viņam ik brīdi ir jāprezentē šīs organizācijas intereses tās priekšniekiem, direktoru padomei vai ārējām struktūrām. Likumsakarīgi, ka līderim, pat visdemokrātiskākajam, savu padoto acīs ir viens tēls, bet priekšnieku acīs – cits. Tas nav izskaidrojams ar indivīda morālo defektu vai viņa liekulību, bet gan ar dažādajām funkcijām, ko vadītājs veic vadības hierarhijā. Prasības, kas viņam tiek izvirzītas no augšas, nesakrīt ar prasībām, kas viņam tiek izvirzītas no apakšas.

Viens no svarīgākajiem aspektiem jebkuras organizācijas darbībā ir attiecības starp šīs organizācijas formālo, oficiālo struktūru un neformālajām, nekur nefiksētajām, reālajām attiecībām starp cilvēkiem vienā organizācijā. Komandas darba gaitā notiek spontāna autoritātes sadale un cieņa vienam pret otru, kam ir liela nozīme no organizācijas efektivitātes viedokļa.

Rezultātā, jo vairāk sakrīt formālās un neformālās struktūras, jo labvēlīgāka vide ir organizācijas efektivitātei. Un otrādi, neatbilstība vai atklāts konflikts starp struktūrām bloķē organizācijas darbību. Līdera uzdevums ir labi zināt un izjust šo iekšējās spriedzes avotu un veikt uzņēmējdarbību tā, lai pēc iespējas tuvinātu organizācijas formālās un neformālās struktūras.

Organizācijās ir vairāki galvenie konfliktu cēloņi.

Resursu sadale. Pat lielākajās un bagātākajās organizācijās resursi vienmēr ir ierobežoti. Nepieciešamība tos izplatīt gandrīz neizbēgami izraisa konfliktus. Cilvēki vienmēr vēlas saņemt vairāk, nevis mazāk, un viņu pašu vajadzības vienmēr šķiet pamatotākas.

Uzdevumu savstarpējā atkarība. Konfliktu iespēja pastāv visur, kur viena persona (vai grupa) ir atkarīga no citas personas (vai grupas), lai izpildītu uzdevumu. Piemēram, ražošanas nodaļas vadītājs savu padoto zemo produktivitāti var saistīt ar remonta dienesta nespēju ātri un efektīvi salabot iekārtas. Remontservisa vadītājs savukārt var pārmest cilvēkresursu nodaļu, ka tā nav pieņēmusi darbā remontstrādniekiem tik ļoti nepieciešamos jaunos strādniekus.

Mērķu atšķirības. Šo konfliktu iespējamība organizācijās palielinās, organizācijai kļūstot lielākai un sadaloties specializētās vienībās. Piemēram, pārdošanas nodaļa var uzstāt, lai ražotu lielāku produktu dažādību, pamatojoties uz pieprasījumu (tirgus vajadzībām); tajā pašā laikā ražošanas nodaļas ir ieinteresētas palielināt ražošanas apjomu ar minimālām izmaksām, ko nodrošina vienkāršu, viendabīgu produktu ražošana. Ir zināms, ka atsevišķi darbinieki cenšas sasniegt savus mērķus, kas nesakrīt ar citu mērķiem.

Mērķu sasniegšanas veidu atšķirības. Vadītājiem un tiešajiem izpildītājiem var būt dažādi uzskati par kopīgu mērķu sasniegšanas veidiem un līdzekļiem, t.i. ja nav pretrunīgu interešu. Pat ja visi vēlas palielināt produktivitāti un padarīt darbu interesantāku, cilvēkiem var būt ļoti dažādi priekšstati par to, kā to izdarīt. Problēmu var atrisināt dažādos veidos, un katrs uzskata, ka viņu risinājums ir labākais.

Slikta komunikācija. Konflikti organizācijās ļoti bieži ir saistīti ar sliktu komunikāciju. Nepilnīga vai neprecīza informācijas paziņošana vai nepieciešamās informācijas trūkums vispār ir ne tikai konflikta cēlonis, bet arī disfunkcionālas sekas. Slikta komunikācija kavē konfliktu pārvaldību.

Psiholoģisko īpašību atšķirības. Tas ir vēl viens konfliktu rašanās iemesls. Kā jau minēts, to nevajadzētu uzskatīt par galveno un galveno, taču nevar ignorēt arī psiholoģisko īpašību lomu. Katram normālam cilvēkam ir noteikts temperaments, raksturs, vajadzības, attieksme, paradumi utt. Katrs cilvēks ir oriģināls un unikāls.

