Konstruktivni konflikt kot način motiviranja zaposlenih. Konflikti, povezani z motivacijo zaposlenih

Destruktivni konflikt je situacija, ki nastane med posamezniki ali skupino. O načinih reševanja in posledicah preberite v članku.

Iz članka se boste naučili:

Vrste konstruktivnih in destruktivnih konfliktov

Konstruktivni in destruktivni konflikti se razlikujejo po tem, da imajo prvi osnovo. Razlogi za razvoj destruktivnih odnosov niso vedno jasni in nasprotovanje strani se postopoma stopnjuje, če se v situacijo ne poseže pravočasno. Ko pride do nesoglasij med navadnimi zaposlenimi, jih lahko reši vodja. Ko pride do konflikta med vodji, je potrebno posredovanje direktorja.

Uničujoče posledice konflikta:

• tekmovalni in neproduktivni odnosi med sodelavci;
• pomanjkanje želje po sodelovanju;
• zmanjšanje ali prenehanje interakcije med ljudmi, tudi glede delovnih vprašanj;
• občutek užaljenosti, slabega razpoloženja, nezadovoljstva;
• nizka produktivnost dela;
• fluktuacija osebja.

Destruktivne funkcije konflikta se odražajo v psihološki klimi organizacije in korporativni kulturi. Tudi tisti zaposleni, ki niso vpleteni v spopad med stranema, občutijo nelagodje. Če opazite znake neskladja, ne oklevajte, sicer boste morali odpraviti posledice, ki negativno vplivajo na vse procese.

Konstruktivne posledice vključujejo: občutek vpletenosti v reševanje težav; naravnanost strank k sodelovanju; elaboracija problemov s strani članov skupine; pozoren situacijo, ki izzove konfliktna interakcija. Lažje je doseči pozitiven izid, če je v konflikt vpletenih več ljudi, ne pa skupine ljudi.

Konstruktivna in destruktivna funkcija konflikta se redko križata. Negativno misleči ljudje, katerih stališče je neutemeljeno, ne poskušajo komunicirati s svojimi nasprotniki in ne uporabljajo tehnik zatiranja osebnosti. Posledice jim niso pomembne, saj sledijo osebnemu cilju.

Ustavite destruktivni konflikt na stopnji njegovega nastanka. Naučite zaposlene interakcije, mirnega reševanja težav in nadzora nad čustvi. Izvedite usposabljanja, ki vam bodo pomagala razumeti svoje sodelavce. Izogibajte se situacijam, ki povzročajo težave v odnosih med zaposlenimi.

Osebna učinkovitost

Kako se izogniti konfliktom. Prepoznajte konfliktogene in se jim zoperstavite s sintoni

Konfliktogen je negativnost, ki jo oseba pošilja drugim ljudem, včasih nezavedno. Očitni konfliktogeni so odkrita nesramnost, osebne žalitve, dokazovanje večvrednosti. Sintoni so besede ali dejanja, ki v drugih prebudijo občutek sočutja do osebe. Včasih se tudi ta občutek zdi nerazložljiv. Spodbujajte zaposlene, da nadzorujejo dejavnike, ki povzročajo konflikte, in poskušajo ljudem dati sintonike ...

Vzroki destruktivnih konfliktov

Uničujoče konflikte povzročajo subjektivni razlogi. Sem spadajo nepravilna dejanja vodje ali podrejenih, psihološka nezdružljivost ljudi. Vodja bolje kot svoja vidi protipravna dejanja zaposlenih, zato sprejema napačne odločitve.

Napačna dejanja lahko razdelimo v tri skupine:

• kršitve poklicne etike;
• ignoriranje delovne zakonodaje;
• nepravično ocenjevanje podrejenih in rezultatov njihovega dela.

Realne konflikte izzovejo dejavniki, ki zadevajo interese ene strani. Ni vedno mogoče ugotoviti vzrokov nerealnih nesoglasij, saj oseba ne more oblikovati zahtev in kaže izraženo ali skrito agresijo. S posredovanjem vodje, če delavec njegova dejanja obravnava kot osebno žalitev, nepokornost, lahko konflikt spremeni svojo naravo.

Konstruktivni in destruktivni konflikt: primer

Raziskave, analitike, ocene

Predstavljene metode in tehnike bodo pomagale rešiti destruktivni konflikt. Odpravili boste negativnost in negativna čustva med sprtima stranema in jima pomagali razumeti, kaj je bil pravi razlog za nesoglasje. Vsak udeleženec bo lahko na situacijo pogledal skozi oči svojega nasprotnika. Posledično bosta sprti strani sami razvili učinkovito rešitev in našli kompromis ...

Obvladovanje konstruktivnih in destruktivnih konfliktov

Pogovorite se z obema stranema. Če je en zaposleni destruktiven vedenjski vzorci v konfliktu, ne vzpostavi stika z nasprotnikom, se z njim pogovorite ločeno, da ne bi stopnjevali situacije. Ko ugotovite vzrok nesoglasja, ga odpravite.

Primeri konstruktivnih in destruktivnih konfliktov

Ne zavzemite čakalnega odnosa - ukrepajte, uporabite učinkovite metode za rešitev težave. V nasprotnem primeru se bodo v konflikt potegnili drugi udeleženci, kar bo izzvalo pravo korporativno vojno.

Če zaposleni ne stopijo v stik in ne želijo iskati kompromisa, identificirajte agresorja. Uporabite radikalne metode vpliva, vendar upoštevajte zahteve delovnega zakonika Ruske federacije. V primeru kršitve dejanj zaposlenih se lahko izdajo opomini in globe delovna disciplina ali pravne norme.

Pri komuniciranju s sprtimi stranmi upoštevajte številna pravila:

1. Pokažite zadržanost. Ne pozabite, da v konfliktih ljudem vladajo čustva. Z zaposlenimi se pogovarjajte previdno in taktno.
2. Ne hitite z obljubami in sklepanji. Šele po preverjanju dejstev in navedb dojamite situacijo in ukrepajte.
3. Poslušajte obe strani, ne samo žrtev. Naj govorim.
4. Ne precenjujte svoje stopnje zavedanja. Ne pozabite, da je učinkovitost komunikacije od spodaj navzgor majhna.

Če je destruktivna vloga konflikta očitna, premislite o svojem odnosu do podrejenega. Jasno oblikujte zahteve za osebje, navedite načine nagrajevanja in kaznovanja. Regulirajte pravila obnašanja v organizaciji, stilu komunikacije s sodelavci. Uporabite mehanizme koordinacije za spoštovanje načela enotnega poveljevanja.

Ne uporabljajte destruktivnih metod reševanja konfliktov. Pokažite avtoriteto, vendar ne zatirajte ljudi. Pri reševanju situacije ne pokažite osebnega odnosa do osebja, sicer se bo težava poslabšala. Bodite pošteni do sebe in drugih zaposlenih.

Ukrepi vodstva, ki vplivajo na motivacijo podrejenih, so eden glavnih virov konfliktov v organizaciji. Poglejmo si osnovo motivacijskih konfliktov, ki nastajajo na organizacijski ravni. Ni skrivnost, da vodstvo v različnih organizacijah različno razume motive svojih podrejenih in na podlagi tega gradi svoj sistem motivacije zaposlenih.

Konflikt lahko nastane zaradi neskladja med motivacijskim profilom zaposlenega (razmerje motivov, ki ga ženejo) in motivacijskim vplivom organizacije. (slika 1). Osnovo takšnega konflikta je mogoče shematično predstaviti s katero koli klasifikacijo motivov, ki poganjajo ljudi, na primer s tipološkim modelom delovne motivacije V.I. Gerčikova1. V skladu s tem modelom vsak zaposleni v katerem koli podjetju pripada eni od petih vrst delovne motivacije: instrumentalni, poklicni, patriotski, ekonomski, izogibajoči (lumpen). Razmislimo o značilnostih teh vrst delovne motivacije ob upoštevanju možnega pojava določenih konfliktov v organizaciji.

Instrumentalni tip. Za takšno osebo delo samo po sebi nima pomembne vrednosti in se šteje le kot vir dohodka in drugih ugodnosti, ki jih prejme kot nagrado za delo. Hkrati ga zanimajo konkretni zaslužki in kaže pripravljenost delati z največjo učinkovitostjo, kjer bo njegovo delo pošteno in visoko (po njegovem razumevanju) plačano. Zaposleni z instrumentalno motivacijo bo najverjetneje imel pozitiven odnos do ponudbe za delo v slabših pogojih, saj bo s tem imel razloge, da bo kot nadomestilo za neugodne delovne pogoje zahteval zvišanje zaslužka.

Konflikt s takšnim zaposlenim lahko nastane, če ga skušajo vključiti v aktivnosti za izboljšanje delovnih procesov, ga poskušajo motivirati s prihodnjimi uspehi in prihodnjimi prihodki organizacije. Predstavnika te vrste to ne zanima, zahteval bo plačilo za vsak korak, ki ga naredi in ni del njegovih neposrednih obveznosti. Takšni delavci delajo bolje v pogojih umirajočega sistema akordnega plačevanja.

Profesionalni tip. Ta oseba ceni vsebino dela, ki ga opravlja, priložnost, da se izkaže in dokaže (ne samo drugim, ampak tudi sebi), da se lahko spopade s težko nalogo, ki je ne zmorejo vsi. Pri delu ima raje samostojnost in ima razvito poklicno dostojanstvo. Običajno tak zaposleni hitro postane najboljši strokovnjak v podjetju in zasede položaj, ki ustreza tej vrsti poklicne motivacije. Prav to lahko povzroči konflikt, če vodja neuspešno poskuša popraviti dejanja takega zaposlenega. Takšen konflikt lahko preprečimo tako, da zaposlenemu bolj zaupamo, ne da bi ga postavljali v stroge formalne meje, a to zahteva ustrezen stil vodenja na ravni celotnega podjetja.

Domoljubni tip. Takšen zaposleni je zainteresiran za sodelovanje pri izvajanju skupne in za organizacijo zelo pomembne zadeve. Zanj je značilno prepričanje, da je potreben za podjetje, odlikuje pa ga tudi pripravljenost prevzeti dodatno odgovornost za doseganje rezultatov skupnega cilja. Zanj je pomembna javna prepoznavnost njegove udeležbe pri skupnih dosežkih. Delavci tega tipa so morda najmanj konfliktni. Če pa je v organizaciji običajno, da dodeljenih nalog ne pojasnjujejo, ampak preprosto zahtevajo njihovo brezpogojno izpolnjevanje, lahko to povzroči negativno reakcijo pri njih.

Glavni tip. Ta motiv se izraža v prostovoljnem prevzemu polne odgovornosti zaposlenega za opravljeno delo. Oseba s to vrsto motivacije bo svoje delo opravljala z največjo učinkovitostjo, ne da bi se pretvarjala, da bo posebej zanimivo ali visoko plačano, ne da bi zahtevala dodatna navodila ali stalni nadzor nad seboj. Zaposleni, pri katerem prevladuje motivacija magistra, je verjetno najučinkovitejši glede na razmerje med stroški in koristmi. Vendar je "gospodarja" zelo težko nadzorovati. Je suveren in ne samo, da ne potrebuje ukazov ali kazni (značilno za administrativni stil vodenja, razširjen v Rusiji), ampak jih tudi ne tolerira, kar neizogibno vodi v konflikte.

Motivacija za izogibanje. Ta vrsta zaposlenih ima zelo malo motivacije za učinkovito delo. Ker ima nizke kvalifikacije, si jih ne prizadeva izboljšati in se poskuša izogniti delu, povezanemu z osebno odgovornostjo. Sam ne kaže nobene aktivnosti in ima negativen odnos do dejavnosti drugih. Njegova glavna želja je zmanjšati svoje delovne napore na sprejemljivo raven, po mnenju njegovega neposrednega nadrejenega. Zaradi teh lastnosti je premalo cenjen kot delavec in se sprijazni s tem, da s svojim delom ne more zagotoviti samega sebe. V smislu izboljšanja položaja in počutja lahko upa le na ugoden splet okoliščin in naklonjenost svojega vodje. Toda za delodajalca je to priročno: lahko mu zaupa delo, ki ga zaposleni z drugačno motivacijo ne bi opravljali; zagovarja uravnilovko in pristaja na dokaj nizko plačo, če le nihče drug ne dobi bistveno več; je izjemno odvisen od vodje in to odvisnost jemlje kot samoumevno. Poleg tega je zaposleni z izogibajočo se motivacijo edini, v odnosu do katerega je lahko administrativni stil vodenja učinkovit in torej upravičen. Konflikti s tovrstnimi zaposlenimi nastanejo v organizacijah, ki od osebja zahtevajo pobudo in prizadevanje za razvoj.

Če povzamemo zgoraj navedeno, je treba poudariti, da je "razvrščanje" delovnih ljudi po katerem koli tipološkem merilu v veliki meri pogojno in približno. Isti ljudje se v različnih življenjskih obdobjih obnašajo različno v določenih okoliščinah, vendar pa morajo za zmanjšanje števila konfliktov in stopnje njihove intenzivnosti glavne značilnosti motivacijskega profila zaposlenega ustrezati slogu vodenja in politiki motivacije, ki je neločljivo povezana z njim. v dani organizaciji.

Zelo pomembno vlogo pri oblikovanju zadovoljstva in drugih pozitivnih odnosov zaposlenega, ki so pomembni za njegovo uspešno delo, ima občutek pravičnosti, ki ga doživlja (ali ne doživlja) pri delu. Hkrati lahko občutek krivice, ki ga organizacija kaže do zaposlenih, služi kot podlaga za konflikte.

Ameriški poslovni psihologi2 so dokazali, da se čut za pravičnost zaposlenega oblikuje na podlagi razmerja med tem, kar daje organizaciji, torej svojim prispevkom, in tem, kar organizacija daje njemu, to je rezultatom. (slika 2). Treba je opozoriti, da faktor pravičnosti v eni ali drugi meri vpliva na zaposlene vsake vrste motivacije.

Kaj zaposleni običajno razumejo pod donosom in prispevkom? Začnimo s prispevkom. Zaposleni dajejo organizaciji svoj čas (skoraj tretjino svojega življenja!), znanje, veščine in delovne izkušnje ter v različni meri tudi zdravje. Nekateri od njih v organizacijo prinesejo svoje zunanje povezave. Poleg tega so osebne povezave zaposlenega v organizaciji lahko koristne tudi za delo.

Po drugi strani pa se vrnitev organizacije zaposlenemu izvaja predvsem v takšni ali drugačni obliki denarnih plačil (plača, dodatki, bonusi itd.). Med delom v organizaciji zaposleni pridobivajo znanja, veščine in izkušnje. Poleg tega jim organizacija pogosto nudi usposabljanje. Ne smemo pozabiti, da je na delovnem mestu priložnost za komunikacijo s kolegi. Na koncu se med delom razvijejo poslovne vezi, ki so lahko koristne v prihodnosti. Organizacija lahko poskrbi za zdravje in družino zaposlenih. Zaposleni lahko na podlagi svojih subjektivnih občutkov meni, da je vrednost razmerja donosa organizacije in njegovega prispevka, predstavljenega v ulomku, manjša od ena, torej da organizacija daje manj kot on njej. V tem primeru je značilna naslednja formulacija: "Delam za njih, vendar me ne plačajo, kot bi morali!" V tem primeru je konflikt neizogiben.

V boju za pravičnost lahko tak zaposleni poskuša popraviti tako števec kot imenovalec svojega ulomka. Hkrati pa najlažje zmanjša lastni prispevek tako, da preprosto začne delati manj in slabše. Primer skrajne manifestacije takšnega položaja je »delo po pravilih« (znano tudi kot »italijanska stavka«). Zaposleni težje vpliva na rezultate organizacije - lahko pride v konflikt z vodstvom, vztrajno zahteva povišanje plače, usposabljanje ali zagotavljanje kakršnih koli dodatnih ugodnosti.

Tak zaposleni v mislih primerja vrednost razmerja »izložek / prispevek« z vrednostjo enakega deleža svojega sodelavca, za katerega meni, da je približno enak sebi, in če rezultat ni v njegovo korist, potem iz zavisti začne konflikt: na primer, obrne se na njihovega skupnega vodjo s pritožbo ali celo z obtožbo proti vašemu konkurentu. Spletke znotraj ekipe niso neobičajne.

Tako je poštenost do zaposlenega s strani organizacije pomemben del motivacijskega sistema. Vsak zaposleni ocenjuje razmerje »output/contribute« izključno subjektivno. Vendar dejstvo, da vodstvo meni, da je ta ocena napačna, ne bo spremenilo situacije. Iz tega izhajata dve pomembni pravili:

• najprej morate vedeti, kako zaposleni povezuje donos iz organizacije s svojim prispevkom in tudi, ali lahko zaradi tega zavida kateremu od svojih sodelavcev;
• drugič, takim zaposlenim je treba kompetentno razložiti napačnost njihove ocene (če je seveda napačna).

Obstaja še en pomemben pogoj: v nobenem primeru ne primerjajte zaposlenih med seboj, tako v individualnem pogovoru kot javno.

Rezultati tujih raziskav, namenjenih preverjanju veljavnosti Adamsove teorije, so njeno veljavnost dovolj potrdili.

"Zakaj mi ne povišajo plače tako kot drugim?"

Običajni uslužbenec kadrovske službe se je obrnil na vodjo kadrovske službe velikega ruskega podjetja. Ko je prišla v njegovo pisarno, je tiho, a samozavestno začela govoriti, da je izkušena delavka v svojem oddelku in da lahko na vseh svojih položajih dela nič slabše od drugih. Ko pa jo sodelavci povišajo, jo redno spregledajo: torej ji povišajo plačo, vendar njeni dohodki zaostajajo za dohodki njenih kolegov. Zadnja kaplja, ki je prelila potrpežljivost, je bilo to, da je mlajša uslužbenka oddelka, ki se je pred kratkim vrnila s porodniškega dopusta, dobila višjo plačo.

Vodja je pozorno poslušal podrejeno in obljubil, da bo preučil vprašanje, ki ga je sprožila skupaj z njegovim namestnikom, ki je nadzoroval kadrovsko službo. Opozoriti je treba, da si je užaljena uslužbenka izbrala čas za pogovor z vodjo v času, ko je bil namestnik na dopustu.

Tri tedne kasneje se je vodja odločil, da bo o pritožbi podrejenega razpravljal s počitkim namestnikom. Kot je bilo pričakovati, se je izkazalo, da se je užaljena uslužbenka že večkrat obrnila na namestnico vodje s podobnim vprašanjem. Njena plača je ostala nižja od drugih, ker je bila njena delovna produktivnost bistveno nižja.

V opisani situaciji je za vodjo ostalo problematično le eno vprašanje, ki ga je zastavil svojemu namestniku: ali negativen odnos nezadovoljnega zaposlenega vpliva na odnose v službi? Izkazalo se je, da je pred časom skušala podtakniti svojim kolegom, a so jo ti zavrnili. Po tem na oddelku ni bilo več težav in pol leta kasneje je »užaljena« uslužbenka dala odpoved. Vendar nihče ni obžaloval tega.

Več o tem v naslednji številki. Preučil bo tri cilje sistema motivacije kadrov v organizaciji, načine za njihovo doseganje in konflikte, povezane z napakami vodij.

Konflikti zavzemajo eno osrednjih mest v kadrovskem menedžmentu ne le zaradi velikih časovnih stroškov, ki so z njimi povezani, temveč tudi zaradi velikega organizacijskega pomena njihovih inovativnih, kreativnih in predvsem destruktivnih posledic. Hkrati je konstruktiven konflikt edini način za iskanje poti iz krize določenega podjetja. Samo njegovo osebje ima informacije o notranji interakciji in dejanskih zmožnostih ekipe. Uresničitev tega potenciala, njegova materializacija v poslovnem prestrukturiranju in razvoju inovacij je nepredstavljiva brez konfliktov.

Veščina obvladovanja konfliktov temelji na managerjevem globokem poznavanju narave, tehnologije in značilnosti ustreznih orodij. Začetna faza dela s konfliktom je prepoznavanje njegove narave.

Struktura urejenega konfliktnega procesa

Analiza literature o problemih konfliktologije nam omogoča, da ugotovimo naslednje, v veliki meri medsebojno povezane znake družbenih konfliktov.

1. Obstoj vsaj dveh strank, ki sta v medsebojnem stiku.

2. Soodvisnost strani, ki jih spodbuja k sodelovanju v konfliktni interakciji, brez katere strani ne morejo zapustiti konfliktnega polja.

3. Nezdružljivost (popolna ali delna) ciljev in vrednot sprtih strani. Običajno se pojavi, ko dva subjekta ne moreta zasesti istega položaja ali ko primanjkuje virov, določenih dobrin, katerih univerzalni ekvivalent je običajno denar.

4. Interakcija konfliktov brez vsote. To pomeni, da je v konfliktu dobiček ene strani enakovreden izgubi druge in vsak udeleženec želi pridobiti nekaj zase na račun nasprotnika. S tega vidika se konflikt razlikuje na primer od razprave med strokovnjaki, ki imajo različne in celo nezdružljive poglede in ocene.

5. Dejanja, usmerjena drug proti drugemu. To je vodilni znak pri diagnozi konflikta. Resnični konflikt razlikuje tako od psihološkega nasprotja, ki se ne kaže navzven v vedenju in dejanjih (sovražnost, zavedanje nezdružljivosti ciljev in vrednot itd.), Kot od tekmovalnosti.

6. Koncepta konflikta in tekmovanja sta med seboj tesno povezana in se včasih istovetita. Vendar se konflikt od tekmovanja razlikuje po zavedanju protislovij in usmerjenosti dejanj njegovih udeležencev drug proti drugemu. Konkurenca (na primer rivalstvo na trgu izdelkov med različnimi podjetji ali tekmovanje za vodilni položaj) lahko poteka, ne da bi se konkurenti med seboj spoznali in spoznali nezdružljivost svojih ciljev. Poleg tega so v konkurenci možna vzporedna dejanja strank, njihovo nezavedno rivalstvo, ki ga posredujejo drugi ljudje (v zgoraj navedenih primerih posreduje potrošnik ali konkurenčna komisija). Zato ni vsako tekmovanje konflikt. Če pa so dejanja konkurentov zavestna in neposredno usmerjena drug proti drugemu, potem je njihova interakcija konflikt.

7. Uporaba pritiska ali sile kot zadnja možnost. Pritisk je lahko različnih vrst: psihološki, ekonomski, fizični itd.; lahko se izvaja v obliki groženj ali praktičnih dejanj. Uporaba pritiska, predvsem sile, daje konfliktu izrazito negativno čustveno konotacijo, ki se s povečevanjem pritiska in uporabo njegovih hujših oblik navadno stopnjuje.