Dažkārt psiholoģiskās atšķirības starp kopīgu aktivitāšu dalībniekiem ir tik lielas, ka traucē tās īstenošanu un palielina visu veidu un veidu konfliktu iespējamību. Šajā gadījumā mēs varam runāt par psiholoģisku nesaderību. Tāpēc vadītāji šobrīd arvien lielāku uzmanību pievērš “saskaņotu komandu” atlasei un veidošanai.

Uzskaitīto konfliktu avotu vai cēloņu esamība palielina to rašanās iespējamību, tomēr pat ar lielu konflikta iespējamību puses var nevēlēties iesaistīties konfliktu mijiedarbībā. Dažreiz potenciālie ieguvumi no dalības konfliktā nav izmaksu vērti. Nonākot konfliktā, katra puse parasti dara visu, lai tās viedoklis tiktu pieņemts, mērķis tiktu sasniegts un neļautu otrai pusei to darīt. Šeit ir jāpārvalda mijiedarbība konfliktā. Atkarībā no tā, cik tas ir efektīvs, konflikta sekas kļūs funkcionālas vai disfunkcionālas. Tas savukārt ietekmēs turpmāko konfliktu iespējamību.

Konfliktu vadība.

Ja konflikts tiek pārvaldīts efektīvi, tā sekām var būt pozitīva loma, t.i. būt funkcionālam, dot ieguldījumu organizācijas mērķu tālākā sasniegšanā.

Ir strukturāli (organizatoriski) un starppersonu veidi, kā pārvaldīt konfliktu mijiedarbību.

Darbi pie vadības, īpaši agrīnie, uzsvēra organizācijas harmoniskas darbības nozīmi. Administratīvā virziena pārstāvji uzskatīja, ka, ja tiks atrasta laba vadības formula, organizācija darbotos kā labi ieeļļots mehānisms. Šī virziena ietvaros tika izstrādātas strukturālas konfliktu “vadīšanas” metodes.

1. Skaidrs prasības formulējums. Viena no labākajām vadības metodēm disfunkcionālu konfliktu novēršanai ir prasību noskaidrošana katra atsevišķa darbinieka un nodaļas darba izpildei kopumā; skaidri un nepārprotami formulētu tiesību un pienākumu esamība, darba veikšanas noteikumi.

2. Koordinācijas mehānismu izmantošana. Stingra pavēles vienotības principa ievērošana ļauj vieglāk pārvaldīt lielas “konfliktsituāciju” grupas, jo padotais zina, kuru pavēles viņam jāpilda. Ja strādniekiem rodas domstarpības par kādu ražošanas jautājumu, viņi var vērsties pie “šķīrējtiesneša” - sava kopējā priekšnieka. Dažās sarežģītās organizācijās tiek izveidoti īpaši integrācijas dienesti, kuru uzdevums ir saistīt dažādu nodaļu mērķus. Šajā gadījumā tieši šis pakalpojums būs visjutīgākais pret konfliktiem.

3. Kopīgu mērķu izvirzīšana, kopīgu vērtību veidošana. To veicina visu darbinieku informētība par organizācijas politiku, stratēģijām un perspektīvām, kā arī viņu informētība par situāciju dažādos departamentos. Ļoti efektīvi ir organizācijas mērķus formulēt sabiedrības mērķu līmenī. Kopīgi mērķi ļauj cilvēkiem saprast, kā viņiem vajadzētu uzvesties konflikta situācijā, padarot tos funkcionālus.

4. Atlīdzības sistēma. Darbības kritēriju noteikšana, kas izslēdz dažādu nodaļu un darbinieku interešu konfliktus. Piemēram, drošības darbinieku apbalvošana, pamatojoties uz konstatēto drošības pārkāpumu skaitu, izraisīs nebeidzamu disfunkcionālu konfliktu ar ražošanas un ekspluatācijas komandām. Ja visi darbinieki tiks apbalvoti par konstatēto pārkāpumu novēršanu, tas samazinās konfliktu skaitu un palielinās drošību.

Konfliktu risināšana, protams, neaprobežojas tikai ar iepriekš uzskaitītajām metodēm. Atkarībā no situācijas var atrast citas efektīvas organizatoriskas metodes konfliktu mijiedarbības vadīšanai.

Ir piecas galvenās stratēģijas uzvedībai konfliktsituācijās.

Neatlaidība (piespiešana). Ikviens, kurš pieturas pie šīs stratēģijas, par katru cenu cenšas piespiest cilvēkus pieņemt viņu viedokli: viņus neinteresē citu viedoklis un intereses. Tajā pašā laikā viņš vai nu ignorē “cenu” attiecībās ar partneri, kas tiks samaksāta viņa rīcības rezultātā, vai arī vienkārši par to nedomā. Ir vispārpieņemts, ka jo vairāk ir ilgtermiņa attiecības starp mijiedarbības dalībniekiem (kā, piemēram, ģimenē vai organizācijā), jo pareizāk ir rūpēties ne tikai par tūlītēju ieguvumu, bet arī par attiecību saglabāšanu. . Šis stils ir saistīts ar agresīvu uzvedību un izmanto piespiedu un tradicionālo autoritāti, lai ietekmētu citus cilvēkus.