Konflikt temelji na protislovjih: objektivnih, ki obstajajo, preden se jih ljudje zavedajo, in subjektivnih, povezanih bodisi z zavedanjem objektivnih protislovij bodisi z zavestjo in psihologijo ljudi.

Ob upoštevanju navedenih znakov konfliktov jih je mogoče opredeliti kot interakcijo, ki temelji na resničnih ali namišljenih nasprotjih, ki zasledujejo nezdružljive, medsebojno izključujoče cilje strani, katerih dejanja so usmerjena drug proti drugemu in izključujejo obojestransko korist.

Faze konflikta

Konflikti so proceduralne narave, tj. predstavljajo proces, ki ima začetek in konec. Glede na značilnosti konflikta ločimo naslednje stopnje.

1. Izvor ali nastanek. Na tej stopnji je konflikt skrit pred zunanjim opazovanjem in se kaže kot nezadovoljstvo, izraženo v verbalni obliki, izolacijo ali neprijazno vedenje (izolacija, nezaupanje, širjenje govoric itd.).

2. Nastanek. Na tej stopnji se strani v konfliktu konsolidirajo in postavljajo zahteve nasprotniku.

3. Bloom. Stranki aktivno ukrepata in drug drugemu onemogočata doseganje ciljev in namenov.

4. Izumrtje ali transformacija. To je stopnja popolne ali delne rešitve konflikta, ki se pojavi bodisi zaradi izčrpanja virov ene ali obeh strani bodisi zaradi doseganja dogovora med njima bodisi zaradi "odprave" ene od strani.

Strategije upravljanja konfliktov

Dejavnosti vodje ali katerega koli drugega subjekta obvladovanja konfliktov so neposredno odvisne od splošne strategije, ki jo vodi. Obstajajo tri glavne strategije obvladovanja konfliktov.

1. Regulativna ali moralno-pravna strategija. Njegov cilj je rešiti konflikt na upravni, pravni ali etični podlagi. Konkurentne stranke se obrnejo na zakone in norme vedenja, sprejete v dani organizaciji. Možnost rešitve konflikta je neposredno odvisna od tega, ali vse strani v konfliktu sprejmejo in upoštevajo ustrezne norme in splošna pravila igre, ki temeljijo na njih. Če se pravila igre ne spoštujejo ali jih na splošno zavrača vsaj ena od strani, se uporablja prepričevanje ali vsiljevanje teh pravil igre z grožnjami in uporabo sankcij, ki so v družbi legitimne. Na splošno je ta strategija osredotočena na mirno tekmovanje po določenih pravilih. Poleg tega je spoštovanje pravil in s tem ohranjanje sfere soglasja na koncu pomembnejše od zmage v konfliktu.

2. Realna strategija. Ta strategija temelji na neizogibnosti konflikta zaradi človekove prirojene želje po prevladi in posedovanju redkih vrednot in se osredotoča predvsem na začasno rešitev konflikta z uporabo kakršnih koli sredstev, primernih v dani situaciji. Konflikti se štejejo za neizogibne, saj v vsaki organizaciji objektivno obstajajo vodje (predmet upravljanja) in upravljani (predmet upravljanja). Menijo, da je univerzalna enakost načeloma nedosegljiva. Obvezna prisotnost razlogov za konflikte v vsaki organizaciji ne omogoča upanja na doseganje "splošnega miru" in stabilnega, zaupanja vrednega sodelovanja. Zato se je najbolj priporočljivo zanašati na »premirje« in začasno reševanje konfliktov. V okviru realistične strategije se konflikt obravnava kot igra z ničelno vsoto, tj. dobiček ene strani je enakovreden izgubi druge. Ta strategija se pogosto uporablja v podjetjih z visoko stopnjo izkoriščanja in kjer vodstvo stremi k maksimalnim koristim, tudi osebnim, z intenzivnim »izlivanjem znoja« pri minimalnih plačah, ne da bi pomislilo na etične in pravne vidike izvajanih politik.

3. Idealistična strategija. Ta strategija je osredotočena na iskanje novih skupnih ciljev in vrednot, ki razvrednotijo ​​stare vrednote, ki so bile vir konflikta, kot tudi na sodelovanje strani za doseganje novih ciljev. Ta strategija zagotavlja korist vseh strani v konfliktu kot rezultat njegove rešitve. V tem primeru se konflikt razlaga kot igra, interakcija s pozitivnim dobitkom. Menijo, da trenutno vse strani v konfliktu izgubljajo. Z rešitvijo osnovne težave bodo imele koristi vse strani. Implementacija te strategije dvigne odnos med strankama na novo raven brez konfliktov. Bodisi odpravlja vir konflikta bodisi razvrednoti njegov pomen, ustvarja novo lestvico ciljev in vrednot, po kateri vir konflikta izgubi svoj prejšnji pomen za njegove udeležence. Raznolikost ciljev in sredstev za reševanje konfliktov običajno omogoča pozitiven rezultat. Vse pa je odvisno predvsem od hierarhije potreb udeleženca konflikta.

Uspeh idealistične strategije je neposredno povezan s kulturo subjekta, predvsem s stopnjo razvitosti njegove konfliktne kulture in subjektivnim pomenom humanih, altruističnih vrednot zanj. Če bi vsi ljudje izhajali iz humanega svetopisemskega načela »ljubi svojega bližnjega kot samega sebe«, potem bi to praviloma odpravilo kakršno koli podlago za konflikte. Vendar pa dejansko vedenje ljudi v organizacijah še zdaleč ni na ravni, kjer je sprejemljiva le idealistična strategija reševanja konfliktov. Na splošno velja, da je idealistična strategija boljša. V procesu takšnega reševanja konfliktov imajo koristi vse strani, poleg tega pa udeleženci razvijejo stabilen vedenjski vzorec, ki jim omogoča samostojno reševanje težav v prihodnosti.

Največja napaka, ki jo vodja lahko naredi v krizni situaciji, je, da ignorira konflikte, ki nastajajo v timu. V tem primeru so možna naslednja napačna dejanja: pretirano kritično ocenjevanje dogodkov, nenehno neupoštevanje interesov zaposlenih in predstavitev velikega števila zahtevkov.

Obstaja tudi mnenje: problem trenutnih delovnih konfliktov v večini podjetij je v tem, da se potencialni nasprotniki ali partnerji motijo ​​glede motivacije drugih in se ne želijo strinjati z zavezniki o pogojih njihovega sodelovanja v konfliktu in pogojih za rešitev. konflikt z nasprotniki. Konflikti po njegovem mnenju lahko nastanejo iz različnih razlogov in tudi na različne načine vplivajo na stanje v podjetju. Vodje organizacij svari pred ignoriranjem problemov, ki se pojavljajo v podjetju, saj so posledice takšne nepozornosti lahko uničujoče.

V konfliktnih razmerah je pomembno pokazati zanimanje in skrb za zaposlene, nikoli ne odložiti reševanja nesoglasij na pozneje in aktivno podpirati sodelovanje znotraj podjetja. Obenem se zavedamo, da enostavne sheme reševanja konfliktov niso vedno učinkovite, pogosto pa jih celo poslabšujejo in jih prenašajo iz kategorije hitro razvijajočih se in kratkoročnih v kategorijo počasnih, ki se sistematično stopnjujejo brez vidnih obrisov obdobje popolne rešitve.

Dandanes so konflikti v organizacijah ne samo možni, ampak tudi zaželeni. Celoten problem je v sposobnosti upravljanja z njimi. Problem konflikta je, kakšen položaj v njem zaseda vodja, ali pozna prednosti in slabosti organizacije. Največja napaka menedžerja je, da ignorira problem. Konflikti se lahko razvijejo na različne načine, zato so možni različni načini njihovega premagovanja.

Za rešitev konflikta je pomembno poznati vse njegove skrite in očitne vzroke, analizirati stališča in interese strani ter se osredotočiti na interese, saj so ti rešitev problema. Univerzalnih načinov za premagovanje konfliktov ni. Edina možnost je, da se popolnoma vključite v situacijo. Šele po navadi na trenutno situacijo v organizaciji je mogoče preučiti problem konflikta in vodji dati priporočila glede optimalne strategije vedenja in načinov premagovanja konflikta.

Struktura procesa obvladovanja konfliktov

Razmislite o strategiji za učinkovito intervencijo, ki jo zagotovi svetovalec ali mediator.

1. Pridobivanje avtoritete med strankami. Stranki naj si prizadevata za pozitivno rešitev konflikta in temu primerno ravnata s pomočjo svetovalca. Zelo pomembno je, da svetovalec vzpostavi dober odnos z obema stranema, ne da bi kateri od njiju dajal prednost, sicer njegovo delo ne bo učinkovito.

Svetovalec mora:

• vzpostaviti stik z obema stranema že v zgodnji fazi dela;


• razložite svoje namere glede te konfliktne situacije;


• zagotovite si podporo. Predstavniki obeh strani in menedžerji lahko tistim, ki jih zastopajo, razložijo namere svetovalca in jim pomagajo razumeti pomembne vidike njihove dejavnosti.

Če ena od strani ne vidi smisla v reševanju spora, je primernost nadaljnjih dejavnosti svetovalca vprašljiva.

2. Določitev strukture odnosov med strankama. Svetovalec mora jasno razumeti strukturo strani, vpletenih v konflikt. Nejasno vodenje, notranji boji za oblast, intenzivno rivalstvo med frakcijami in drugi dejavniki lahko postanejo pomembna ovira pri reševanju konfliktov. Zelo pomembno je poznati formalne in neformalne voditelje, poznati njihova mnenja, pa tudi stopnjo njihove pripravljenosti za aktivno sodelovanje v procesu reševanja konfliktov. To pomeni, da mora svetovalec ne le vzpostaviti strukture strank, temveč jim včasih pomagati pri razvoju bolj definirane notranje strukture. Poleg tega bi moral koordinirati "centralni organ" podjetja. Sodelovanje svetovalca s predstavniki "centralne oblasti" podjetja poveča verjetnost uspeha.

Običajno je, da svetovalec opravi razgovor s predstavniki obeh strank, da zbere potrebne informacije. Ti razgovori določajo:

• stopnja vaše avtoritete;


• razmejitev in notranja struktura strank;


• možna sestava ekipe, ki bo svetovalca podpirala.

Intervjuji svetovalcu zagotovijo podatke o naslednjih kritičnih značilnostih:

• intenzivnost konflikta;


• raven simetrije in ravnovesja moči;


• narava, narava konflikta (določene težave, pritožbe in razlogi za nezadovoljstvo).

Glavna usmeritev raziskave je ustvarjanje predpogojev za zmanjševanje napetosti in intenzivnosti konflikta.

3. Ohranjanje ravnotežja med stranicama. Brez določene simetrije v razmerju med strankami svetovalec ne bo mogel izpolnjevati svojih nalog. Pravzaprav je povabilo svetovalca lahko dokaz obstoja določenega ravnovesja med strankama in želje po razrešitvi nasprotij. Velika razlika v moči kaže na veliko verjetnost, da namerava močnejša stran rešiti konflikt tako, da vsili svojo voljo in prisili drugo stran, da jo sprejme.