Šis stils var būt efektīvs, ja to izmanto situācijā, kas apdraud organizācijas pastāvēšanu – un dažreiz tam vienkārši ir jābūt neatlaidīgam. Būtisks šīs stratēģijas trūkums ir padoto iniciatīvas apspiešana un atkārtotu konfliktu uzliesmojumu iespējamība attiecību pasliktināšanās dēļ.

Izvairīšanās (izvairīšanās). Persona, kas ievēro šo stratēģiju, cenšas izvairīties no konfliktiem. Šāda rīcība var būt piemērota, ja domstarpību priekšmets cilvēkam nav ļoti vērtīgs, ja situācija var atrisināties pati par sevi (tas notiek reti, bet gadās), ja šobrīd nav nosacījumu produktīvai problēmas “atrisināšanai”. konflikts, bet pēc kāda laika tie parādīsies . Šī stratēģija ir efektīva arī nereālu konfliktu gadījumā.

Pielāgošanās (atbilstība) paredz cilvēka atteikšanos no savām interesēm, gatavību tās upurēt citam, satikt viņu pusceļā. Šo stratēģiju var uzskatīt par racionālu, ja domstarpību priekšmets cilvēkam ir mazāk vērtīgs nekā attiecības ar pretējo pusi, kad “taktiskā zaudējuma” gadījumā “stratēģiskais ieguvums” nav garantēts. Ja vadītājam šī stratēģija kļūs dominējoša, tad viņš, visticamāk, nespēs efektīvi vadīt savus padotos.

Kompromiss. Šim stilam ir raksturīga otras puses viedokļa pieņemšana, bet tikai zināmā mērā. Pieņemama risinājuma meklēšana tiek veikta, savstarpēji piekāpjoties.

Spēja piekāpties vadības situācijās tiek augstu novērtēta, jo mazina sliktu gribu un ļauj salīdzinoši ātri pārvarēt konfliktu. Taču pēc kāda laika var parādīties arī kompromisa risinājuma disfunkcionālās sekas, piemēram, neapmierinātība ar “pusrisinājumiem”. Turklāt konflikts nedaudz pārveidotā formā var rasties vēlreiz, jo problēma, kas to izraisīja, nav pilnībā atrisināta.

Sadarbība (problēmu risināšana). Šī stila pamatā ir konfliktā iesaistīto pušu pārliecība, ka viedokļu atšķirības ir neizbēgams rezultāts tam, ka gudriem cilvēkiem ir savi priekšstati par to, kas ir pareizi un kas ir nepareizi. Izmantojot šo stratēģiju, dalībnieki atzīst viens otra tiesības uz savu viedokli un ir gatavi to pieņemt, kas dod iespēju analizēt domstarpību cēloņus un atrast ikvienam pieņemamu risinājumu. Tas, kurš paļaujas uz sadarbību, nemēģina sasniegt savu mērķi uz citu rēķina, bet meklē problēmas risinājumu. Īsumā attieksme pret sadarbību parasti tiek formulēta šādi: "Nevis jūs pret mani, bet mēs esam kopā pret problēmu."

Atbilstoši situācijai, ņemot vērā konflikta dalībnieku individuālās psiholoģiskās īpašības, vadītājam jāpiemēro dažādi starppersonu konfliktu risināšanas stili, bet sadarbības stratēģijai jābūt galvenajai, jo tieši tā visbiežāk liek konflikta risināšanai. konflikts funkcionāls.

Bet jāatceras, ka nav universālu veidu, kā pārvarēt konfliktu. Lai “atrisinātu” konfliktu, vienīgais iespējamais veids ir pilnībā iesaistīties situācijā. Tikai atbildot uz visiem šiem jautājumiem, izprotot dotās organizācijas būtību un “pierodot” pie esošās situācijas uzņēmumā, var diagnosticēt konfliktu, izpētīt tā būtību un sniegt ieteikumus par optimālo uzvedības stratēģiju un metodēm tā pārvarēšanai. .

Stratēģisko iejaukšanos nosaka vairāki soļi, tas ir, galvenie konfliktu risināšanas posmi. Šos soļus uzskatīsim par unikāliem punktiem, kur būtu jānosaka un jāpieņem būtiski lēmumi – par intervences lietderību, to veidiem.