Svetovalec mora biti aktiven predvsem v brezizhodnih situacijah. Pravzaprav se brezizhodna situacija (ali grožnja njenega pojava zaradi dejstva, da sta strani v isti »težni kategoriji«) izkaže za gonilni dejavnik za preučevanje narave, narave konflikta, njegovih posledic in alternativ. rešitve. Najpomembnejša značilnost interakcije strank v teh razmerah je želja po ohranjanju ravnovesja interesov. Poleg tega mora svetovalec vsaki strani nameniti približno enako časa in voditi ločene pogovore na nevtralnem terenu.

4. Ohranjanje »optimalne« stopnje intenzivnosti konflikta. Visoka intenzivnost konflikta močno otežuje njegovo obvladovanje in ga v nekaterih primerih celo onemogoča. To stanje je posledica dejstva, da nobena stran ne kaže pripravljenosti za komunikacijo z drugo stranjo. Pogosti so primeri, ko obe strani v konfliktu ne vidita veliko smisla v dejavnostih svetovalca, še posebej, če je omejena z določenimi pogoji ene od strani.

Obstaja še ena nevarnost. Konflikt, ki je v stanju hitre eskalacije, je lahko, kot kaže praksa, zunaj sfere vpliva svetovalca. Poleg tega lahko pride čas, ko strani ne pokažeta želje po spremembah, saj jima je stanje konflikta kljub destruktivnosti postalo domače in ne želita več poskušati doseči kompromisa. Lastna pozitivna podoba se kombinira z negativno podobo drugega udeleženca. Strani v konfliktu ne želijo več poslušati drugih stališč, saj to le prispeva k nastanku dvomov o njihovi pravilnosti in se držijo lastnega razumevanja situacije.

Takšni dolgotrajni konflikti lahko za svetovalca predstavljajo veliko večji problem kot nenadne akutne krize.

5. Podrobnost konflikta, soočenje, sinteza. Praksa kaže, da je delo svetovalca uspešno le v primerih, ko obravnava predmeta spora in soočenje strank potekata po fazah. To je ponavljajoč se proces, ki vsakič vključuje analizo določenega dela konflikta. Najboljši rezultati so doseženi, če to metodo podpirata obe sprti strani.

Neposreden namen razprav ni sprejemanje odločitev, temveč razjasnitev možnosti za obe strani. Kakšni so obeti, je odvisno od tega, katera oblika odnosa prevladuje: pri reševanju poslovnih vprašanj bo šlo predvsem za razprave in polemike, pri reševanju socialno-čustvenih vprašanj pa predstavljanje sebe na mestu drugega.

Rezultat kontrastnih perspektiv je lahko sinteza: razvoj rešitve, razumevanje in doseganje kompromisa.

Spopad med stranema se lahko konča v brezizhodni situaciji. Brezizhodne situacije spodbudijo stranki k nadaljnjemu razglabljanju predmeta spora, čemur spet sledi soočenje.

7. Določitev postopkov za doseganje kompromisa za vsako stranko s poudarkom na stalnem napredku. Pomembna naloga svetovalca je, da jasno opredeli, pojasni, utemelji in navede postopke, ki jih morajo stranke upoštevati. Jasnost pri določanju vlog in algoritmov dela strank ustvarja umirjeno okolje, potrebno za nadaljnje delo, medtem ko negotovost, neodločnost in nejasnost povzročajo zmedo in nezaupanje. Stranke se pogosto počutijo dezorientirane in pod pritiskom. Če svetovalec ni sposoben urediti interakcije strani, zlahka nastane sovražno ozračje, ki onemogoča kar koli konstruktivnega pogovora in postavlja pod vprašaj izvedljivost pogajanj.

8. Nadzor nad postopkom približevanja reševanju konfliktov. Na uspešnost delovanja svetovalca med drugim vpliva struktura procesa obvladovanja konfliktov, tj. stopnja spremembe v naravi soočenja med strankama. Kot kažejo izkušnje, lahko proces zlahka prevzame obliko cikličnega ponavljanja razprav o istih vprašanjih. V teh primerih ima posebno vlogo kakovost svetovalčevega izvajanja takšnih funkcij upravljanja, kot je nadzor. Z drugimi besedami, svetovalec v bistvu deluje kot regulator miselne aktivnosti sprtih skupin v smeri končne rešitve konflikta. V tej vlogi mora svetovalec kot vodja v okviru svojih pristojnosti ustvarjati pogoje za nenehno napredovanje v pogajanjih. Govorimo o takšnem poznavanju tehnologije reševanja konfliktov, ki bo svetovalcu omogočilo obvladovanje sprememb v položajih strank v sporu, kar bo v določenem času pripeljalo do rešitve konflikta. V krizi je skrajšanje časa za reševanje konfliktov ena najpomembnejših zahtev za njeno uspešno premagovanje.

Tabela. Metodologija uspešnega posredovanja v konfliktu po stopnjah njegove analize

PROGRAM SEMINARJA

1. Tehnologije za upravljanje prilagajanja kadrov. Programi in mehanizmi prilagajanja.

2. Sodobne metode kadrovske diagnostike in kadrovske revizije.

3. Revizija in spremljanje kadrov in človeškega kapitala.

4. Osebna in profesionalna diagnostika kadrov. Certificiranje in ocenjevanje osebja. Pravna vprašanja ocenjevanja in certificiranja osebja.

5. Načrtovanje strokovne in karierne rasti zaposlenih.

6. Nove tehnologije za delo s kadrovskimi rezervami.

7. Motivacija kot kompleks dejavnikov, ki vodijo in motivirajo človekovo vedenje.

8. Motivacijski proces. Faze motivacijskega procesa.

9. Motivacija kadrov kot kadrovska tehnologija.

10. Glavna področja motivacije.

11. Koncepti in teorije motivacije, ki se uporabljajo v organizacijah.

12. Motivacijski management.

13. Glavne naloge motivacijskega managementa in delovne motivacije.

14. Model individualne in kolektivne motivacije.

15. Motivatorji. Motivacijski dejavniki.

16. Načela vplivanja na motivacijo.

17. Vektorji motivacije za delo.

18. Metode za izboljšanje obratovalnih parametrov. Povratne informacije. Aktivacijski faktorji.

19. Razlogi za pasivnost zaposlenih.

20. Proces izgube zanimanja za delo.

21. Ekonomska motivacija.

22. Metode gospodarskega spodbujanja.

23. Nematerialne (nedenarne) metode motiviranja kadrov.

24. Upravljanje motivacije kadrov.

25. Upravljanje s cilji.

26. Metode za izdelavo motivacijskega profila.

27. Izgradnja sistema motivacije in spodbud v organizaciji.

28. Povezava motivacijskega programa s certificiranjem in ocenjevanjem kadrov.

29. Diagnostične študije motivacijske sfere in osebnostne usmerjenosti.

30. Metode psihološkega testiranja.

31. Konflikt kot vrsta težkih situacij v komunikaciji:

· Koncept konflikta. Struktura konfliktne situacije.

· Dinamika razvoja konfliktne situacije in konflikta. Položaji in interesi v konfliktu.

· Napačno razumljen konflikt in načini njegovega odkrivanja.

· Prekinjena komunikacija kot predpogoj za konflikt.

· Konstruktivna in destruktivna stališča in metode vedenja v konfliktu.

· Stereotipi dojemanja konflikta. Metode za njihovo odkrivanje in odpravljanje.

· Vzroki konfliktov v organizaciji: objektivni, organizacijsko-vodstveni, socialno-psihološki, osebni.

32. Splošna načela in tehnologije za konstruktivno reševanje konfliktov:

· Ocena razmerja sredstev sprtih strani. Kako izbrati prave strategije interakcije v konfliktu.

· Faze reševanja konfliktov.

· Tehnike partnerske (dialoške) komunikacije pri reševanju konfliktov. Razvoj vzajemno koristnih predlogov.

· Tehnike vplivanja na vedenje nasprotnika v konfliktu in argumentiranja svojega stališča.

· Asertivna (samozavestna) obramba svojih pravic. Samozavestna zahteva, samozavestna zavrnitev.

· Tehnike konstruktivne kritike pri reševanju konfliktnih situacij.

· Strategija in tehnika mediacije v konfliktni situaciji: osnovne tehnike mediacije.

· Pogajalski proces kot način reševanja konfliktov.

33. Obvladovanje konfliktov in kriz v delovni skupini:

· Konstruktivni in destruktivni konflikti v delovni skupini.

· Analiza glavnih vzrokov konfliktov. Simptomi konfliktov.

· Metode za preprečevanje destruktivnih konfliktov v timu.

· Razvoj veščin za pretvorbo konfliktne situacije v konstruktiven dialog. Kako se iz krizne situacije naučiti koristnih lekcij, ohraniti odnose in izboljšati timsko delo.

· Upravljanje energije konflikta, da bi izboljšali interakcijo znotraj skupine in povečali učinkovitost ekipe.

34. Strateški modeli za reševanje konfliktov v organizaciji:

· Načini preprečevanja konfliktov v poslovnih in medosebnih sferah v notranjem okolju podjetja.

· Vzroki konfliktov v povezavi »vodja-podrejeni«.

· Pogoji in metode za preprečevanje "vertikalnih" konfliktov.

· Konstruktivne metode reševanja konfliktov med vodjo in podrejenimi.

· Osnove učinkovitega preprečevanja in reševanja horizontalnih konfliktov.

· Inovativni konflikti v organizacijah, metode njihovega preprečevanja in reševanja.

· Konflikti vlog in njihov vpliv na medosebne in medskupinske konflikte v organizaciji, metode preprečevanja.

35. Timska interakcija.

Vsem udeležencem seminarja se izda potrdilo o opravljenem tečaju. Vsem udeležencem seminarja je na voljo nabor informacij in referenčnih gradiv o temah seminarja. Odmori za kavo so vključeni v ceno.

Pogoji za udeležbo na seminarju

Stroški udeležbe znašajo: 9.997,00 (devet tisoč devetsto sedemindevetdeset rubljev 00 kopeck), brez DDV.

Specialisti, ki pridejo na seminar, morajo imeti s seboj original in kopijo plačilnega naloga, ki služi kot vstopnica za seminar. Za pripravo finančnih dokumentov morate imeti popolne bančne podatke vaše organizacije.

Hotelska rezervacija

Za rezervacijo hotela v Sankt Peterburgu vas prosimo, da oddate prijavo najpozneje deset dni vnaprej, tako da pokličete organizacijski odbor KPO PROSVET. Plačilo stroškov rezervacije in hotelske namestitve opravijo udeleženci seminarja samostojno in niso vključeni v ceno seminarja.

Pošljite svoje dobro delo v bazo znanja je preprosto. Uporabite spodnji obrazec

Študenti, podiplomski študenti, mladi znanstveniki, ki bazo znanja uporabljajo pri študiju in delu, vam bodo zelo hvaležni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

1. Bistvo strateškega načrtovanja, njegove glavne faze. Taktični načrt je sestavni del strategije

osebje za kritiko strateških konfliktov

Strateško načrtovanje je ena od funkcij managementa, ki je proces izbire ciljev organizacije in načinov za njihovo doseganje. Strateško načrtovanje je podlaga za vse odločitve menedžmenta, funkcije organizacije, motivacije in nadzora pa so usmerjene v razvoj strateških načrtov.

Strateško načrtovanje je niz ukrepov in odločitev, ki jih sprejme vodstvo in vodijo k razvoju posebnih strategij. Te strategije so zasnovane tako, da pomagajo organizacijam pri doseganju njihovih ciljev.