Konfliktā iesaistītajām pusēm jātiecas uz pozitīvu konflikta atrisinājumu un attiecīgi jārīkojas ar konsultanta palīdzību. Tāpēc ir ļoti svarīgi nodibināt labas attiecības ar abām pusēm, nedodot priekšroku nevienai no tām, jo ​​šajā gadījumā viņa darbība nebūs efektīva:

Izveidot agrīnas attiecības ar abām pusēm;

Noskaidro savus nodomus saistībā ar šo konfliktsituāciju;

Nodrošiniet sevi ar atbalstu.

Ir skaidri jāsaprot konfliktā iesaistīto pušu struktūra.

Neskaidra vadība, iekšējās varas cīņas un intensīva sāncensība var kļūt par būtisku šķērsli konfliktu risināšanā. Ļoti svarīgi ir pazīt neformālos līderus un zināt ne tikai viņu viedokli, bet arī gatavības pakāpi aktīvai līdzdalībai konfliktu risināšanas procesā.

3. Jums kā personāla vadītājam ir uzdots sniegt atsauksmes par kāda nodaļas speciālista darbu. Uz noteiktu laiku jūs šo darbinieku aplūkojat tuvāk un konstatējat, ka darbiniekam ir labas spējas, bet dažos gadījumos viņš netiek galā ar darbu, kas izraisa kritiku. Jūs uzaicināt viņu pie sevis, lai runātu ar viņu par to. Nosauciet kritikas pamatlikumus, parādiet, kā strukturēsiet šo sarunu

"Kritika ir svētība," sacīja Jurijs Muhins. Patiešām, bez kritikas vienkārši nav iespējams virzīties uz priekšu. Kādam ir jānorāda uz trūkumiem, kas jālabo. Ja jūs adekvāti un pareizi izturaties pret kritiku, jūs varat sasniegt panākumus un tādējādi sasniegt pilnību.

Kritika ir progresa dzinējspēks.

Daži uzskata, ka kritika ir progresa dzinējspēks, citi uzskata, ka tā ir ļaunums. Un patiesībā?

Kritika (no franču vārda kritika, sengrieķu xyfykYu fEchnz “izjaukšanas māksla, spriedums”). Tas ir viens no strīda argumentācijas veidiem, identificējot pretrunas, kļūdas un tos analizējot.

Kritika palīdz jums saskatīt jūsu vājās vietas, un tā jūs mudina, liek jums pilnveidoties, virzīties uz priekšu un sagatavo pozitīvai domāšanai.

Kritikas pamatnoteikumi:

Pirms kritizēšanas ir jāzina kritikas pamatlikumi, lai nesaskartos ar rupjībām un nedzirdētu atbildi: "Tāda es esmu." Tas, kurš kritizē, vienmēr cenšas dusmoties, un tas, kurš tiek kritizēts, jūt vēlmi atgūties.

Pastāv viena universāla gudrība visiem laikiem: "Padomā pirms kā atvērt muti". Un, kad runa ir par kritiku, jums ir jādomā divreiz.

Labāk klusēt.

Viens no svarīgākajiem kritikas noteikumiem: "Labāk klusēt." Piemēram, šādās situācijās:

Ja problēma neskar jūs personīgi vai jūsu darba vietu.

Ja esat nekompetents strīda jautājumā vai neesat pazīstams ar visiem lietas aspektiem, par kuriem notiek strīds Ja persona, kuru grasāties kritizēt, jau ir saņēmis "vilkšanu" no saviem priekšniekiem un visu ir sapratis.

Jūs esat jauns komandā un jums nav pietiekami daudz autoritātes.

Apvainojumam nevajadzētu būt.

Apvainoties nevajadzētu – tas ir viens no galvenajiem kritikas noteikumiem. Šķiet, ka tad, kad cilvēku kritizē, viņam jāpriecājas: viņš kritizē par labo! Patiesībā viss notiek savādāk. Lielākā daļa cilvēku kritiku uztver sāpīgi, kā personisku apvainojumu, kritizēt ir nevis cilvēks, bet viņa rīcība. Ja Marijai Ivanovnai, kura pastāvīgi kavē darbu, jūs sakāt: Marija Ivanovna, jūs nezināt, kā organizēt savu laiku!”, viņa, protams, apvainosies. Un, ja jautā, kāpēc viņa kavējas, sniedz piemēru no savas dzīves, atceries savas kļūdas. Jūsu kolēģe jutīs, ka nevēlaties viņai ļaunu un neuzskatāt sevi par viņu labāku. Galu galā visi pieļauj kļūdas. Kritiku vislabāk var izteikt aci pret aci. Ja jūs kritizējat liecinieku priekšā, persona var tikt ievainota un sākt raudāt vai kļūt ļoti agresīva.

Uzslava ir kritikas ierocis.