Proces strateškega načrtovanja je orodje, ki pomaga zagotoviti okvir za upravljanje podjetja. Njegov problem je v zadostni meri zagotoviti novosti in spremembe v organizaciji podjetja.

Tako obstajajo štiri glavne vrste dejavnosti upravljanja v procesu strateškega načrtovanja:

1. porazdelitev virov, večinoma omejenih, kot so sredstva, vodstveni talent, tehnološke izkušnje;

2. prilagajanje zunanjemu okolju (vsa dejanja strateške narave, ki izboljšujejo odnos podjetja do okolja. Pri tem je treba prepoznati možne možnosti in zagotoviti učinkovito prilagajanje strategije razmeram v okolju. To lahko poteka z izboljšanjem proizvodni sistemi, interakcija z vlado in družbo na splošno itd.)

3. notranja koordinacija (usklajevanje strateških aktivnosti za odražanje prednosti in slabosti podjetja s ciljem doseganja učinkovite integracije notranjega poslovanja);

4. zavedanje organizacijskih strategij (izvajanje sistematičnega razvoja razmišljanja menedžerjev z ustvarjanjem organizacije, ki se lahko uči iz preteklih strateških napak, tj. sposobnost učenja iz izkušenj).

Proces strateškega načrtovanja vključuje 8 stopenj in je zaprta zanka.

Oblikovanje poslanstva podjetja > Postavljanje ciljev > Ocena in analiza zunanjega okolja > Vodstveni pregled podjetja > Analiza strateških alternativ > Izbira strategije > Implementacija strategije > Ocena strategije.

Strategija je glavna usmeritev delovanja in se mora odražati v načrtu, oblikovanem tako, da zagotovi doseganje poslanstva - glavnega cilja organizacije - in doseganje njenih drugih ciljev. Strategija je prevedena v podroben celovit načrt.

Praksa učinkovitega načrtovanja ima naslednje značilnosti:

Za izvajanje funkcije strateškega načrtovanja so odgovorni manjši plansko-ekonomski oddelek podjetja in sorodni oddelki v strateških poslovnih enotah;

Glavni elementi strateškega načrta se oblikujejo na sestankih višjega vodstva, ki potekajo letno ali po potrebi pogosteje, na primer četrtletno;

Letni strateški načrt je združen z letnim finančnim načrtom, njuna skupnost pa tvori znotrajpodjetniški načrt, ki je orodje za usklajevanje strateškega in operativnega načrtovanja.

2. Konflikti v organizaciji: bistvo, vrste, vzroki za nastanek, metode obvladovanja konfliktov

Konflikt je najpomembnejši vidik interakcije med ljudmi v družbi, nekakšna celica družbenega obstoja. To je oblika odnosa med potencialnimi ali dejanskimi subjekti družbenega delovanja, katerih motivacijo določajo nasprotujoče si vrednote in norme, interesi in potrebe. Bistveni vidik družbenega konflikta je, da ti subjekti delujejo v okviru nekega širšega sistema povezav, ki se pod vplivom konflikta modificira (okrepi ali uniči).

Sociologija konflikta izhaja iz dejstva, da je konflikt normalen pojav družbenega življenja; prepoznavanje in razvijanje konflikta je na splošno koristna in potrebna stvar. Ne smete zavajati ljudi s pomočjo mita o univerzalni harmoniji interesov. Družba bo pri svojem delovanju dosegla učinkovitejše rezultate, če si ne bo zatiskala oči pred konflikti, ampak bo sledila določenim pravilom, namenjenim urejanju konfliktov. Pomen teh pravil v sodobnem svetu je:

Izogibajte se nasilju kot načinu reševanja konfliktov;

Poiščite izhod iz zastoja v primerih, ko je prišlo do nasilnih dejanj in je postalo sredstvo za poglabljanje konfliktov;

Doseči medsebojno razumevanje med sprtimi stranmi.

Ker je vsaka organizacija neke vrste združenje ljudi za skupne dejavnosti, se pri razvoju njihovih notranjih odnosov opazijo nekatere skupne značilnosti ali značilnosti, katerih razumevanje je izjemno pomembno. Ena od teh skupnih značilnosti je, da gre vsaka organizacija v svojem razvoju skozi vrsto notranjih konfliktov; ne more obstajati brez notranjih napetosti in brez spopadov med določenimi pozicijami, ki so v njej zastopane, med skupinami ljudi, med tako imenovanimi klikami.

Obstajajo različne definicije konflikta, vendar vse poudarjajo prisotnost protislovja, ki ima obliko nestrinjanja, ko gre za interakcijo ljudi. Konflikti so lahko prikriti ali očitni, vendar vedno temeljijo na pomanjkanju soglasja. Zato definiramo konflikt kot proces interakcije med subjekti posamezniki ali skupine glede na razlike v njihovih interesih.

Nesoglasje je posledica prisotnosti različnih mnenj, pogledov, idej, interesov, stališč itd. Vendar pa ni vedno izraženo v obliki jasnega spopada. To se zgodi le, če obstoječa nasprotja in nesoglasja motijo ​​normalno interakcijo ljudi in preprečujejo doseganje njihovih ciljev. V tem primeru so ljudje preprosto prisiljeni nekako premagati razlike in vstopiti v odprto konfliktno interakcijo. V procesu konfliktne interakcije imajo njeni udeleženci možnost izraziti različna mnenja, identificirati več alternativ pri sprejemanju odločitev, in prav to je pomemben pozitivni pomen konflikta. To seveda ne pomeni, da je konflikt vedno pozitiven.

Obstajajo štiri glavne vrste konfliktov: intrapersonalni, medosebni, med osebo in skupino ter medskupinski.

Intrapersonalni konflikt. Ta vrsta konflikta ne ustreza povsem naši definiciji. Tu udeleženci niso ljudje, temveč različni psihološki dejavniki notranjega sveta posameznika, ki se pogosto zdijo ali so nezdružljivi: potrebe, motivi, vrednote, občutki itd. Včasih v življenju, ko si ne upamo izbrati, ne znamo rešiti medosebnih konfliktov, postanemo kot Buridanov osel.

Intrapersonalni konflikti, povezani z delom v organizaciji, imajo lahko različne oblike. Eden najpogostejših je konflikt vlog, ko različne vloge osebe postavljajo nasprotujoče si zahteve. V proizvodnji lahko nastanejo notranji konflikti zaradi preobremenjenosti ali, nasprotno, pomanjkanja dela, ko je treba biti na delovnem mestu.

Medosebni konflikt. To je ena najpogostejših vrst konfliktov. V organizacijah se kaže na različne načine. Mnogi menedžerji verjamejo, da je edini razlog za to različnost karakterjev. Dejansko obstajajo ljudje, ki se zaradi razlik v značajih, pogledih in vedenju zelo težko razumejo drug z drugim. Vendar pa globlja analiza pokaže, da tovrstni konflikti praviloma temeljijo na objektivnih razlogih. Do konfliktov med vodjo in podrejenim pride na primer takrat, ko je podrejeni prepričan, da vodja od njega postavlja nerazumne zahteve, vodja pa meni, da podrejeni ne želi delati v celoti.«

Na podlagi subjektivnih značilnosti lahko v notranjem življenju vsake organizacije ločimo naslednje vrste medosebnih konfliktov:

a) konflikti med menedžerji in vodstvenimi znotraj dane organizacije ter konflikti med vodjem in navadnim izvajalcem se bodo bistveno razlikovali od konfliktov med vodjem prve linije in menedžerji na nižji ravni;

b) konflikti med navadnimi zaposlenimi;

c) konflikti na vodstveni ravni, to je konflikti med vodji istega ranga.

Konflikt med posameznikom in skupino. Znano je, da si neformalne skupine postavljajo svoje norme vedenja in komunikacije. Vsak član takšne skupine jih mora upoštevati. Skupina na odstopanja od sprejetih norm gleda kot na negativen pojav, med posameznikom in skupino pa nastane konflikt.

Medskupinski konflikt. Organizacija je sestavljena iz številnih formalnih in neformalnih skupin, med katerimi lahko pride do konfliktov. Na primer med vodstvom in izvajalci, med zaposlenimi na različnih oddelkih, med neformalnimi skupinami znotraj oddelkov, med upravo in sindikatom.

Celoten sklop konfliktov, ki prežemajo določene organizacije, je tako ali drugače povezan z načini njihovega obvladovanja. Kajti management ni nič drugega kot dejavnost reševanja konfliktov zaradi tistih ciljev in ciljev, ki določajo bistvo organizacije. Vodja je pozvan, da v imenu splošnejših interesov organizacije, za katere meni, da razrešuje zasebne konflikte, ki nastajajo med deli organizacije, med vodji in zaposlenimi, med proizvajalci in potrošniki izdelkov, proizvajalci in dobavitelji surovin. kot cilje njegovih vodstvenih dejavnosti.

Torej na splošno lahko pri nastanku konfliktov ločimo dve strani - objektivno in subjektivno. Objektivno načelo pri nastanku konfliktov je povezano s kompleksno, protislovno situacijo, v kateri se ljudje znajdejo. Slabi delovni pogoji, nejasna delitev funkcij in odgovornosti – tovrstne težave sodijo med potencialno konfliktne, t.j. objektivno so možna podlaga, na kateri zlahka pride do napetih situacij. Če so ljudje postavljeni v takšne razmere, je verjetnost konfliktov precej velika, ne glede na njihovo razpoloženje, značaje, odnose, vzpostavljene v ekipi, in naše pozive k medsebojnemu razumevanju in zadržanosti. Na primer, v eni organizaciji smo se soočili z nezadostno jasnostjo pravic zaposlenih v oddelkih tehničnega nadzora številnih delavnic. To je povzročilo kronične napetosti v odnosih med delavci v trgovini in delavci oddelka za nadzor kakovosti, ki so bili podvrženi sistematičnim pritiskom. Omeniti velja, da je neurejena narava njunega odnosa trajala leta, konflikti pa so bili prav tako dolgotrajni. Objektivnost te konfliktne situacije je ponovno potrdilo dejstvo, da so se zaposleni v oddelku tehničnega nadzora, tako kot delavci v delavnicah, skozi leta menjavali, konflikt pa je ostal. Ne glede na posebne lastnosti ljudi, ki so bili vanj vpleteni, je bistvo konflikta v celoti določila protislovna situacija, v kateri so se znašli njegovi udeleženci. Povedati je treba, da je kar nekaj situacij, kjer je objektivni izvor konfliktov jasno viden v realni proizvodni praksi. Razdelitev dopustov ni dovolj pregledna, urnik njihove razdelitve je kršen - in prihaja do konfliktov. Prehod ekipe na timske oblike dela ni bil premišljen, njihova načela so bila kršena - zlahka nastanejo konflikti in zapleti z vodstvom in celo v odnosih delavcev med seboj.

Odpravo konfliktov, ki jih povzročajo takšni razlogi, je mogoče doseči le s spremembo objektivne situacije. V teh primerih konflikti opravljajo neke vrste signalno funkcijo, kar kaže na težave v življenju ekipe.