Kad cilvēks ir nervozs, nevajag viņu kritizēt. Var kļūt rupjš. Psihologi iesaka, pirms izteikt kritisku piezīmi, cilvēks ir jāuzslavē. Uzslava ir kritikas ierocis! Bet, protams, ne ar jebkuru. “Tatjana, tu izskaties tik jauki, šī kleita tev ļoti piestāv,” un tad sāc kritizēt ceturkšņa ziņojumu. Tas nedarbosies! Labāk sākt ar darba īpašību uzslavēšanu: "Tatjana, jūs vienmēr aizpildījāt ziņojumus ar tādu precizitāti, kas šoreiz notika?" Jums arī jābeidz sava kritiskā piezīme ar uzslavu un pārliecību par pretinieku. "Taņa, ar savu pieredzi, ar savu talantu jūs noteikti visu ātri izlabosit. Esmu par to 100% pārliecināts."

Neatceries vecās kļūdas.

"Pagājušajā reizē aizmirsāt sazvanīt klientu, pagājušajā nedēļā rupji izturējāties pret kolēģi, vakar kavējāt darbu," aizrādījat kolēģim. To nevajadzētu darīt. Tas bija vakar, aizvakar, pirms mēneša, un tas viss jau tika apspriests un kritizēts. Kritikas noteikumi saka, ka jums nevajadzētu to darīt, neatcerieties vecās kļūdas. "Viņi mani kaitina," jūs sakāt. Nomierinies un atceries tautas gudrību: “Kurš atcerēsies veco”... Vienmēr centies ļaut runāt oponentam, neradi viduslaikus, kad apsūdzētajam nebija balsstiesību.

Kā to labot un ko darīt.

Vissvarīgākais kritikas noteikums ir saprast, kā labot kļūdu un ko ar to darīt. Kritizēt vajag tā, lai kritizētais kolēģis sirdī neizmestu: “Tu pats esi tāds, kas var strādāt, strādā, un kurš nevar, kritizē.” Jācenšas atzīt savas kļūdas un kritizētās personas kļūdas, un pēc tam izlemiet, kā tās labot un kas jādara, lai tas neatkārtotos.

Atšķirams pieeja.

Kritizējot, nevajag pārmest. Īpaši mēģiniet izvairīties no vispārējiem pārmetumiem, piemēram: "Jūs visi darāt sliktu darbu!" Jums ir jākritizē konkrēti un detalizēti, ņemot vērā kolēģa personiskās īpašības. Katram ir vajadzīga diferencēta, tas ir, individuāla pieeja. Cilvēki ir dažādi: vienam pietiek ar mājienu, un viņš uzreiz metīsies “rakt zemi”, bet otrs saprot tikai neķītrību valodu, trešajam var iedarboties tikai aizrādījums.

Nekliedz no durvīm.

Tevi neapmierina darbinieka darbs, sauc viņu uz paklāja. Vienkārši nekliedziet no durvīm un nesāciet kritizēt uzreiz pēc tam, kad viņš atvēra jūsu biroja durvis. Kritika jāsāk no tālienes. Uzzini, kā iet, kā norit darbs, un tikai tad pastāsti viņam, ar ko konkrēti viņa darbā neesi apmierināts. Tad kopā meklējiet izeju.

Es strukturēšu šo sarunu šādi:

Vissvarīgākais noteikums" Nekliedz no durvīm»

1. Sākšu ar noteikumu: " Uzslava ir kritikas ierocis»

- "Tatjana, jūs vienmēr darāt savu darbu tik precīzi, kas notika šoreiz?"

2. Šāds noteikums: “ Kā labot un ko darīt" Mums ir jānoskaidro iemesls, kāpēc tas nedarbojas.

- "Tatjana, varbūt jūs kaut ko nesaprotat vai jums nav pietiekami daudz laika?"

Ja viņa nesaprot, jums ir jādod norādījums pieredzējušākam darbiniekam, lai palīdzētu Tatjanai noskaidrot šo problēmu. Un, ja iemesls ir laika trūkums, tad jums ir jāanalizē šī darbinieka apjoms, iespējams, viņai ir vairāk darba nekā citiem darbiniekiem, ja tas ir iemesls, tad jums ir jāsadala darbs starp uzņēmuma darbiniekiem. nodaļa.

3. Un beidziet sarunu ar noteikumu: “ Uzslava ir kritikas ierocis“Kritiskā piezīme arī jāpabeidz ar uzslavu un pārliecību par pretinieku.

- "Taņa, ar savu pieredzi, ar savu talantu jūs noteikti visu ātri izlabosit. Esmu par to 100% pārliecināts."