Problem konflikta v organizaciji je praviloma zapleten zaradi dejstva, da se sam položaj vodje ali vodje organizacije izkaže za zelo kompleksen in do neke mere negotov in protisloven. Po eni strani deluje kot pomembna prednost in kot pokazatelj življenjske uspešnosti, po drugi strani pa je tudi položaj, podrejen naslednjim, višjim avtoritetam v sistemu upravljanja dane organizacije. To pomeni, da je vodja dolžan integrirati vse notranje impulze in probleme določene organizacije, poznati njene prednosti in slabosti, imeti stalno na voljo vse informacije o stanju na najbolj napetih točkah in hkrati , mora v vsakem trenutku predstavljati interese te organizacije pred njenimi nadrejenimi, upravnim odborom ali pred zunanjimi strukturami. Seveda ima vodja, tudi najbolj demokratičen, v očeh svojih podrejenih eno podobo, v očeh nadrejenih pa drugo. To ni razloženo z moralno pomanjkljivostjo posameznika ali njegovo hinavščino, temveč z različnimi funkcijami, ki jih manager opravlja v vodstveni hierarhiji. Zahteve, ki so mu postavljene od zgoraj, se ne ujemajo z zahtevami, ki so mu postavljene od spodaj.

Eden najpomembnejših vidikov delovanja katere koli organizacije je razmerje med formalno, uradno strukturo te organizacije in neformalnimi, nikjer zabeleženimi, resničnimi odnosi med ljudmi v isti organizaciji. Pri timskem delu pride do spontane porazdelitve avtoritete in medsebojnega spoštovanja, kar je zelo pomembno z vidika učinkovitosti organizacije.

Posledično bolj ko se formalna in neformalna struktura ujemata, ugodnejše je okolje za organizacijsko učinkovitost. Nasprotno pa neusklajenost ali odprt konflikt med strukturami blokira dejavnosti organizacije. Naloga vodje je, da dobro pozna in začuti ta vir notranjih napetosti ter posluje tako, da čim bolj zbliža formalne in neformalne strukture organizacije.

Obstaja več glavnih vzrokov za konflikte v organizacijah.

Porazdelitev virov. Tudi v največjih in najbogatejših organizacijah so sredstva vedno omejena. Potreba po njihovi distribuciji skoraj neizogibno vodi v konflikte. Ljudje vedno želijo prejeti več, ne manj, in njihove lastne potrebe se vedno zdijo bolj upravičene.

Soodvisnost nalog. Možnost konflikta obstaja povsod, kjer je ena oseba (ali skupina) odvisna od druge osebe (ali skupine), da dokonča nalogo. Na primer, vodja proizvodnega oddelka lahko nizko produktivnost svojih podrejenih pripiše nezmožnosti servisne službe za hitro in učinkovito popravilo opreme. Vodja servisne službe lahko po drugi strani krivi kadrovsko službo, ker ni zaposlila novih delavcev, ki jih serviserji tako nujno potrebujejo.

Razlike v ciljih. Verjetnost teh konfliktov v organizacijah se poveča, ko se organizacija poveča in se razdeli na specializirane enote. Na primer, prodajni oddelek lahko vztraja pri proizvodnji več različnih izdelkov na podlagi povpraševanja (potreb trga); hkrati pa so proizvodni oddelki zainteresirani za povečanje obsega proizvodnje z minimalnimi stroški, kar zagotavljamo s proizvodnjo enostavnih, homogenih izdelkov. Posamezni delavci so znani tudi po tem, da sledijo lastnim ciljem, ki se ne ujemajo s cilji drugih.

Razlike v načinih doseganja ciljev. Vodje in neposredni izvajalci imajo lahko različne poglede na načine in načine doseganja skupnih ciljev, t.j. v odsotnosti nasprotujočih si interesov. Tudi če si vsi želijo povečati produktivnost in narediti delo bolj zanimivo, imajo lahko ljudje zelo različne predstave o tem, kako to narediti. Težavo je mogoče rešiti na različne načine in vsak verjame, da je njegova rešitev najboljša.

Slaba komunikacija. Konflikti v organizacijah so zelo pogosto povezani s slabo komunikacijo. Nepopolno ali netočno posredovanje informacij ali pomanjkanje potrebnih informacij sploh ni le vzrok, ampak tudi disfunkcionalna posledica konflikta. Slaba komunikacija ovira obvladovanje konfliktov.

Razlike v psiholoških značilnostih. To je še en razlog za nastanek konfliktov. Kot že omenjeno, ga ne bi smeli obravnavati kot glavnega in glavnega, vendar tudi vloge psiholoških značilnosti ni mogoče prezreti. Vsak normalen človek ima določen temperament, značaj, potrebe, stališča, navade itd. Vsak človek je izviren in edinstven.

Včasih so psihološke razlike med udeleženci skupne dejavnosti tako velike, da ovirajo njeno izvajanje in povečujejo verjetnost vseh vrst in vrst konfliktov. V tem primeru lahko govorimo o psihološki nezdružljivosti. Zato menedžerji trenutno vse večjo pozornost namenjajo izbiri in oblikovanju »koherentnih timov«.

Obstoj naštetih virov oziroma vzrokov konfliktov povečuje verjetnost njihovega nastanka, vendar pa tudi ob veliki možnosti konflikta strani morda ne želijo vstopiti v konfliktno interakcijo. Včasih potencialne koristi sodelovanja v konfliktu niso vredne stroškov. Ob vstopu v konflikt praviloma vsaka stran stori vse, da zagotovi sprejetje svojega stališča, doseže svoj cilj in nasprotni strani prepreči, da bi storila enako. Tukaj je treba obvladovati interakcijo v konfliktu. Odvisno od tega, kako učinkovit je, bodo posledice konflikta postale funkcionalne ali disfunkcionalne. To pa bo vplivalo na verjetnost poznejših konfliktov.

Obvladovanje konfliktov.

Ko je konflikt učinkovito obvladovan, lahko njegove posledice igrajo pozitivno vlogo, tj. biti funkcionalen, prispevati k nadaljnjemu doseganju ciljev organizacije.

Obstajajo strukturni (organizacijski) in medosebni načini obvladovanja konfliktnih interakcij.

Dela o managementu, zlasti zgodnja, so poudarjala pomen usklajenega delovanja organizacije. Predstavniki administrativne smeri so menili, da bo organizacija delovala kot dobro naoljen mehanizem, če bo najdena dobra formula upravljanja. V okviru te smeri so bile razvite strukturne metode "obvladovanja" konfliktov.

1. Jasna formulacija zahteve. Ena najboljših metod upravljanja za preprečevanje disfunkcionalnih konfliktov je razjasnitev zahtev za uspešnost vsakega posameznega zaposlenega in oddelka kot celote; prisotnost jasno in nedvoumno oblikovanih pravic in obveznosti, pravil za opravljanje dela.

2. Uporaba koordinacijskih mehanizmov. Strogo upoštevanje načela enotnosti poveljevanja olajša obvladovanje velikih skupin »konfliktnih situacij«, saj podrejeni ve, čigava povelja mora izvršiti. Če imajo delavci nesoglasja glede katerega koli proizvodnega vprašanja, se lahko obrnejo na "razsodnika" - svojega skupnega šefa. V nekaterih kompleksnih organizacijah se oblikujejo posebne integracijske službe, katerih naloga je povezovanje ciljev različnih oddelkov. V tem primeru bo prav ta storitev najbolj dovzetna za konflikte.

3. Vzpostavitev skupnih ciljev, oblikovanje skupnih vrednot. K temu prispeva ozaveščenost vseh zaposlenih o usmeritvah, strategijah in perspektivah organizacije ter njihova seznanjenost s stanjem v različnih oddelkih. Zelo učinkovito je, če cilje organizacije oblikujemo na ravni ciljev družbe. Skupni cilji ljudem omogočajo, da razumejo, kako naj se obnašajo v konfliktu, zaradi česar so funkcionalni.

4. Sistem nagrajevanja. Vzpostavitev meril uspešnosti, ki izključujejo navzkrižje interesov različnih oddelkov in zaposlenih. Na primer, če nagrajujete varnostne delavce glede na število ugotovljenih kršitev varnosti, bo to vodilo v neskončne disfunkcionalne konflikte s proizvodnimi in operativnimi službami. Če bodo vsi zaposleni nagrajeni za odpravo ugotovljenih kršitev, bo to privedlo do zmanjšanja konfliktnosti in večje varnosti.

Obravnavanje konfliktov seveda ni omejeno na zgoraj naštete metode. Glede na situacijo je mogoče najti druge učinkovite organizacijske metode za obvladovanje konfliktnih interakcij.

Obstaja pet glavnih strategij obnašanja v konfliktnih situacijah.

Vztrajnost (prisila). Vsakdo, ki se drži te strategije, poskuša za vsako ceno prisiliti ljudi, da sprejmejo svoje stališče: mnenja in interesi drugih jih ne zanimajo. Ob tem bodisi ignorira »ceno« v odnosu s partnerjem, ki bo plačana zaradi njegovih dejanj, bodisi o tem preprosto ne razmišlja. Splošno sprejeto je, da bolj ko so dolgoročni odnosi med udeleženci interakcije (kot na primer v družini ali organizaciji), bolj primerno je skrbeti ne le za takojšnjo korist, ampak tudi za ohranitev odnosa. . Ta slog je povezan z agresivnim vedenjem in uporablja prisilno in tradicionalno avtoriteto za vplivanje na druge ljudi.

Ta slog je lahko učinkovit, če ga uporabimo v situaciji, ki ogroža obstoj organizacije – včasih pa mora biti preprosto vztrajen. Pomembna pomanjkljivost te strategije je zatiranje pobude podrejenih in možnost ponavljajočih se izbruhov konfliktov zaradi poslabšanja odnosov.

Izmikanje (izmikanje). Oseba, ki se drži te strategije, se želi izogniti konfliktu. Takšno vedenje je lahko primerno, če predmet nestrinjanja za človeka nima velike vrednosti, če se situacija lahko razreši sama od sebe (to se zgodi redko, vendar se zgodi), če zdaj ni pogojev za produktivno »razrešitev« konflikt, vendar se bodo čez nekaj časa pojavili. Ta strategija je učinkovita tudi v primeru nerealnih konfliktov.

Prilagajanje (skladnost) predpostavlja, da se človek odreče lastnim interesom, pripravljenost, da jih žrtvuje drugemu, da se sreča z njim na pol poti. Ta strategija se lahko šteje za racionalno, ko ima predmet nesoglasja za osebo manjšo vrednost kot odnos z nasprotno stranjo, ko v primeru "taktične izgube" ni zagotovljena "strateška pridobitev". Če ta strategija postane prevladujoča za vodjo, potem najverjetneje ne bo mogel učinkovito upravljati svojih podrejenih.

Kompromis. Za ta slog je značilno sprejemanje stališča druge strani, vendar le do določene mere. Iskanje sprejemljive rešitve poteka z medsebojnim popuščanjem.

Sposobnost sklepanja kompromisov v vodstvenih situacijah je zelo cenjena, saj zmanjšuje slabo voljo in omogoča razmeroma hitro premostitev konfliktov. Čez nekaj časa pa se lahko pojavijo tudi disfunkcionalne posledice kompromisne rešitve, na primer nezadovoljstvo s »polovičnimi rešitvami«. Poleg tega se lahko ponovno pojavi konflikt v nekoliko spremenjeni obliki, saj problem, ki ga je povzročil, ni v celoti rešen.