4. Veicot mazumtirdzniecības uzņēmuma veikalu darba pārbaudi, tika konstatēta krāvēja Vasiļjeva I.P. atkārtota darba kavēšanās. un pārdevēja Jakovenko S.A.. Veikala direktorei adresētajā paskaidrojuma rakstā pārdevēja Jakovenko S.A. norādīja, ka viņai ir 2 mazi bērni, kurus viņa no rītiem ved uz bērnudārzu, kas atrodas otrā pilsētas malā, kas ir viņas kavēšanās iemesls; iekrāvējs Vasiļjevs I.P. Viņš paskaidrojuma rakstā nenosauca pārliecinošus kavēšanās iemeslus. Kas vadītājam būtu jādara šajā situācijā? Kādas ekonomiskās, administratīvās, sociālpsiholoģiskās metodes ir piemērotas katram darbiniekam. Atklājiet to būtību

Personāla vadības metodes ir veidi, kā ietekmēt atsevišķu darbinieku komandas, lai koordinētu to darbību organizācijas darbības procesā.

Tradicionāli ir trīs personāla vadības metožu grupas:

Administratīvā;

Ekonomiskais;

Sociāli psiholoģiskais.

Personāla vadības administratīvās metodes.

Administratīvo metožu grupa ir balstīta uz varas izmantošanu un normatīvo atbalstu darba aktivitātei. Administratīvās vadības metodes tiek īstenotas organizatoriskas un regulējošas ietekmes veidā.

Organizatoriskā ietekme ietver:

Organizatoriskais regulējums (noteikumu izstrāde par departamentiem, kas nosaka to funkcijas, tiesības un pienākumus, personāla grafiku izstrāde);

Organizācijas standartizācija (dažādu standartu izstrāde, piemēram, darba standarti (pazīmes, likmes), rentabilitātes standarti, iekšējie noteikumi u.c.);

Organizatoriskā un metodiskā instrukcija (amata apraksti, metodiskie norādījumi darba veikšanai, darba instrukcijas u.c.).

Organizatoriskā regulējuma akti un organizatoriskie un metodiskie norādījumi ir normatīvi.

Administratīvā ietekme tiek izteikta rīkojuma, norādījuma vai norādījuma veidā, kas ir nenormatīva rakstura tiesību akti. Tie tiek publicēti, lai vadības lēmumiem piešķirtu juridisku spēku. Rīkojumus izdod organizācijas tiešais vadītājs, rīkojumus un norādījumus izdod nodaļu vadītāji.

Pasūtiet ir rakstiska vai mutiska vadītāja prasība atrisināt kādu konkrētu problēmu.

Pasūtiet ir rakstiska vai mutiska prasība padotajiem atrisināt individuālus ar konkrēto uzdevumu saistītus jautājumus.

Personālvadības ekonomiskās metodes.

Ekonomiskās metodes tiek saprastas kā ekonomiskā mehānisma elementi, kas nodrošina organizācijas funkcionēšanu un attīstību. Ekonomisko personāla vadības metožu loma ir mobilizēt darbaspēka resursus noteikta rezultāta sasniegšanai.

Šeit vissvarīgākā metode ir darba aktivitātes motivēšana, kas vairumā gadījumu ietver darbinieku materiālo stimulu. Galvenais motivējošais faktors parasti ir alga. Turklāt būtisks personāla vadības instruments ir maksājumu, prēmiju, pabalstu u.c. sistēma, kas nodrošina papildu ekonomisko sviru darbinieku motivēšanai. Ekonomiskās metodes ietver arī darbinieku sociālā nodrošinājuma elementus (piemēram, apmaksa par pārtiku, ceļojumu, atpūtu, dažāda veida apdrošināšana, tostarp medicīniskā u.c.).

Ekonomisko metožu izmantošanai jābūt stingri balstītai uz to atmaksāšanos. Tas nozīmē, ka ieguldījumiem darbinieku materiālajā stimulēšanā organizācijai jānes peļņa, uzlabojot veiktā darba kvalitāti plānotajā periodā.

Personāla vadības sociālās un psiholoģiskās metodes.

Personāla vadības sociālās un psiholoģiskās metodes ir balstītas uz socioloģijas un psiholoģijas likumu izmantošanu, un tās galvenokārt ir indivīda, grupas un kolektīva interešu ietekmēšana. Lai ietekmētu indivīdu, tiek izmantotas psiholoģiskas metodes, bet grupas vai kolektīva ietekmēšanai tiek izmantotas socioloģiskās metodes.

Svarīgākie psiholoģisko metožu izmantošanas rezultāti ir psiholoģisko konfliktu (skandālu, sūdzību, stresa u.c.) samazināšana, karjeras attīstības vadīšana, pamatojoties uz katra darbinieka psiholoģiskajām īpašībām, veselīga klimata nodrošināšana, organizācijas kultūras veidošana, kas balstīta uz uzvedības normām un ideāla darbinieka tēls .

Socioloģiskās metodesļauj noteikt darbinieku mērķi un vietu komandā, identificēt līderus, saistīt motivāciju ar darba rezultātiem, nodrošināt efektīvu komunikāciju un risināt industriālos konfliktus. Socioloģiskās metodes ir arī zinātniski instrumenti darbā ar personālu un ļauj savākt nepieciešamos datus personāla atlasei, novērtēšanai, izvietošanai un apmācībai, kā arī pieņemt pārdomātus personāla lēmumus. Socioloģisko metožu instrumenti ietver anketas, intervijas, sociometrisko metodi, novērošanas metodi u.c.

Personāla vadības metodes var klasificēt arī pēc piederības vadības funkcijām (standartizācija, plānošana, organizēšana, koordinēšana, stimulēšana, kontrole, analīze, uzskaite). Šīs funkcijas pamatā ir šādas metodes:

Organizācijas nodrošināšana ar personālu;

Personāla novērtēšana;

Darba samaksas organizācijas;

Karjeras vadība;

Profesionālā apmācība;

Disciplināro attiecību vadīšana;

Drošu darba apstākļu nodrošināšana.

Jakovenko S.A., pieņemot darbā, vajadzēja apspriest šo situāciju darba līgumā, lai pirmais brīdinājums būtu bez aizrādījuma.

Vai arī saskaņā ar Krievijas Federācijas Darba kodeksa 93. pantu. Darbs uz pusslodzi

Darba devējam ir pienākums noteikt nepilnu darba dienu (maiņu) vai nepilnu darba nedēļu pēc grūtnieces, viena no vecākiem (aizbildnis, aizgādnis) ar bērnu līdz četrpadsmit gadu vecumam (invalīds) pieprasījuma. bērns, kas jaunāks par astoņpadsmit gadiem)

(Krievijas Federācijas Darba kodeksa 93. pants) Strādājot nepilnu darba laiku, darbiniekam algu maksā proporcionāli nostrādātajam laikam vai atkarībā no viņa veiktā darba apjoma.

Tādējādi viņai ir tiesības rakstiski vērsties pie darba devēja ar lūgumu noteikt viņai nepilnu darba dienu, teiksim, 7 vai 7,5 stundas, lai tā sāktos vēlāk, ņemot vērā laiku, par kuru viņa kavējas.

Juridiskā definīcija.

Saskaņā ar Art. 189 Krievijas Federācijas Darba kodeksa iekšējie darba noteikumi - tas ir vietējais normatīvais akts, kas saskaņā ar Krievijas Federācijas Darba kodeksu un citiem federālajiem likumiem regulē darbinieku pieņemšanas darbā un atlaišanas kārtību, pamattiesības, darba līguma pušu pienākumi un atbildība, darba laiks, atpūtas laiks, darbiniekiem piemērotie veicināšanas pasākumi un sodi, kā arī citi darba attiecību regulēšanas jautājumi ar šo darba devēju. Tātad darba sākums un beigas, atpūtai un darba pārtraukumiem paredzētais laiks utt.? noteikti ir noteikti noteikumos.

Kavējums - darbinieka prombūtne no darba vietas darba maiņas sākumā, nelaikā ierašanās darbā pēc atpūtas un ēšanas pārtraukuma beigām utt.? - darba devējam ir tiesības klasificēt kā disciplinārpārkāpumu, tas ir, darbinieka nepildīšanu vai nepareizu izpildi viņa vainas dēļ viņam uzticētos darba pienākumus (Krievijas Federācijas Darba kodeksa 192. panta 1. daļa).

Jāpiebilst, ka darba devējam nav pienākuma, bet tikai tiesības sodīt darbiniekus par darba disciplīnas pārkāpumiem. Ja darba devējs plāno izmantot šīs tiesības, uzliekot viņam disciplinārsodu, vadoties pēc 5. daļas normām. Saskaņā ar Krievijas Federācijas Darba kodeksa 192. pantu ir jāņem vērā izdarītā pārkāpuma smagums, apstākļi, kādos tas tika izdarīts, kā arī neaizmirst par darbinieka iepriekšējo uzvedību un viņa attieksmi pret darbu.

Adekvāts sods

Tā kā tas ir disciplinārsods, kavēšanās var izraisīt disciplinārsodu. Krievijas Federācijas Darba kodeksa 192. pants paredz šādus disciplinārsodu veidus:

komentēt;

Pārmetums;

Atlaišana atbilstošu iemeslu dēļ.

Ja darbinieks iepriekš nav pārkāpis darba disciplīnu, viņu par kavējumu var sodīt, izsakot rājienu vai rājienu. Disciplinārsodu piemērošanas kārtība ir noteikta Regulas Nr. 193 Krievijas Federācijas Darba kodekss. Ievērojot šī panta 1. daļu, pirms disciplinārsoda piemērošanas darba devējam ir jāpieprasa no kavētā darbinieka rakstisks paskaidrojums. Lai darba devējam pēc tam būtu iespēja apliecināt likumā paredzētās darbinieka saukšanas pie disciplināratbildības kārtības ievērošanu, šādu paskaidrojumu vēlams pieprasīt rakstiski (1.pielikums).