Sodelovanje (reševanje problemov). Ta slog temelji na prepričanju sprtih strani, da so razlike v mnenjih neizogiben rezultat pametnih ljudi, ki imajo svoje predstave o tem, kaj je prav in kaj narobe. S to strategijo udeleženci drug drugemu priznavajo pravico do lastnega mnenja in so ga pripravljeni sprejeti, kar jim daje možnost, da analizirajo vzroke nesoglasij in poiščejo za vse sprejemljivo rešitev. Kdor se zanaša na sodelovanje, ne poskuša doseči svojega cilja na račun drugih, ampak išče rešitev problema. Na kratko, odnos do sodelovanja je običajno oblikovan takole: "Nisi ti proti meni, ampak smo skupaj proti problemu."

V skladu s situacijo, ob upoštevanju individualnih psiholoških značilnosti udeležencev v konfliktu, mora vodja uporabiti različne medosebne sloge reševanja konfliktov, vendar mora biti strategija sodelovanja glavna, saj je to tisto, kar najpogosteje naredi konfliktno funkcionalno.

Vendar je treba zapomniti, da univerzalnih načinov za premagovanje konfliktov ni. Za "rešitev" konflikta je edini možni način, da se popolnoma vključite v situacijo. Le z odgovorom na vsa ta vprašanja, razumevanjem bistva dane organizacije in »privajanjem« na trenutno situacijo v podjetju je mogoče diagnosticirati konflikt, preučiti njegovo naravo in podati priporočila glede optimalne strategije obnašanja in metod za njegovo premagovanje. .

Strateško posredovanje določa več korakov, to je glavnih stopenj reševanja konflikta. Te korake bomo obravnavali kot edinstvene točke, kjer je treba določiti in sprejeti pomembne odločitve - o smiselnosti posegov, njihovih vrstah.

Sprte strani naj si prizadevajo za pozitivno rešitev konflikta in temu primerno ukrepajo s pomočjo svetovalca. Zato je zelo pomembno vzpostaviti dober odnos z obema stranema, ne da bi dali prednost eni od njiju, saj v tem primeru njegove dejavnosti ne bodo učinkovite:

Vzpostavite zgodnje odnose z obema stranema;

Pojasnite svoje namere glede te konfliktne situacije;

Zagotovite si podporo.

Treba je jasno razumeti strukturo strani, vpletenih v konflikt.

Nejasno vodenje, notranji boji za moč in intenzivno rivalstvo lahko postanejo pomembna ovira pri reševanju konfliktov. Zelo pomembno je poznati neformalne voditelje in poznati ne le njihovo mnenje, temveč tudi stopnjo njihove pripravljenosti za aktivno sodelovanje v procesu reševanja konfliktov.

3. Vi kot kadrovik ste bili zadolženi za posredovanje povratnih informacij o delu enega od strokovnjakov oddelka. Nekaj ​​​​časa tega zaposlenega opazujete in ugotovite, da ima zaposleni dobre sposobnosti, vendar v nekaterih primerih ni kos delu, kar povzroča kritike. Povabiš ga k sebi, da se z njim pogovoriš o tem. Navedite osnovna pravila kritike, pokažite, kako boste strukturirali ta pogovor

"Kritika je blagoslov," je dejal Jurij Mukhin. Dejansko je brez kritike enostavno nemogoče napredovati. Nekdo mora opozoriti na pomanjkljivosti, ki jih je treba popraviti. Če kritiko obravnavate ustrezno in pravilno, lahko dosežete uspeh in s tem dosežete popolnost.

Kritika je motor napredka.

Nekateri verjamejo, da je kritika motor napredka, drugi, da je zlo. In v resnici?

Kritika (iz francoske besede critique, starogrške xyfykYu fEchnz »umetnost razstavljanja, presoje«). To je ena od oblik argumentacije v sporu, ugotavljanje protislovij, napak in njihova analiza.

Kritika vam pomaga videti svoje slabosti, vas spodbuja, sili, da se izboljšate, napredujete in vas pripravi na pozitivno razmišljanje.

Osnovna pravila kritike:

Preden kritizirate, morate poznati osnovna pravila kritiziranja, da ne boste naleteli na nevljudnost in v odgovor slišali: "Takšen sem." Tisti, ki kritizira, si vedno prizadeva, da bi naletel na jezo, tisti, ki je kritiziran, pa čuti željo, da bi se vrnil.

Obstaja ena univerzalna modrost za vse čase: "Prej pomisli kako odpreti usta". In ko gre za kritiko, morate dobro premisliti.

Bolje je molčati.

Eno najpomembnejših pravil kritike: "Bolje je molčati." Na primer, v takih situacijah:

Ko težava ne zadeva vas osebno ali vašega delovnega mesta.

Če ste v zadevi spora nesposobni oziroma niste seznanjeni z vsemi vidiki zadeve, o kateri teče spor Če je oseba, ki jo boste kritizirali, že dobila “navlako” s strani nadrejenih. in je spoznal vse.

Ste novi v ekipi in nimate dovolj avtoritete.

Zamer ne sme biti.

Ne sme biti žalitev - to je eno glavnih pravil kritike. Zdi se, da se mora človek, ko ga kritizirajo, veseliti: kritizira za dobro! V resnici se vse zgodi drugače. Večina ljudi kritiko dojema boleče, kot osebno žalitev, kritizirati ne sme človeka, temveč njegovo dejanje. Če rečete Mariji Ivanovni, ki nenehno zamuja v službo: Marija Ivanovna, ne znate organizirati svojega časa!«, bo seveda užaljena. In če vprašate, zakaj zamuja, navedite primer iz svojega življenja, spomnite se svojih napak. Vaša sodelavka bo čutila, da ji ne želite slabega in da se nimate za boljšega od nje. Navsezadnje vsak dela napake. Kritiko je najbolje izraziti iz oči v oči. Če kritizirate pred pričami, se lahko oseba poškoduje in začne jokati ali postane zelo agresivna.

Pohvala je orožje kritike.

Ko je človek živčen, ga ne smete kritizirati. Lahko postaneš nesramen. Psihologi svetujejo, da je treba osebo pred kritično pripombo pohvaliti. Pohvala je orožje kritike! A seveda ne s komerkoli. "Tatjana, izgledaš tako čudovito, ta obleka ti zelo pristaja," in nato začne kritizirati četrtletno poročilo. To ne bo delovalo! Bolje je začeti s pohvalo delovnih lastnosti: "Tatjana, vedno si s tako natančnostjo izpolnjevala poročila, kaj se je zgodilo tokrat?" Svojo kritično pripombo končajte tudi s pohvalo in zaupanjem nasprotniku. »Tanja, s svojimi izkušnjami, s svojim talentom boš zagotovo vse hitro uredila. V to sem 100% prepričan."

Ne spominjaj se starih napak.

»Nazadnje ste pozabili poklicati stranko, prejšnji teden ste bili nesramni do sodelavca, včeraj ste zamudili v službo,« očitate sodelavcu. Tega ne bi smel početi. To je bilo včeraj, predvčerajšnjim, pred enim mesecem in o tem se je že vse razpravljalo in kritiziralo. Pravila kritike pravijo, da tega ne smete storiti, ne spominjajte se starih napak. "Jezijo me," pravite. Umirite se in se spomnite ljudske modrosti: »Kdo se bo starega spomnil« ... Vedno poskušajte pustiti nasprotniku besedo, ne ustvarjajte srednjega veka, ko obtoženi ni imel volilne pravice.

Kako to popraviti in kaj storiti.

Najpomembnejše pravilo kritike se nanaša na razumevanje, kako popraviti napako in kaj storiti glede tega. Kritizirati je treba tako, da kritizirani kolega v srcu ne vrže: "Ti sam si nekdo, ki zna delati, dela, in kdo ne zmore, kritizira." Poskušati morate priznati svoje napake in napake osebe, ki jo kritizirate, nato pa se odločite, kako jih popraviti in kaj je treba storiti, da se to ne bi ponovilo.

Razločljiv pristop.

Ko kritizirate, ne smete očitati. Še posebej se skušaj izogniti splošnim očitkom, kot je: "Vsi slabo delate!" Morate kritizirati posebej in podrobno, pri čemer upoštevate osebne lastnosti svojega sodelavca. Vsak potrebuje diferenciran, torej individualen pristop. Ljudje smo si različni: nekomu je dovolj, da namigne, in takoj bo pohitel "kopati zemljo", drugi razume le jezik nespodobnosti, tretji pa lahko učinkuje le opomin.

Ne kriči od vrat.

Niste zadovoljni z delom zaposlenega, ga pokličite na preprogo. Samo ne vpijte od vrat in ne začnite kritizirati takoj, ko je odprl vrata vaše pisarne. Kritiko je treba začeti od daleč. Pozanimajte se, kako stvari potekajo, kako napreduje delo in mu šele nato povejte, s čim konkretno pri njegovem delu niste zadovoljni. Nato skupaj poiščite izhod.

Ta pogovor bom strukturiral takole:

Najpomembnejše pravilo" Ne kriči od vrat»

1. Začel bom s pravilom: " Pohvala je orožje kritike»

- "Tatjana, svoje delo vedno opravljaš tako natančno, kaj se je zgodilo tokrat?"

2. Naslednje pravilo: “ Kako popraviti in kaj storiti" Ugotoviti moramo razlog, zakaj ne deluje.

- "Tatjana, morda česa ne razumeš ali nimaš dovolj časa?"

Če ne razume, potem morate naročiti bolj izkušenemu zaposlenemu, da pomaga Tatjani ugotoviti to težavo. In če je razlog pomanjkanje časa, potem morate analizirati obseg tega zaposlenega, morda ima več dela kot drugi zaposleni, če je to razlog, potem morate delo razdeliti med zaposlene v oddelek.

3. In končajte pogovor s pravilom: " Pohvala je orožje kritike»Kritično pripombo morate tudi končati s pohvalo in zaupanjem nasprotniku.

- »Tanja, s svojimi izkušnjami, s svojim talentom boš zagotovo vse hitro popravila. V to sem 100% prepričan."

4. Med pregledom dela trgovin maloprodajnega podjetja so bile odkrite ponavljajoče se zamude pri delu nakladalca Vasiljeva I.P. in prodajalec Yakovenko S.A. V pojasnilu, naslovljenem na direktorja trgovine, je prodajalec Yakovenko S.A. navedla, da ima 2 majhna otroka, ki ju zjutraj odpelje v vrtec na drugi strani mesta, kar je razlog za zamudo; nakladač Vasiliev I.P. Prepričljivih razlogov za zamude v obrazložitvi ni navedel. Kaj naj vodja naredi v tej situaciji? Katere ekonomske, administrativne, socialno-psihološke metode je primerno uporabiti za vsakega zaposlenega. Razkrijte njihovo bistvo

Metode upravljanja osebja so načini vplivanja na time posameznih delavcev, da bi uskladili svoje dejavnosti v procesu delovanja organizacije.

Tradicionalno obstajajo tri skupine metod upravljanja osebja:

Administrativni;

Gospodarsko;

Socialno-psihološki.

Administrativne metode upravljanja osebja.

Skupina administrativnih metod temelji na uporabi moči in regulativne podpore delovni dejavnosti. Administrativne metode upravljanja se izvajajo v obliki organizacijskega in regulativnega vpliva.

Organizacijski učinek vključuje:

Organizacijska ureditev (razvoj predpisov o oddelkih, ki določajo njihove funkcije, pravice in odgovornosti, razvoj kadrovskih načrtov);

Organizacijska standardizacija (razvoj različnih standardov, na primer delovnih standardov (razredov, stopenj), standardov dobičkonosnosti, notranjih predpisov itd.);

Organizacijska in metodološka navodila (opisi del, metodološka navodila za opravljanje dela, delovna navodila ipd.).

Akti organizacijske ureditve organizacijska in metodološka navodila pa so normativna.

Upravni vpliv se izraža v obliki odredbe, navodila ali navodila, ki so pravni akti nenormativne narave. Objavljajo se z namenom zagotavljanja pravne veljave odločitvam uprave. Odredbe izdaja vodja organizacije, odredbe in navodila pa vodje oddelkov.

naročilo je pisna ali ustna zahteva vodje za rešitev določenega problema.

naročilo je pisna ali ustna zahteva, da podrejeni razrešijo posamezna vprašanja v zvezi z nalogo.

Ekonomske metode upravljanja osebja.

Ekonomske metode razumemo kot elemente gospodarskega mehanizma, ki zagotavlja delovanje in razvoj organizacije. Vloga ekonomskih metod upravljanja osebja je mobilizacija delovnih virov za doseganje določenega rezultata.

Najpomembnejša metoda pri tem je motivacija za delovno aktivnost, ki v večini primerov vključuje materialne spodbude delavcev. Glavni motivacijski dejavnik je običajno plača. Poleg tega je bistveno orodje za upravljanje s kadri sistem plačil, bonusov, ugodnosti ipd., ki dodatno ekonomsko vpliva na motivacijo zaposlenih. Ekonomske metode vključujejo tudi elemente socialne varnosti zaposlenih (na primer plačilo hrane, potovanja, počitka, zagotavljanje različnih vrst zavarovanja, vključno z zdravstvenim itd.).

Uporaba ekonomskih metod mora strogo temeljiti na njihovi povračilnosti. To pomeni, da naj bi vlaganje v materialne spodbude zaposlenih prineslo dobiček organizaciji z izboljšanjem kakovosti opravljenega dela v načrtovanem obdobju.

Socialne in psihološke metode upravljanja s kadri.

Socialne in psihološke metode upravljanja s kadri temeljijo na uporabi zakonov sociologije in psihologije in so sestavljene predvsem iz vplivanja na interese posameznika, skupine in kolektiva. Za vplivanje na posameznika se uporabljajo psihološke metode, za vplivanje na skupino ali kolektiv pa sociološke metode.

Najpomembnejši rezultati uporabe psiholoških metod so zmanjševanje psiholoških konfliktov (škandali, zamere, stres itd.), upravljanje kariernega razvoja na podlagi psiholoških značilnosti vsakega zaposlenega, zagotavljanje zdrave klime, ustvarjanje organizacijske kulture, ki temelji na normah vedenja in podoba idealnega zaposlenega.

Sociološke metode omogočajo ugotavljanje namena in mesta zaposlenih v timu, identifikacijo vodij, povezovanje motivacije z rezultati dela, zagotavljanje učinkovitih komunikacij in reševanje industrijskih konfliktov. Sociološke metode so tudi znanstvena orodja pri delu s kadri in vam omogočajo zbiranje potrebnih podatkov za izbor, ocenjevanje, razporejanje in usposabljanje kadrov ter sprejemanje premišljenih kadrovskih odločitev. Orodja socioloških metod vključujejo vprašalnike, intervjuje, sociometrično metodo, metodo opazovanja itd.

Metode upravljanja osebja lahko razvrstimo tudi na podlagi pripadnosti funkcijam upravljanja (standardizacija, načrtovanje, organizacija, koordinacija, spodbujanje, nadzor, analiza, računovodstvo). Metode, ki temeljijo na tej funkciji, so:

Zagotavljanje organizacije z osebjem;

Ocene osebja;

Organizacije plač;

Vodenje kariere;

Strokovno izobraževanje;

Upravljanje disciplinskih odnosov;

Zagotavljanje varnih delovnih pogojev.

Yakovenko S.A. bi moral to situacijo obravnavati v pogodbi o zaposlitvi ob zaposlitvi, tako da je bilo prvo opozorilo brez opomina.

Ali v skladu s členom 93 delovnega zakonika Ruske federacije. Honorarno delo

Delodajalec je dolžan določiti krajši delovni dan (izmeno) ali krajši delovni teden na zahtevo nosečnice, enega od staršev (skrbnika, skrbnika) z otrokom, mlajšim od štirinajst let (invalid). otrok, mlajši od osemnajst let)

(Člen 93 delovnega zakonika Ruske federacije) Pri delu s krajšim delovnim časom se plača zaposlenega izplača sorazmerno s časom dela ali glede na obseg dela, ki ga je opravil.

Tako ima pravico pisno zaprositi delodajalca s prošnjo, da ji določi krajši delovni dan, recimo 7 ali 7,5 ure, tako da se začne kasneje, pri čemer se upošteva čas, na katerega zamuja.

Pravna opredelitev.

V skladu s 4. delom čl. 189 delovnega zakonika Ruske federacije, notranji delovni predpisi - to je lokalni normativni akt, ki v skladu z delovnim zakonikom Ruske federacije in drugimi zveznimi zakoni ureja postopek zaposlovanja in odpuščanja delavcev, osnovne pravice, dolžnosti in odgovornosti strank pogodbe o zaposlitvi, delovni čas, čas počitka, spodbujevalni ukrepi, ki se uporabljajo za zaposlene, in kazni ter druga vprašanja urejanja delovnih razmerij pri tem delodajalcu. Torej začetek in konec dela, čas, predviden za počitek in odmore od dela itd.? so nujno določeni v pravilih.

Zamuda - odsotnost zaposlenega z delovnega mesta na začetku delovne izmene, nepravočasen nastop na delu po koncu odmora za počitek in hrano itd.? - delodajalec ima pravico razvrstiti kot disciplinsko kršitev, to je neizpolnjevanje ali nepravilno opravljanje delavca po njegovi krivdi s strani zaposlenega (1. del 192. člena delovnega zakonika Ruske federacije).

Treba je opozoriti, da delodajalec ni dolžan, ampak ima le pravico, kaznovati zaposlene zaradi kršitve delovne discipline. Če delodajalec namerava uveljavljati to pravico, mu pri izreku disciplinske sankcije, ki ga vodijo norme 5. dela čl. 192 zakonika o delu Ruske federacije, je treba upoštevati resnost storjenega prekrška, okoliščine, v katerih je bilo storjeno, in tudi ne pozabiti na prejšnje vedenje zaposlenega in njegov odnos do dela.

Ustrezna kazen

Ker je zamuda disciplinski prekršek, lahko povzroči disciplinski ukrep. 192. člen zakonika o delu Ruske federacije določa naslednje vrste disciplinskih sankcij:

Komentar;

Ukor;

Odpoved iz ustreznih razlogov.

Če zaposleni predhodno ni kršil delovne discipline, se lahko kaznuje za zamudo z izrekom opomina ali opomina. Postopek za uporabo disciplinskih sankcij je opredeljen v 2. čl. 193 delovnega zakonika Ruske federacije. V skladu s prvim delom tega člena mora delodajalec pred uveljavitvijo disciplinske sankcije od zamudnika zahtevati pisno pojasnilo. Da bi delodajalec pozneje imel možnost potrditi skladnost s postopkom za disciplinsko odgovornost zaposlenega, ki ga določa zakon, je priporočljivo zahtevati takšno obrazložitev v pisni obliki (Priloga 1).

Delavca je treba seznaniti z obvestilom o potrebi po pisni obrazložitvi storjenega prekrška (zamude). Če zamudnik noče prejeti tega obvestila, je treba sestaviti ustrezen akt (Priloga 2).

Če po dveh delovnih dneh zaposleni ne poda navedenega pojasnila, se sestavi akt o zavrnitvi pojasnil v zvezi z zamudo na delo.

V skladu z 2. delom čl. 193 zakonika o delu Ruske federacije, če delavec ne poda pojasnila, ni ovira za uporabo disciplinske sankcije. Vendar dokler kršitelj delovne discipline ne prejme pojasnila ali ustrezen akt ni sestavljen v rokih, ki jih je določil zakonodajalec, zoper zaposlenega ni mogoče uporabiti disciplinskih ukrepov.

Bibliografija

E.L. Dracheva L.I. Yulikov "Management" Učbenik za študente. Institucijsko okolje. prof. izobraževanje. Založniški center "Akademija" 2002 2. izdaja.

A. H. Meskon "Osnove managementa" 1992.

http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=10609

Objavljeno na Allbest.ru

Podobni dokumenti

Glavne metode upravnega in pravnega vpliva na osebje. Analiza socialno-psiholoških metod, ki se uporabljajo v podjetju Palmetta LLC, in priporočila za povečanje učinkovitosti njihove uporabe. Učinkovitost metod ekonomskega upravljanja.

poročilo o praksi, dodano 26.02.2013


Bistvo koncepta konflikta v kontekstu managementa, njegove vrste in vzroki za nastanek v organizaciji. Vzorci razvoja konfliktnega procesa in njegove posledice. Metode obvladovanja konfliktov. Splošni algoritmi za vplivanje na konfliktno situacijo.

tečajna naloga, dodana 09.05.2014


Preučevanje načel in glavnih problemov nameščanja kadrov. Vzroki in načini odprave konfliktov v delovni sili. Značilnosti administrativnih, ekonomskih in socialno-psiholoških metod upravljanja s kadri v organizaciji.

diplomsko delo, dodano 12.4.2011


Klasifikacija metod vodenja v organizaciji in ocena njihove učinkovitosti. Socialni in psihološki vidiki upravljanja s kadri in načini vplivanja nanje. Posebnosti dejavnosti Odema JSC, prednosti in slabosti sistema spodbud.

diplomsko delo, dodano 22.06.2009


Teoretična analiza narave in bistva konflikta v organizaciji, njegova klasifikacija, vzroki in posledice. Značilnosti metod obvladovanja konfliktov v organizaciji. Praktični študij stopnje konflikta in iskanje rezerv za obvladovanje konflikta.

tečajna naloga, dodana 31.05.2010


Bistvo upravljavskih odločitev in zahteve zanje. Koncept in klasifikacija metod upravljanja osebja organizacije, značilnosti upravnih, ekonomskih in socialno-psiholoških metod. Analiza vodstvene strukture in kadrovskega števila.

predmetno delo, dodano 17.11.2011


Analiza narave, vzrokov in klasifikacije konfliktov v organizaciji. Pregled socialno-psiholoških metod preprečevanja konfliktov. Preprečevanje konfliktnih situacij na organizacijski in vodstveni ravni. Načini obvladovanja konflikta.

predstavitev, dodana 3.7.2016


Značilnosti in sestava upravnih, ekonomskih in socialno-psiholoških metod upravljanja osebja, značilnosti njihove uporabe. Vrste struktur upravljanja proizvodnje. Organizacijska struktura podjetja, področje dejavnosti in prodajni trgi.

tečajna naloga, dodana 01.10.2012


Preučevanje bistva procesa kadrovskega načrtovanja v sodobni organizaciji. Značilnosti metod načrtovanja potreb po človeških virih. Organizacijska struktura službe za upravljanje s kadri. Ekonomske metode upravljanja osebja.

povzetek, dodan 01.05.2015


Administrativne metode upravljanja. Organizacijski in upravni vplivi, materialna, disciplinska in upravna odgovornost, kazni kot metode upravljanja. Učinkovitost metod vodenja v odvisnosti od klime v organizaciji.