Darbinieks jāiepazīstina ar paziņojumu par nepieciešamību sniegt rakstisku paskaidrojumu par izdarīto pārkāpumu (nokavējumu). Ja kavētājs atsakās saņemt šo paziņojumu, jāsastāda attiecīgs akts (2.pielikums).

Ja pēc divām darba dienām darbinieks nesniedz norādīto paskaidrojumu, tad tiek sastādīts atteikuma akts sniegt paskaidrojumus par darba kavējumu.

Saskaņā ar Art. 2. daļu. Saskaņā ar Krievijas Federācijas Darba kodeksa 193. pantu darbinieka paskaidrojuma nesniegšana nav šķērslis disciplinārsoda piemērošanai. Savukārt, kamēr nav saņemts paskaidrojums no darba disciplīnas pārkāpēja vai nav sastādīts attiecīgs akts likumdevēja noteiktajos termiņos, darbiniekam nevar piemērot disciplinārsodu.

Bibliogrāfija

E.L. Dračeva L.I. Yulikov “Vadības” mācību grāmata studentiem. Institūciju vide. prof. izglītība. Izdevniecības centrs "Akadēmija" 2002 2. izdevums.

A. H. Meskons “Vadības pamati” 1992.g.

http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=10609

Ievietots vietnē Allbest.ru

Līdzīgi dokumenti

Galvenās administratīvās un juridiskās ietekmes uz personālu metodes. Palmetta LLC izmantoto sociāli psiholoģisko metožu analīze un ieteikumi to pielietošanas efektivitātes paaugstināšanai. Ekonomiskās vadības metožu efektivitāte.

prakses pārskats, pievienots 26.02.2013


Konflikta jēdziena būtība vadības kontekstā, tā veidi un rašanās cēloņi organizācijā. Konflikta procesa attīstības modeļi un tā sekas. Konfliktu pārvarēšanas metodes. Vispārīgi algoritmi konfliktsituācijas ietekmēšanai.

kursa darbs, pievienots 05.09.2014


Personāla izvietošanas principu un galveno problēmu izpēte. Darbaspēka konfliktu novēršanas cēloņi un metodes. Personāla vadības administratīvo, ekonomisko un sociālpsiholoģisko metožu raksturojums organizācijā.

diplomdarbs, pievienots 12.04.2011


Vadības metožu klasifikācija organizācijā un to efektivitātes novērtējums. Personālvadības sociālie un psiholoģiskie aspekti un tās ietekmēšanas metodes. AS Odema darbības specifika, stimulēšanas sistēmas priekšrocības un trūkumi.

diplomdarbs, pievienots 22.06.2009


Konfliktu būtības un būtības teorētiskā analīze organizācijā, to klasifikācija, cēloņi un sekas. Konfliktu vadības metožu iezīmes organizācijā. Praktiska konfliktu līmeņa izpēte un rezervju meklēšana konfliktu vadīšanai.

kursa darbs, pievienots 31.05.2010


Vadības lēmumu būtība un prasības tiem. Organizācijas personāla vadības metožu jēdziens un klasifikācija, administratīvo, ekonomisko un sociālpsiholoģisko metožu īpatnības. Vadības struktūras un personāla skaita analīze.

kursa darbs, pievienots 17.11.2011


Konfliktu būtības, cēloņu un klasifikācijas analīze organizācijā. Konfliktu novēršanas sociāli psiholoģisko metožu apskats. Konfliktsituāciju novēršana organizatoriskā un vadības līmenī. Konflikta pārvarēšanas veidi.

prezentācija, pievienota 03.07.2016


Personālvadības administratīvo, ekonomisko un sociālpsiholoģisko metožu raksturojums un sastāvs, to pielietojuma īpatnības. Ražošanas vadības struktūru veidi. Uzņēmuma organizatoriskā struktūra, darbības joma un noieta tirgi.

kursa darbs, pievienots 10.01.2012


Personāla plānošanas procesa būtības izpēte mūsdienu organizācijā. Cilvēkresursu vajadzību plānošanas metožu raksturojums. Personāla vadības dienesta organizatoriskā struktūra. Personālvadības ekonomiskās metodes.

abstrakts, pievienots 01.05.2015


Administratīvās vadības metodes. Organizatoriskā un administratīvā ietekme, materiālā, disciplinārā un administratīvā atbildība, sodi kā vadības metodes. Vadības metožu efektivitāte atkarībā no klimata organizācijā.